管理学之人力资源管理培训.ppt

《管理学之人力资源管理培训.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学之人力资源管理培训.ppt（74页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、人力资源管理人力资源管理1.1.人力资源人力资源 (1)(1)资源：经济学把可以投入到生产中去创造财富的生产条资源：经济学把可以投入到生产中去创造财富的生产条件统称为资源。件统称为资源。(2)(2)人力资源：指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。人力资源：指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。二、二、2121世纪人力资源管理十大发展趋势世纪人力资源管理十大发展趋势人才竞争日益激烈化；人才竞争日益激烈化；人力资源管理战略化；人力资源管理战略化；人力资源经理职业化；人力资源经理职业化；组织结构设计多变化；组织结构设计多变化；培训开发功能战略化；培训开发功能战略化；员工企业发展同步化；员工企业发

2、展同步化；工作衡量标准效率化；工作衡量标准效率化；薪酬激励计划长期化；薪酬激励计划长期化；核心竞争能力知识化；核心竞争能力知识化；企业文化管理价值化。企业文化管理价值化。二、人力资源计划的内容二、人力资源计划的内容总规划总规划 ；人员补充计划；人员补充计划；人员分配计划人员分配计划 ；人员接替和提升计划；人员接替和提升计划；教育培训计划教育培训计划 ；工资激励计划工资激励计划 ；劳动关系计划劳动关系计划 ；退休解聘计划退休解聘计划。三、人力资源计划的种类三、人力资源计划的种类按时间划分：长期计划、中期计划、短期计划。按时间划分：长期计划、中期计划、短期计划。按性质划分：战略计划、战术计划、管理

3、计划。按性质划分：战略计划、战术计划、管理计划。按范围划分：整体计划、部门计划、项目计划。按范围划分：整体计划、部门计划、项目计划。四、人力资源计划的步骤四、人力资源计划的步骤1.1.分析人力资源计划的基础条件：外部因素和内部因素。分析人力资源计划的基础条件：外部因素和内部因素。.分析组织现有的人力资源状况；分析组织现有的人力资源状况；.对组织的人力资源状况进行预测；对组织的人力资源状况进行预测；.制定人力资源计划；制定人力资源计划；5.5.设置人力资源计划的反馈系统和控制系统。设置人力资源计划的反馈系统和控制系统。五、影响人力资源计划的因素五、影响人力资源计划的因素内部因素：内部因素：()企

4、业目标的变化；企业目标的变化；()员工素质的变化；员工素质的变化；()组织形式的变化；组织形式的变化；()企业最高领导层的理念。企业最高领导层的理念。外部因素：外部因素：()劳动力市场的变化；劳动力市场的变化；()政府相关政策的变化；政府相关政策的变化；()行业发展状况变化。行业发展状况变化。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述一、工作分析的含义工作分析的含义 工作分析是指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完工作分析是指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。成这一工作需要什么样的行为的过程。工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。工作分析由两大部分组

5、成：工作描述和工作说明书。1.1.工作描述工作描述工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特点，主要包工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：括以下几个方面：(1)(1)工作名称的描述；工作名称的描述；(2)(2)工作内容的描述；工作内容的描述；(3)(3)工作条件的描述；工作条件的描述；(4)(4)工作社会环境的描述；工作社会环境的描述；(5)(5)聘用条件的描述。聘用条件的描述。2.2.工作说明书工作说明书工作说明书主要说明的是从事某项工作的人员必须具备的生理工作说明书主要说明的是从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求，主要包括以下几个方面：要求和心

6、理要求，主要包括以下几个方面：(1)(1)一般要求；一般要求；(2)(2)生理要求；生理要求；(3)(3)心理要求。心理要求。二、工作分析在人力资源管理过程中的作用二、工作分析在人力资源管理过程中的作用 1.1.有利于人力资源规划；有利于人力资源规划；2.2.有利于人员招募与筛选；有利于人员招募与筛选；3.3.有利于绩效评估；有利于绩效评估；4.4.有利于员工培训与开发；有利于员工培训与开发；5.5.有利于合理确定工资报酬；有利于合理确定工资报酬；6.6.有利于职业生涯规划。有利于职业生涯规划。三、工作分析的步骤三、工作分析的步骤 1.1.准备阶段；准备阶段；2.2.调查阶段；调查阶段；3.3

7、.分析阶段；分析阶段；4.4.完成阶段。完成阶段。第二节第二节 工作分析信息收集方法工作分析信息收集方法一、利用已有的资料；一、利用已有的资料；二、问卷法；二、问卷法；三、观察法；三、观察法；四、采访法；四、采访法；五、工作实践法；五、工作实践法；六、典型事例法。六、典型事例法。第三节第三节 工作描述和工作说明书的编写工作描述和工作说明书的编写一、工作分析表一、工作分析表二、工作描述和工作说明书实例二、工作描述和工作说明书实例 实战要点：实战要点：6W1H6W1H职务职务(工作工作)分析公式。分析公式。WHOWHO：谁来完成这项职务：谁来完成这项职务(工作工作)；WHATWHAT：这项职务：这

