c(学生)管理会计作业案例7.pptx

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1、Chapter7 责任会计责任会计11/27/20231management school教学目的：教学目的：通过对本章的学习，应掌握分权管理通过对本章的学习，应掌握分权管理与责任会计的关系，责任会计的内容、基与责任会计的关系，责任会计的内容、基本原则，责任中心的划分及业绩评价，内本原则，责任中心的划分及业绩评价，内部结算价格的类型及优缺点，责任预算的部结算价格的类型及优缺点，责任预算的编制以及业绩考核。编制以及业绩考核。教学内容：教学内容：一：责任会计概述一：责任会计概述二：责任中心及其划分二：责任中心及其划分三：内部转移价格三：内部转移价格四：责任预算的编制与业绩评价四：责任预算的编制与业

2、绩评价11/27/20232management school第一节第一节 责任会计概述责任会计概述责任会计的涵义责任会计的涵义责任会计的产生责任会计的产生责任会计的内容责任会计的内容 责任会计的基本原则责任会计的基本原则11/27/20233management school一、责任会计的涵义一、责任会计的涵义责任会计一词源于西方，责任会计是指责任会计一词源于西方，责任会计是指以企业内部的各个责任中心为以企业内部的各个责任中心为、以责、以责任中心任中心的资金运动为对象、对责任中心的资金运动为对象、对责任中心进行控制和考核的一种会计制度。进行控制和考核的一种会计制度。责任会计是会计核算和会计责

3、任会计是会计核算和会计 管理向企业内管理向企业内部纵深发展而出现的一种服务于企业内部的会部纵深发展而出现的一种服务于企业内部的会计制度。计制度。11/27/20234management school二、责任会计的产生二、责任会计的产生实施实施的主要原因包括：的主要原因包括：1.信息的专门化信息的专门化2.反应的及时化反应的及时化3.下级管理人员的积极性下级管理人员的积极性11/27/20235management school1.将企业内部单位划分为一定的将企业内部单位划分为一定的责任中心，赋予一定的经济责任中心，赋予一定的经济 和和 。责任中心可分为成本中心、利润。责任中心可分为成本中心、

4、利润中心和投资中心。责任会计中，事中心和投资中心。责任会计中，事前的计划、事中的核算和事后的分前的计划、事中的核算和事后的分析都是以责任中心为基础进行的。析都是以责任中心为基础进行的。责任责任会计会计制度制度的的建立建立 三、责任会计的基本内容三、责任会计的基本内容11/27/20236management school2.确定业绩评价的方法。主要包括以下确定业绩评价的方法。主要包括以下五个方面：五个方面：(1)确定衡量责任中心目标的一般尺确定衡量责任中心目标的一般尺度，可以是度，可以是 和利润额等；和利润额等；(2)确定目标尺度的确定目标尺度的 ；(3)规定业绩尺度的规定业绩尺度的 ，如成，

5、如成本分摊、内部结算价格等；本分摊、内部结算价格等；(4)选择预算或标准的形式，如固定预选择预算或标准的形式，如固定预 算或弹性预算；算或弹性预算；(5)确定报告的时间、内容和形式。确定报告的时间、内容和形式。11/27/20237management school3.根据经济责任完成情况制定相根据经济责任完成情况制定相应的应的。11/27/20238management school实施责任会计同样需要经实施责任会计同样需要经过三个环节：过三个环节：1.编制编制.2.核算预算的核算预算的.3.分析、评价和报告业绩分析、评价和报告业绩.责任责任会计会计制度制度的的实施实施11/27/20239

6、management school四、责任会计的基本原则四、责任会计的基本原则11/27/202310management school第二节第二节 责任中心及其划分责任中心及其划分责任中心的涵义责任中心的涵义成本中心成本中心 利润中心利润中心 投资中心投资中心 11/27/202311management school一、责任中心的涵义一、责任中心的涵义责任中心是指根据其管理权限承担一定的责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。企业内部单位。为了有效地进行企业内部控制，有必要将为了有效地进行企业内部控制，有