8、项职务(工作工作)具体做什么事情；具体做什么事情；WHENWHEN：职务：职务(工作工作)时间的安排；时间的安排；WHEREWHERE：职务：职务(工作工作)地点在哪里；地点在哪里；WHYWHY：他为什么职务：他为什么职务(工作工作)(职务的意义是什么职务的意义是什么)；For WHOFor WHO：他在为谁职务：他在为谁职务(工作工作)；HOWHOW：它是如何职务：它是如何职务(工作工作)的。的。第一节第一节 员工招聘员工招聘一、员工招聘概述一、员工招聘概述 1.1.员工招聘的宗旨员工招聘的宗旨 “在合适的时候将合适的人员安置到合适的岗位在合适的时候将合适的人员安置到合适的岗位”。2.2.员

9、工招聘的含义员工招聘的含义 招聘是为了实现企业目标和完成任务，由人力资源部门和其他招聘是为了实现企业目标和完成任务，由人力资源部门和其他部们按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需的人力资部们按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需的人力资源的过程。源的过程。3.3.招聘的原因：招聘的原因：(1)(1)新的企业或组织成立；新的企业或组织成立；(2)(2)企业或组织发展了，规模扩大；企业或组织发展了，规模扩大；(3)(3)现有的岗位空缺；现有的岗位空缺；(4)(4)现有岗位上的人员不称职；现有岗位上的人员不称职；(5)(5)突发的雇员离职造成的缺员补充；突发的雇员离职造成的缺员补充；(6

10、)(6)岗位原有的人员晋升了，形成空缺；岗位原有的人员晋升了，形成空缺；(7)(7)机构调整时的人员流动；机构调整时的人员流动；(8)(8)人才储备，供将来发展之需；人才储备，供将来发展之需；(9)(9)为使企业经营理念更具活力，必须从外面招聘新的人员。为使企业经营理念更具活力，必须从外面招聘新的人员。4.4.招聘的意义：招聘的意义：作为人才输入环节的招聘的重要意义不言而喻，说其关系作为人才输入环节的招聘的重要意义不言而喻，说其关系到企业的生死存亡也不为过。到企业的生死存亡也不为过。5.5.招聘的原则：招聘的原则：(1)(1)双向选择；双向选择；(2)(2)平等竞争；平等竞争；(3)(3)效率

11、优先；效率优先；(4)(4)遵守法律；遵守法律；(5)(5)因事设人；因事设人；(6)(6)适人适位；适人适位；(7)(7)任人唯贤。任人唯贤。二、员工招聘的一般程序二、员工招聘的一般程序用人单位申请用人单位申请寻找人选寻找人选预甄预甄上岗上岗同意接收同意接收面试面试向应聘者建议向应聘者建议其它机会或取其它机会或取消消拒绝拒绝三、员工招聘的途径三、员工招聘的途径 1.1.外部招聘：外部招聘：(1)(1)广告；广告；(2)(2)学校；学校；(3)(3)职业中介机构；职业中介机构；(4)(4)互联网招聘网站；互联网招聘网站；(5)(5)熟人介绍；熟人介绍；(6)(6)特别招聘。特别招聘。2.2.内

12、部招聘内部招聘(1)(1)内部招聘对象的主要来源内部招聘对象的主要来源 a.a.提升；提升；b.b.调用；调用；c.c.内部公开招聘；内部公开招聘；d.d.内部人员重新聘用。内部人员重新聘用。(2)(2)内部招聘的主要方法内部招聘的主要方法 a.a.布告法；布告法；b.b.推荐法；推荐法；c.c.档案法。档案法。注意：已在企业任职的雇员作为一个非常重要的招聘来源往注意：已在企业任职的雇员作为一个非常重要的招聘来源往往被人忽视。往被人忽视。3 3、外部招聘和内部招聘的比较、外部招聘和内部招聘的比较外部招聘的优点：外部招聘的优点：(1)(1)外聘人员具有外聘人员具有“外来优势外来优势”；(2)(2

13、)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；(3)(3)能够为企业带来新鲜空气；能够为企业带来新鲜空气；(4)(4)树立企业形象的好机会。树立企业形象的好机会。外部招聘的局限性：外部招聘的局限性：(1)(1)外聘人员不熟悉组织流程；外聘人员不熟悉组织流程；(2)(2)企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；(3)(3)对内部员工的积极性造成打击。对内部员工的积极性造成打击。内部招聘的优点内部招聘的优点 (1)(1)有利于激励士气和提高工作绩效；有利于激励士气和提高工作绩效；(2)(2)对组织目标更有认同感，更不容易辞职；对组

14、织目标更有认同感，更不容易辞职；(3)(3)激发员工长期观点考虑问题；激发员工长期观点考虑问题；(4)(4)比较安全，因为已经有了较长期的考验；比较安全，因为已经有了较长期的考验；(5)(5)适应过程较短，需要的培训也更少。适应过程较短，需要的培训也更少。内部招聘的局限性内部招聘的局限性 (1)(1)如果申请未获批准，则容易挫伤积极性；如果申请未获批准，则容易挫伤积极性；(2)(2)从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容易不太满意；从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容易不太满意；(3)(3)最大的弊端是近亲繁殖。最大的弊端是近亲繁殖。四、招聘甄选四、招聘甄选 1.1.招聘甄选是一个在资格

15、审查、初选、面试、考试、测验、体招聘甄选是一个在资格审查、初选、面试、考试、测验、体检等不同环节、不断淘汰不符合要求者，最后确定最合适人选的检等不同环节、不断淘汰不符合要求者，最后确定最合适人选的复杂过程。复杂过程。2.2.招聘甄选的方法招聘甄选的方法(1)(1)知识测试；知识测试；(2)(2)面试；面试；(3)(3)情景模拟；情景模拟；(4)(4)心理测试心理测试(1)(1)知识测试知识测试 知识测试了解应聘者是否了解应聘岗位所需要的一定的知知识测试了解应聘者是否了解应聘岗位所需要的一定的知识与技能。有三种类型：识与技能。有三种类型：a.a.综合知识测试；综合知识测试；b.b.专业知识测试；

16、专业知识测试；c.c.辅助技能测试。辅助技能测试。思考：知识测试的优点与缺点及应对策略。思考：知识测试的优点与缺点及应对策略。(2)(2)面试面试 面试是一种运用范围广泛、方法灵活、收集信息量大、简面试是一种运用范围广泛、方法灵活、收集信息量大、简便且技巧性很强的人员素质测评技术。便且技巧性很强的人员素质测评技术。所谓面试，是指一种经过精心设计，在特定场景下，以面对所谓面试，是指一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为手段，由表及里测评应试者有关素质的方式。面的交谈与观察为手段，由表及里测评应试者有关素质的方式。a.a.面试的准备面试的准备 确认工作描述与工作说明书的内容、澄清不

17、明确的地方；确认工作描述与工作说明书的内容、澄清不明确的地方；确定面谈的目的、时间和地点；确定面谈的目的、时间和地点；认真阅读应聘者的所有背景材料；认真阅读应聘者的所有背景材料；列出面谈中所需了解的问题和所需确定的问题；列出面谈中所需了解的问题和所需确定的问题；设计问题的提问方法并考虑免谈中可能遇到的问题；设计问题的提问方法并考虑免谈中可能遇到的问题；准备需要提供给应聘者的资料；准备需要提供给应聘者的资料；制定面试所需要的各种表格。制定面试所需要的各种表格。b.b.面试的类型面试的类型 结构性面试与非结构性面试；结构性面试与非结构性面试；单独面试与集体面试；单独面试与集体面试；答辩会。答辩会。

18、c.c.面试者的技巧面试者的技巧 充分的面试准备；充分的面试准备；问题设计和发问的技巧；问题设计和发问的技巧；沟通技巧；沟通技巧；把握面试过程的技巧；把握面试过程的技巧；结束面谈的技巧。结束面谈的技巧。d.d.面试中常见的偏差面试中常见的偏差 闪电式判断；闪电式判断；联想效应的偏见；联想效应的偏见；主试者的主动诱导行为；主试者的主动诱导行为；评分标准的不客观和不统一；评分标准的不客观和不统一；忽视被试者的非语言行为；忽视被试者的非语言行为；太多或太少的面谈；太多或太少的面谈；主试者缺乏良好的语言表达能力；主试者缺乏良好的语言表达能力；从众效应；从众效应；被试者的次序影响；被试者的次序影响；(3

19、)(3)情景模拟情景模拟情景模拟就是让应聘者模拟承担所要应聘的职位，在模拟的工作情景模拟就是让应聘者模拟承担所要应聘的职位，在模拟的工作情境中处理与该职位相关的各种问题。情境中处理与该职位相关的各种问题。(4)(4)心理测试心理测试 心理测试是用心理学的方法来测量应聘者的智力水平和个性心理测试是用心理学的方法来测量应聘者的智力水平和个性差异的一种方法。心理测试主要有：差异的一种方法。心理测试主要有：a.a.智力测试智力测试 b.b.个性测试个性测试 c.c.特殊能力测试特殊能力测试五、最终筛选与录用五、最终筛选与录用 在筛选与录用决策中，要完成的工作有以下几个方面：在筛选与录用决策中，要完成的