7、必要将整个企业逐级划分为许多个责任领域，即责整个企业逐级划分为许多个责任领域，即责任中心。任中心。11/27/202312management school划分责任中心并不是以成本利润划分责任中心并不是以成本利润或投资的发生额大小为依据的，而是或投资的发生额大小为依据的，而是依据依据 和和 。凡是管理上可分、责任可以辨认、凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可以单独考核的单位，都可以划成绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，大到分公司、地区工分为责任中心，大到分公司、地区工厂或部门，小到车间、班组或某一个厂或部门，小到车间、班组或某一个机台。机台。11/27/202313managemen

8、t school二、二、成本中心成本中心 成本中心的涵义成本中心的涵义责任成本责任成本成本中心的分类成本中心的分类11/27/202314management school1、成本中心的涵义、成本中心的涵义成本中心是指只发生成本中心是指只发生 而不取而不取得收入的责任中心。得收入的责任中心。任何只发生成本的责任领域都可以任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心。对这类责任中心只是考确定为成本中心。对这类责任中心只是考核成本，而不能考核其他内容。核成本，而不能考核其他内容。11/27/202315management school2、责任成本、责任成本成本中心所发生的各项成本，对成本成本中心

9、所发生的各项成本，对成本中心来说，有些是可以控制的，即可控成中心来说，有些是可以控制的，即可控成本；有些则是无法控制的，即不可控成本。本；有些则是无法控制的，即不可控成本。成本中心只对其可控成本负责。成本中心只对其可控成本负责。一般来讲，可控成本应同时符合以下一般来讲，可控成本应同时符合以下三个条件：三个条件：11/27/202316management school (1)(1)责任中心能够通过一定的方式责任中心能够通过一定的方式 将将要发生的成本；要发生的成本；(2)(2)责任中心能够对成本进行责任中心能够对成本进行 ；(3)(3)责任中心能够通过自己的行为对成本责任中心能够通过自己的行为

10、对成本加以加以 。凡是不能同时符合上述三个条件的成本凡是不能同时符合上述三个条件的成本通常为不可控成本，一般不在成本中心的责通常为不可控成本，一般不在成本中心的责任范围之内任范围之内 。11/27/202317management school成本的可控与不可控是相对而言的，成本的可控与不可控是相对而言的，这与责任中心所处这与责任中心所处 的高低、管的高低、管理理 的大小以及控制的大小以及控制 的大小有的大小有直接关系。直接关系。11/27/202318management school3、成本中心的分类成本中心的分类成本中心是应用最为广泛的责任中心，成本中心是应用最为广泛的责任中心，通常可以

11、按以下标准分类。通常可以按以下标准分类。1.按管理按管理 划分。企业内部的各个单划分。企业内部的各个单位分别负责着不同的业务，因而拥有着各自位分别负责着不同的业务，因而拥有着各自的管理范围的管理范围.成本中心据此可以分为以下几种：生产成本中心据此可以分为以下几种：生产车间或分厂、仓库、管理部门。车间或分厂、仓库、管理部门。11/27/202319management school2.按管理按管理 划分。如果说按管理范围划分。如果说按管理范围划分成本中心是横向的，那么按管理层次划划分成本中心是横向的，那么按管理层次划分则是在横向划分的基础上，对成本中心进分则是在横向划分的基础上，对成本中心进行纵

12、向的划分。行纵向的划分。(1)车间车间(工段工段)班组个人三级成本班组个人三级成本中心。中心。(2)仓库保管人员两级成本中心。仓库保管人员两级成本中心。(3)管理部门管理人员两级成本中心。管理部门管理人员两级成本中心。11/27/202320management school三、利润中心三、利润中心利润中心的涵义利润中心的涵义利润中心的类型利润中心的类型利润中心的成本计算利润中心的成本计算利润中心的考核指标利润中心的考核指标11/27/202321management school1、利润中心的涵义利润中心的涵义 利润中心是指对利润中心是指对 的责任中心。的责任中心。由于利润是收入扣除成本费用