20、工作有以下几个方面：1 1、资料查证、资料查证 2 2、补充信息、补充信息 3 3、最终筛选、最终筛选 4 4、录用、录用六、招聘工作评估六、招聘工作评估 1 1、招聘成本评估、招聘成本评估 2 2、录用人员评估、录用人员评估第二节第二节 员工职业生涯发展员工职业生涯发展一、员工的职业生涯和职业一、员工的职业生涯和职业1 1、职业生涯、职业生涯 职业生涯是员工个人职业的发展历程，包括员工职业生活的职业生涯是员工个人职业的发展历程，包括员工职业生活的内容、职业生活的方式和职业发展的阶段。内容、职业生活的方式和职业发展的阶段。2 2、员工的职业、员工的职业(1)(1)职业类型职业类型 MIT MI

21、T人才教授指出，职业定位可以分为以下五类：人才教授指出，职业定位可以分为以下五类：a.a.技术型技术型 b.b.管理型管理型 c.c.创造型创造型 d.d.独立型独立型 e.e.安全型安全型(2)(2)职业选择的要素职业选择的要素 a.a.职业技能职业技能 b.b.择业意向择业意向 c.c.职业信息职业信息 d.d.职业岗位职业岗位二、员工职业生涯的发展阶段二、员工职业生涯的发展阶段 萨萨珀珀把把整整个个职职业业生生涯涯分分为为探探索索阶阶段段、立立业业和和发发展展阶阶段段、维持阶段和衰退阶段四个阶段，人在不同阶段有不同追求。维持阶段和衰退阶段四个阶段，人在不同阶段有不同追求。三、员工职业生涯

22、规划三、员工职业生涯规划1 1、职业生涯规划的概念：、职业生涯规划的概念：它是个人发展与企业发展相结合，对决定个人职业生涯的它是个人发展与企业发展相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并提供设计、规划、执行、主客观因素进行分析、总结和测定，并提供设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的评估和反馈的过程，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致。战略目标相一致。2 2、职业生涯规划的意义、职业生涯规划的意义 对组织来讲：对组织来讲：组织的发展需要员工工作能力和素质的提高组织的发展需要员工工作能力和素质的提高新员工的到来需要加强职业生

23、涯管理新员工的到来需要加强职业生涯管理组织需要有价值和适应性强的员工以保障竞争的需要组织需要有价值和适应性强的员工以保障竞争的需要 留住员工，尤其是那些最优秀的员工留住员工，尤其是那些最优秀的员工 对员工来讲：对员工来讲：职业生涯规划与发展是员工自己的责任职业生涯规划与发展是员工自己的责任职业生涯发展需要进行规划和战略管理职业生涯发展需要进行规划和战略管理将员工个人职业生涯发展目标与公司目标保持一致将员工个人职业生涯发展目标与公司目标保持一致不断学习以适应技术发展和社会变化的需要不断学习以适应技术发展和社会变化的需要 3、职业生涯管理发展图示、职业生涯管理发展图示组织发展目标组织发展目标员工个

24、人发展目标员工个人发展目标职业生涯发展目标职业生涯发展目标目标：追求自我实现目标：追求自我实现自我适性评价自我适性评价未来职务设计未来职务设计生涯发展规划生涯发展规划自我启发、成长自我启发、成长员工个人需求员工个人需求目标：有效活用人才把握人才需求动向把握人才需求动向实现量才实用目标实现量才实用目标计划性人才培育计划性人才培育掌握经营策略重点掌握经营策略重点组织发展需求员工个人不断成长员工个人不断成长组织不断发展组织不断发展第一节第一节 绩效评估及其作用绩效评估及其作用一、绩效的含义和特点一、绩效的含义和特点 1 1、一般来说，绩效是指一个组织或个人为了达到目标而采取、一般来说，绩效是指一个组

25、织或个人为了达到目标而采取的各种行为的结果。绩效又分为组织绩效和员工绩效。的各种行为的结果。绩效又分为组织绩效和员工绩效。2 2、绩效的特点、绩效的特点 (1)(1)多因性多因性 (2)(2)动态性动态性 (3)(3)多位性多位性二、绩效评估的含义二、绩效评估的含义 绩效评估也叫绩效考核，是组织依照预先确定的标准和一绩效评估也叫绩效考核，是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的考核方法，按照考核的内容和标准，定的考核程序，运用科学的考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象对考核对象(员工员工)的工作能力、工作成绩进行定期或不定期的的工作能力、工作成绩进行定期或不定期的考察和评价。

26、考察和评价。三、绩效评估的作用三、绩效评估的作用 1 1、为组织制定人力资源政策提供依据；、为组织制定人力资源政策提供依据；2 2、是组织对员工的岗位调配、升迁和淘汰的重要依据；、是组织对员工的岗位调配、升迁和淘汰的重要依据；3 3、是组织建立合理的薪酬制度和进行新酬管理的依据；、是组织建立合理的薪酬制度和进行新酬管理的依据；4 4、培育竞争机制，强化激励机制；、培育竞争机制，强化激励机制；5 5、发现优秀人才，促进人才的合理开发；、发现优秀人才，促进人才的合理开发；6 6、发现组织中存在的问题。、发现组织中存在的问题。四、传统人事考核和现代绩效评估的区别四、传统人事考核和现代绩效评估的区别

27、传统人事考核传统人事考核 现代绩效评估现代绩效评估 单向的单向的 双向的双向的 注重性格注重性格 注重结果注重结果 注重惩罚注重惩罚 注重改善注重改善 主管象法官主管象法官 主管象教练主管象教练 将传统得人事考核制度转变为现代的企业绩效评估制度，是将传统得人事考核制度转变为现代的企业绩效评估制度，是当前人力资源管理的一项基本工作当前人力资源管理的一项基本工作第二节第二节 绩效评估的过程绩效评估的过程一、绩效评估的程序一、绩效评估的程序 1 1、绩效评估的准备、绩效评估的准备 (1)(1)制定评估计划制定评估计划 (2)(2)确定评估人员确定评估人员 (3)(3)准备评估条件准备评估条件 (4)

28、(4)公布评估信息公布评估信息 2 2、确定绩效评估标准、确定绩效评估标准 有效的绩效考评标准的特征有效的绩效考评标准的特征 (1)(1)标准基于工作而非基于员工；标准基于工作而非基于员工；(2)(2)标准是适度的；标准是适度的；(3)(3)标准要尽可能具体而且可以衡量；标准要尽可能具体而且可以衡量；(4)(4)标准要经过沟通而制定；标准要经过沟通而制定；(5)(5)标准应有时间限制；标准应有时间限制；(6)(6)标准必须是为人所知的；标准必须是为人所知的；(7)(7)标准是可以改变的；标准是可以改变的；(8)(8)标准必须具有意义。标准必须具有意义。3 3、绩效评估、绩效评估 (1)(1)员

29、工自我评估员工自我评估 (2)(2)评估者对被评估者进行评估评估者对被评估者进行评估 4 4、绩效评估反馈、绩效评估反馈 很多管理者往往忽略这一环节。评估反馈是一门艺术。很多管理者往往忽略这一环节。评估反馈是一门艺术。(1)(1)绩效评估意见认可绩效评估意见认可 (2)(2)绩效评估面谈绩效评估面谈 5 5、制定绩效改进计划、制定绩效改进计划 管理者与员工一起制定员工的绩效改进计划是绩效评估中管理者与员工一起制定员工的绩效改进计划是绩效评估中极为重要的一个环节。极为重要的一个环节。6 6、绩效评估的审核、绩效评估的审核 通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效评估情通常是指人力资源管理部门

30、对整个组织的员工绩效评估情况进行审核。况进行审核。主要包括：审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、主要包括：审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面。审核评估文件、审核评估结果等五个方面。二、造成绩效评估误差的因素二、造成绩效评估误差的因素主要有：环境因素、绩效标准因素、评估者因素和被评估者因素。主要有：环境因素、绩效标准因素、评估者因素和被评估者因素。这里我们着重谈一下考评者易陷入的误区这里我们着重谈一下考评者易陷入的误区:(1)(1)晕轮效应晕轮效应;(2)(2)首因效应和近因效应首因效应和近因效应;(3)(3)趋中误差趋中误差;(4)(4)从众心理从

31、众心理;(5)(5)相似性错误相似性错误;(6)(6)对比效应对比效应;(7)(7)文化效应文化效应;(8)(8)推理错误推理错误;(9)(9)单一标准单一标准.第三节第三节 绩效评估的方法绩效评估的方法一、主观考评一、主观考评 主观考评通常是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标主观考评通常是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者的经验判断。优点是经济省时，但缺点是准，主要依赖于考评者的经验判断。优点是经济省时，但缺点是随意性较大，因考评者的主观因素导致考核结果产生误差。随意性较大，因考评者的主观因素导致考核结果产生误差。1 1、描述法、描述法 2 2、排列法、排列法 3

32、 3、对比法、对比法 4 4、强制分类法、强制分类法二、客观考评二、客观考评 1、量表评估法、量表评估法 2、目标考核法：是目前较流行的一种考评方法。、目标考核法：是目前较流行的一种考评方法。上下级制定工作目标上下级制定工作目标 员工按照目标工作员工按照目标工作 工作绩效考评结果工作绩效考评结果 对员工工作进行分析对员工工作进行分析三、三、360360度绩效反馈系统度绩效反馈系统 1 1、谁来从事绩效评估？谁来从事绩效评估？上级主管上级主管 客户或服务对象客户或服务对象 被评估者被评估者 相关的同事或合作者相关的同事或合作者 下属下属 2、360度绩效反馈系统的优缺点度绩效反馈系统的优缺点第四