13、之差，因由于利润是收入扣除成本费用之差，因而，利润中心既要对成本负责，还要对收入而，利润中心既要对成本负责，还要对收入负责。负责。11/27/202322management school2、利润中心的类型利润中心的类型 按照收入来源的性质不同，利润中心可按照收入来源的性质不同，利润中心可分为分为 利润中心与利润中心与 利润中心两类。利润中心两类。以对外销售产品而取得实际收入为特征的自以对外销售产品而取得实际收入为特征的自然利润中心然利润中心 ；以产品在企业内部流转而取得内部销售收入以产品在企业内部流转而取得内部销售收入为特征的人为利润中心。为特征的人为利润中心。11/27/202323man

14、agement school3、利润中心的成本计算利润中心的成本计算 对利润中心的成本计算，通常有两种方式可对利润中心的成本计算，通常有两种方式可供选择：供选择：利润中心只计算可控成本，不分担不可控利润中心只计算可控成本，不分担不可控成本，即不分摊共同成本。成本，即不分摊共同成本。利润中心不仅计算可控成本，也计算不可利润中心不仅计算可控成本，也计算不可控成本控成本。11/27/202324management school4、利润中心的考核指标利润中心的考核指标 当利润中心不计算共同成本或不可控成当利润中心不计算共同成本或不可控成本时计算该利润中心的边际贡献总额。本时计算该利润中心的边际贡献总

15、额。当利润中心计算共同成本或不可控成本当利润中心计算共同成本或不可控成本时，计算该利润中心的边际贡献总额、负时，计算该利润中心的边际贡献总额、负责人可控利润总额、可控利润总额、公司责人可控利润总额、可控利润总额、公司利润总额。利润总额。11/27/202325management school例例1利润中心考核指标的计算利润中心考核指标的计算已知：某企业的第二车间是一个人为利润中心。已知：某企业的第二车间是一个人为利润中心。本期实现内部销售收入本期实现内部销售收入500000元，变动成本元，变动成本为为300000元，该中心负责人可控固定成本为元，该中心负责人可控固定成本为40000元，中心负

16、责人不可控，但应由该中心元，中心负责人不可控，但应由该中心负担的固定成本为负担的固定成本为60000元。元。要求：计算该利润中心的实际考核指标，并评要求：计算该利润中心的实际考核指标，并评价该利润中心的利润完成情况。价该利润中心的利润完成情况。11/27/202326management school解解依题意依题意利润中心边际贡献总额利润中心边际贡献总额（元）（元）利润中心负责人可控利润总额利润中心负责人可控利润总额（元）（元）利润中心可控利润总额利润中心可控利润总额（元）（元）评价：评价：该利润中心各项考核指标的实际完成情况，为对其完成该利润中心各项考核指标的实际完成情况，为对其完成情况进

17、行评价，需要将各指标与责任预算进行对比和分情况进行评价，需要将各指标与责任预算进行对比和分析，并找出产生差异的原因。析，并找出产生差异的原因。11/27/202327management school四、投资中心四、投资中心投资中心的涵义投资中心的涵义投资中心的考核指标投资中心的考核指标11/27/202328management school1、投资中心的涵义投资中心的涵义 投资中心是指对投资中心是指对 负责的责任中心。负责的责任中心。其特点是不仅要对成本、收入和利润负责，其特点是不仅要对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责。又对投资效果负责。投资中心同时也是利润中心，但它又不同投资中心同

18、时也是利润中心，但它又不同于利润中心，投资中心是处于企业于利润中心，投资中心是处于企业 层次层次的责任中心。的责任中心。11/27/202329management school2 2、投资中心的考核指标、投资中心的考核指标 投资中心除了考核和评价利润指标外，投资中心除了考核和评价利润指标外，还需要利用以下两个指标：还需要利用以下两个指标：.11/27/202330management school （ROI）是指投资中心所获得的利是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率。润与投资额之间的比率。该指标的优点在于：该指标的优点在于：能反映投资中心的综合盈利能力能反映投资中心的综合盈利能力 具有