33、节第四节 绩效评估面谈绩效评估面谈 必须记住：必须记住：在在考考评评完完成成后后一一定定要要与与员员工工进进行行面面谈谈，将将绩绩效效考考评评的的结结果果反反馈馈给给员员工工，给给员员工工机机会会可可以以为为自自己己做做出出辩辩解解。通通过过与与员员工工的的沟沟通通使使得得绩绩效效考考评评工工作作在在员员工工的的支支持持、理理解解和和合合作作中中完完成成。在在传传统统的的人人事事考考核核中中，考考核核结结果果不不必必让让员员工工了了解解，也也没没有有绩绩效效评评估估面面谈谈。而而现现代代人人力力资资源源管管理理强强调调员员工工参参与与，目目的的在在于于改改善善员员工工的的未未来来工工作作，促促

34、进进他他们们的的未未来来发发展展。因因此此，绩绩效效评评估估面面谈谈成成为为绩绩效效评评估估过程中极为重要的步骤。过程中极为重要的步骤。一、绩效评估面谈的准备一、绩效评估面谈的准备 1 1、确定面谈者、确定面谈者 2 2、收集与分析信息、收集与分析信息 3 3、起草绩效评估面谈提纲、起草绩效评估面谈提纲 4 4、选择面谈的时间、地点并通知面谈对象、选择面谈的时间、地点并通知面谈对象二、面谈技巧二、面谈技巧营造融洽的气氛；营造融洽的气氛；要以理服人；要以理服人；注意说话的技巧；注意说话的技巧；鼓励员工多说话；鼓励员工多说话；倾听而不要打岔；倾听而不要打岔；避免与对方发生冲突；避免与对方发生冲突；

35、集中在未来而非既往；集中在未来而非既往；该结束时立刻停止；该结束时立刻停止；以积极的方式结束面谈。以积极的方式结束面谈。三、绩效结果的运用三、绩效结果的运用 1、员工绩效状况分类、员工绩效状况分类 工工 高高 骨干型骨干型 核心型核心型 作作 绩绩 效效 低低 僵化型僵化型 问题型问题型 低低 高高 变化发展的潜力变化发展的潜力 2 2、对策、对策 1)1)对于核心型员工，应当予以相当大强度的奖励、提薪、晋升；对于核心型员工，应当予以相当大强度的奖励、提薪、晋升；2)2)对于骨干型员工，应当给与激励和一定的提薪、晋升；对于骨干型员工，应当给与激励和一定的提薪、晋升；3)3)对于问题型员工，应当

36、加强培训，予以调整和帮助；对于问题型员工，应当加强培训，予以调整和帮助；4)4)对于僵化型员工，要做区分，果断决策。对于僵化型员工，要做区分，果断决策。思考题：思考题：1.1.关键概念：绩效关键概念：绩效 绩效评估绩效评估.简述题：简述题：(1)(1)员工绩效评估为什么不同于传统的人事考核？员工绩效评估为什么不同于传统的人事考核？(2)(2)何为何为360360度绩效评估反馈系统？如何实施？度绩效评估反馈系统？如何实施？(3)(3)你是如何理解绩效评估面谈的？你是如何理解绩效评估面谈的？3.3.讨论题：讨论题：造成绩效评估不准确的因素有哪些？应当如何改进？造成绩效评估不准确的因素有哪些？应当如

37、何改进？第一节第一节 员工薪酬概述员工薪酬概述现在，薪酬体系在新的形势下已有了一些新的变化。现在，薪酬体系在新的形势下已有了一些新的变化。第一个发展趋势企业在薪酬设计上要考虑：一是现实的激励；二第一个发展趋势企业在薪酬设计上要考虑：一是现实的激励；二是要考虑长期的报酬计划，让员工能留得住，能在企业长期发展。是要考虑长期的报酬计划，让员工能留得住，能在企业长期发展。第二个趋势就是要考虑人工成本的绝对值在提高，相对值要下降第二个趋势就是要考虑人工成本的绝对值在提高，相对值要下降才行。才行。第三个趋势就是薪酬水平已成为企业竞争力的一个标杆，因此薪第三个趋势就是薪酬水平已成为企业竞争力的一个标杆，因此

38、薪酬设计对外要有竞争力，对内要有激励性。酬设计对外要有竞争力，对内要有激励性。一、薪酬的概念一、薪酬的概念 1 1、工资：是企业薪酬的主要形式，是企业依据国家的法律规定和、工资：是企业薪酬的主要形式，是企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式直接支付给雇员的劳动报酬。劳动合同，以货币形式直接支付给雇员的劳动报酬。狭义的工资：指基本工资或标准工资。狭义的工资：指基本工资或标准工资。广义的工资：包括基本工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等。广义的工资：包括基本工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等。2 2、薪酬：员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式、薪酬：员工从事某个企业所需要的劳动，而