19、横向可比性具有横向可比性 可以作为选择投资机会的依据可以作为选择投资机会的依据 可以作为评价投资中心经营业绩的尺度可以作为评价投资中心经营业绩的尺度 11/27/202331management school （RI）是指投资中心获得的利润是指投资中心获得的利润扣减其最低投资收益后的余额。扣减其最低投资收益后的余额。11/27/202332management school例例2投资中心考核指标的计算投资中心考核指标的计算已知：某公司下设已知：某公司下设A和和B两个投资中心，该公两个投资中心，该公司加权平均最低投资收益率为司加权平均最低投资收益率为10%。公司拟。公司拟追加追加30万元的投资。

20、有关资料如表万元的投资。有关资料如表1所示。所示。要求：根据表要求：根据表l中资料评价中资料评价A和和B两个投资中心两个投资中心的经营业绩。的经营业绩。11/27/202333management school表表1投资中心考核指标的计算投资中心考核指标的计算单位：万元单位：万元11/27/202334management school评价：评价：由表由表l可知，如以投资利润率作为考核可知，如以投资利润率作为考核指标追加投资后，指标追加投资后，A的利润率由的利润率由8%提高到提高到了了9.7%，B的利润率由的利润率由15%下降到了下降到了14%，则向，则向A投资比向投资比向B投资好；以剩余收益

21、投资好；以剩余收益作为考核指标，作为考核指标，A的剩余收益由原来的的剩余收益由原来的-0.8万元变成了万元变成了-0.2万元，万元，B的剩余收益由的剩余收益由原来的原来的3万元增加到万元增加到3.6万元，向万元，向A、B投投资均可。资均可。11/27/202335management school如果从如果从整个公司整个公司进行评价，就会发现追进行评价，就会发现追加投资时全公司总体投资利润率由加投资时全公司总体投资利润率由12.2%下下降到降到12.15，剩余收益由剩余收益由2.2万元增加到万元增加到2.8万元，万元，以剩余收益作为评价指标可以保以剩余收益作为评价指标可以保持各投资中心获利目标

22、与公司总的获利持各投资中心获利目标与公司总的获利目标目标 。11/27/202336management school第三节第三节 内部转移价格内部转移价格内部转移价格的内涵内部转移价格的内涵 内部转移价格的用途内部转移价格的用途 制定内部转移价格的原则制定内部转移价格的原则 内部转移价格的类型内部转移价格的类型内部转移价格的应用内部转移价格的应用 11/27/202337management school一、内部转移价格的内涵一、内部转移价格的内涵 内部转移价格简称内部价格，是指企业内部转移价格简称内部价格，是指企业内部各责任中心之间转移内部各责任中心之间转移 或相互提或相互提供供 而发生内

23、部结算和进行内部责任结转而发生内部结算和进行内部责任结转所使用的所使用的 。11/27/202338management school二、内部转移价格的用途二、内部转移价格的用途 内部转移价格主要应用于内部转移价格主要应用于 和和内部内部 。是指在发生内部交易业务的是指在发生内部交易业务的前提下，由接受产品或劳务服务的责任中心向前提下，由接受产品或劳务服务的责任中心向提供产品或劳务服务的责任中心支付报酬而引提供产品或劳务服务的责任中心支付报酬而引起的一种结算行为。起的一种结算行为。是指在生产经营过程中，对是指在生产经营过程中，对于因不同原因造成的各种经济损失，由承担损于因不同原因造成的各种经济

24、损失，由承担损失的责任中心对实际发生或发现损失的责任中失的责任中心对实际发生或发现损失的责任中心进行损失赔偿的账务处理过程。心进行损失赔偿的账务处理过程。11/27/202339management school三、制定内部转移价格的原则三、制定内部转移价格的原则11/27/202340management school四、内部转移价格的类型四、内部转移价格的类型11/27/202341management school案例分析案例分析已知：某企业有甲、乙两个生产部门，均为已知：某企业有甲、乙两个生产部门，均为利润中心。甲部门生产的利润中心。甲部门生产的A部件既可以直接部件既可以直接在市场上出

25、售，也可以作为乙部门生产在市场上出售，也可以作为乙部门生产B产产品的一种配件；乙部门生产的品的一种配件；乙部门生产的B产品作为最产品作为最终产品向外部市场销售。终产品向外部市场销售。A部件与部件与B产品的产品的投入产出比为投入产出比为1：1。甲、乙两个生产部门的有关单价和部分成甲、乙两个生产部门的有关单价和部分成本资料如表本资料如表2所示。所示。五、内部转移价格的应用五、内部转移价格的应用11/27/202342management school表表2相关收入、成本及利润资料相关收入、成本及利润资料11/27/202343management school要求：要求：就以下不相关的情况进行如果

26、确定就以下不相关的情况进行如果确定内部转移价格的分析。内部转移价格的分析。情况一：甲部门生产的情况一：甲部门生产的A部件最大产量为部件最大产量为1000件，全部可以在外部市场上找到销路，且该部件，全部可以在外部市场上找到销路，且该部门没有剩余的生产能力。乙部门要求按甲部门门没有剩余的生产能力。乙部门要求按甲部门的单位变动成本作为内部转移价格，即：甲部的单位变动成本作为内部转移价格，即：甲部门按门按160元的单价将所生产的全部元的单价将所生产的全部1000件产品件产品销售给乙部门，否则，乙部门将不予购买。销售给乙部门，否则，乙部门将不予购买。11/27/202344management scho

27、ol情况二：甲部门生产的情况二：甲部门生产的A部件最大产量为部件最大产量为1000件，全部可以在外部市场上找到销路，且该部件，全部可以在外部市场上找到销路，且该部门没有剩余的生产能力。甲部门要求按门没有剩余的生产能力。甲部门要求按A部件部件的外销单价作为内部转移价格，即：乙部门必的外销单价作为内部转移价格，即：乙部门必须按须按200元的单价从甲部门购买元的单价从甲部门购买1000件件A部件；部件；否则，甲部门将不予对内销售。否则，甲部门将不予对内销售。情况三：甲部门生产的情况三：甲部门生产的A部件最大产量超过部件最大产量超过2000件。尚有剩余的生产能力可以为乙部门额件。尚有剩余的生产能力可以

28、为乙部门额外生产外生产1000件件A部件，但外部市场已经无法容部件，但外部市场已经无法容纳这些产品。甲部门要求按纳这些产品。甲部门要求按A部件的外销单价部件的外销单价作为内部转移价格，即：乙部门必须按作为内部转移价格，即：乙部门必须按200元元的单价从甲部门购买追加生产的的单价从甲部门购买追加生产的1000件件A部件；部件；否则，甲部门将不予对内销售。否则，甲部门将不予对内销售。11/27/202345management school情况四：甲部门生产的情况四：甲部门生产的A部件最大产量超过部件最大产量超过2000件，尚有剩余的生产能力可以为乙部门额外生产件，尚有剩余的生产能力可以为乙部门额

29、外生产1000件件A部件，但外部市场已经无法容纳这些产部件，但外部市场已经无法容纳这些产品。乙部门要求按甲部门的单位变动成本作为内品。乙部门要求按甲部门的单位变动成本作为内部转移价格，即：甲部门按部转移价格，即：甲部门按160元的单价将追加元的单价将追加生产的生产的1000件产品销售给乙部门；否则，乙部件产品销售给乙部门；否则，乙部门将不予购买。门将不予购买。情况五：甲部门按外销单价情况五：甲部门按外销单价200元与单位销售费元与单位销售费用（假定为用（假定为20元）之差元）之差180元作为内部转移价格，元作为内部转移价格，乙部门按单位变动成本乙部门按单位变动成本160元作为内部转移价格。元作