39、得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。可见，薪酬与各种意义上的工资概念都不尽相同，它的涵盖面比可见，薪酬与各种意义上的工资概念都不尽相同，它的涵盖面比工资要广得多。薪酬的货币形式即为广义的工资，工资所不包含的，工资要广得多。薪酬的货币形式即为广义的工资，工资所不包含的，是非货币形式的薪酬。是非货币形式的薪酬。二、薪酬的结构二、薪酬的结构 美国薪酬管理专家乔奇等人认为：薪酬是指员工从组织美国薪酬管理专家乔奇等人认为：薪酬是指员工从组织所得到的金钱和各种形式服务和福利，它作为给员工的劳动回所得到的金钱和各种形式服

40、务和福利，它作为给员工的劳动回报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。所以，薪酬既包括货报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。所以，薪酬既包括货币形式的币形式的“财务回报财务回报”，也包括非货币形式的各种各样的福利，也包括非货币形式的各种各样的福利等。，是组织对员工回报或报酬的一个组成部分。等。，是组织对员工回报或报酬的一个组成部分。全面的薪酬全面的薪酬 外外 基本薪酬基本薪酬(工资工资)在在 奖励薪酬奖励薪酬(奖金奖金)薪薪 附加薪酬附加薪酬(津贴津贴)酬酬 员工福利员工福利 内内 在在 精神满足和奖励精神满足和奖励 薪薪 各种机会各种机会 酬酬 从员工薪酬的变动性来看，员工薪酬可以分为不变薪酬和

41、可变从员工薪酬的变动性来看，员工薪酬可以分为不变薪酬和可变薪酬：薪酬：员工薪酬员工薪酬 不变薪酬不变薪酬 可变薪酬可变薪酬 基本薪金基本薪金 绩效薪酬绩效薪酬 红利红利 股票期权计划股票期权计划 短期薪酬短期薪酬 长期薪酬长期薪酬 三、薪酬的作用三、薪酬的作用 1 1、保障作用、保障作用 2 2、激励作用、激励作用 3 3、调节作用、调节作用 4 4、综合发挥薪酬的两大作用、综合发挥薪酬的两大作用四、薪酬的影响因素四、薪酬的影响因素 外外 国家或地方法规和政策国家或地方法规和政策 企业的经济实力企业的经济实力 内内 部部 员员 部部 影影 劳动力市场供求劳动力市场供求 工工 企业发展目标和规划

42、企业发展目标和规划 影影 响响 薪薪 响响 因因 行业工资平均水平行业工资平均水平 酬酬 企业经营理念和文化企业经营理念和文化 因因 素素 素素 当地居民生活水平当地居民生活水平 企业性质和员工素质企业性质和员工素质第二节第二节 员工薪酬规划员工薪酬规划一、员工薪酬规划的含义一、员工薪酬规划的含义 薪酬规划是一个企业或组织根据其内外部环境结合企业或薪酬规划是一个企业或组织根据其内外部环境结合企业或组织的发展需要，为了有效的激励员工的工作积极性和创造性，组织的发展需要，为了有效的激励员工的工作积极性和创造性，确保企业或组织的目标能够得以实现，运用科学的规划方法，确保企业或组织的目标能够得以实现，

43、运用科学的规划方法，对企业或组织的薪酬系统进行综合计划、系统安排的过程。对企业或组织的薪酬系统进行综合计划、系统安排的过程。二、员工薪酬规划的具体内容和步骤二、员工薪酬规划的具体内容和步骤 1 1、员工薪酬规划的具体内容、员工薪酬规划的具体内容 (1)(1)企业总体薪酬规划企业总体薪酬规划 (2)(2)企业短期薪酬计划企业短期薪酬计划 (3)(3)企业长期薪酬计划企业长期薪酬计划 (4)(4)奖励计划奖励计划第三节第三节 企业核心人才的长期薪酬企业核心人才的长期薪酬一、企业核心人才与长期薪酬一、企业核心人才与长期薪酬 1 1、企业核心人才、企业核心人才 (1)(1)经理类人才经理类人才 (2)

44、(2)关键技术人才关键技术人才 (3)(3)高级熟练技术员工高级熟练技术员工 2 2、长期薪酬、长期薪酬 长期薪酬的主要内容，就是股票期权计划。长期薪酬的主要内容，就是股票期权计划。二、股票期权计划的特征和作用二、股票期权计划的特征和作用 1 1、股票期权计划及其特征、股票期权计划及其特征(1)(1)股票期权计划：就是企业给与其核心人才在一定期限内按股票期权计划：就是企业给与其核心人才在一定期限内按照某个限定的价格购买一定数量的企业股票的一种权利。照某个限定的价格购买一定数量的企业股票的一种权利。(2)(2)股票期权计划的特征股票期权计划的特征 a a、自愿性、自愿性 b b、无偿性、无偿性

45、c c、后续性、后续性二、股票期权的激励作用二、股票期权的激励作用 1 1、股票期权计划激励的理论基础、股票期权计划激励的理论基础 (1)(1)人力资本产权理论人力资本产权理论 (2)(2)风险理论风险理论 (3)(3)供求理论供求理论 2 2、股票期权计划的双重激励作用、股票期权计划的双重激励作用 (1)(1)薪酬激励薪酬激励 (2)(2)所有权激励所有权激励 三、我国实行企业核心人才股票期权计划的三、我国实行企业核心人才股票期权计划的 思考思考 1 1、要考虑企业的性质、要考虑企业的性质 2 2、要突出股票期权的激励性、要突出股票期权的激励性 3 3、要考虑股票期权计划的可实现性、要考虑股

46、票期权计划的可实现性 4 4、要考虑我国的市场环境、要考虑我国的市场环境 5 5、要考虑观念的改变、要考虑观念的改变第四节第四节 员工福利员工福利 员工福利是薪酬的间接组成部分，与报酬的另外两个组成员工福利是薪酬的间接组成部分，与报酬的另外两个组成部分部分基本工资与奖金不同的是，福利通常与员工个人工作业基本工资与奖金不同的是，福利通常与员工个人工作业绩没有直接关系，也很少以现金形式表现，是组织通过福利设施绩没有直接关系，也很少以现金形式表现，是组织通过福利设施和建立各种补贴，为员工生活提供方便，减轻员工经济负担的一和建立各种补贴，为员工生活提供方便，减轻员工经济负担的一种非直接支付。其目的是提

47、高员工对组织的种程度，激发员工的种非直接支付。其目的是提高员工对组织的种程度，激发员工的工作热情和创造力。工作热情和创造力。一、员工福利的重要作用一、员工福利的重要作用 1 1、为员工提供安全保障、为员工提供安全保障 2 2、招募和吸引优秀的员工、招募和吸引优秀的员工 3 3、降低员工流动率、降低员工流动率 4 4、激励员工，提高员工的绩效、激励员工，提高员工的绩效 5 5、节约成本、节约成本二、影响企业福利计划的因素二、影响企业福利计划的因素 1 1、外部因素、外部因素 (1)(1)国家政策和法律国家政策和法律 (2)(2)劳动力市场的供求状况劳动力市场的供求状况 (3)(3)行业的竞争性行

48、业的竞争性 (4)(4)工会的力量工会的力量 (5)(5)工资的控制工资的控制 2 2、内部因素、内部因素 (1)(1)企业本身的支付能力企业本身的支付能力 (2)(2)工作本身的差别工作本身的差别 (3)(3)员工自身的差别员工自身的差别 (4)(4)企业文化企业文化 三、员工福利的形式三、员工福利的形式 员工福利一般不是以货币形式支付，而经常以实物或服务员工福利一般不是以货币形式支付，而经常以实物或服务形式兑现。但无论采取哪种形式的福利，都必须以公平、合理、形式兑现。但无论采取哪种形式的福利，都必须以公平、合理、满足员工的心理要求和推动组织的发展为前提。满足员工的心理要求和推动组织的发展为

49、前提。法定福利法定福利 福利体系福利体系 统一福利统一福利 专项福利专项福利四、福利的改革四、福利的改革 1 1、我国的福利制度存在的主要问题、我国的福利制度存在的主要问题 (1)(1)福利的社会化程度低福利的社会化程度低 (2)(2)福利在职工全部劳动报酬中所占比重过大福利在职工全部劳动报酬中所占比重过大 (3)(3)福利费的提取和使用存在不合理现象福利费的提取和使用存在不合理现象 2 2、改革和完善我国的福利制度、改革和完善我国的福利制度 (1)(1)逐步降低福利在薪酬中的比重逐步降低福利在薪酬中的比重 (2)(2)提高福利制度的社会化、商品化程度，促进第提高福利制度的社会化、商品化程度，

50、促进第 三产业的三产业的发展和市场的发育发展和市场的发育 (3)(3)建立健全有关规章制度，加强监督管理建立健全有关规章制度，加强监督管理思考题：思考题：关键概念：员工薪酬关键概念：员工薪酬简述题：简述题：(1)(1)简述薪酬的作用简述薪酬的作用 (2)(2)分析薪酬的基本结构以及影响薪酬的因素分析薪酬的基本结构以及影响薪酬的因素 (3)(3)什么是股票期权计划？什么是股票期权计划？它的激励作用是如何体现的？它的激励作用是如何体现的？(4)(4)员工福利的作用是什么？分析员工福利的基本结构员工福利的作用是什么？分析员工福利的基本结构 3.3.讨论题：讨论题：(1)(1)企业核心人才的股票期权计