30、为内部转移价格。情况六：为了鼓励甲部门充分利用闲置的生产能情况六：为了鼓励甲部门充分利用闲置的生产能力和乙部门积极从企业内部力和乙部门积极从企业内部“采购采购”，经甲乙双，经甲乙双方协商，决定采取双方都能够接受的方协商，决定采取双方都能够接受的170元作为元作为内部转移价格。内部转移价格。11/27/202346management school解：在第一种情况下，可从甲部门的角度编制比解：在第一种情况下，可从甲部门的角度编制比较贡献边际表，如表较贡献边际表，如表3所示：所示：表表3 比较贡献边际表比较贡献边际表 单位：元单位：元 11/27/202347management school从表

31、从表3可以看出，如果甲乙双方按可以看出，如果甲乙双方按A部件的单部件的单位变动成本作为内部转移价格成交，甲部门将会位变动成本作为内部转移价格成交，甲部门将会因此而减少贡献边际因此而减少贡献边际40000元元(0-40000)；若；若甲部门从自身的利益出发，就不会将全部甲部门从自身的利益出发，就不会将全部A部件部件卖给乙部门，而会优先考虑将其以卖给乙部门，而会优先考虑将其以200元的单价元的单价对外销售。对外销售。从整个企业的角度看，如果按从整个企业的角度看，如果按A部件的单位变部件的单位变动成本作为内部转移价格，一共可获得动成本作为内部转移价格，一共可获得24000元元贡献边际（贡献边际（0+

32、24000），比乙部门不生产），比乙部门不生产B产产品而直接由甲部门对外销售品而直接由甲部门对外销售A部件减少贡献边际部件减少贡献边际16000元（元（40000-24000）。）。总之，在第一种情况下，无论从甲部门的角总之，在第一种情况下，无论从甲部门的角度还是整个企业的角度，都不应当按照度还是整个企业的角度，都不应当按照A部件的部件的单位变动成本作为内部转移价格，而应考虑按其单位变动成本作为内部转移价格，而应考虑按其外销单价作为内部转移价格。外销单价作为内部转移价格。11/27/202348management school在第二种情况下，可从乙部门的角度编制比较在第二种情况下，可从乙部门

33、的角度编制比较贡献边际表，如表贡献边际表，如表4所示：所示：表表4比较贡献边际表比较贡献边际表价值单位：元价值单位：元 11/27/202349management school从表从表4可以看出，如果甲乙双方按可以看出，如果甲乙双方按A部件的部件的外销单价作为内部转移价格成交，乙部门将会外销单价作为内部转移价格成交，乙部门将会因此而减少贡献边际因此而减少贡献边际16000元（元（-16000-0）；）；若乙部门从自身的利益出发，则不愿意从甲部若乙部门从自身的利益出发，则不愿意从甲部门购买门购买A部件，而是转向市场寻求较低价格的产部件，而是转向市场寻求较低价格的产品，或是转产其他产品。但这并不

34、会妨碍甲部品，或是转产其他产品。但这并不会妨碍甲部门按市场价格出售全部门按市场价格出售全部1000件件A部件。部件。在第二种情况下，如果甲乙双方按在第二种情况下，如果甲乙双方按A部件的部件的外销单价成交，企业虽然可获得外销单价成交，企业虽然可获得24000元的贡元的贡献边际（献边际（40000-16000），但还是不如甲部），但还是不如甲部门直接按市场价格出售全部门直接按市场价格出售全部1000件件A部件获得部件获得的的40000元（元（40000+0）贡献边际多。）贡献边际多。11/27/202350management school综合前两种情况的分析，可以得出以综合前两种情况的分析，可以

35、得出以下结论：下结论：在供应部门生产能力可以充分利用，在供应部门生产能力可以充分利用，市场销路不受限制的情况下，如果以市场市场销路不受限制的情况下，如果以市场价格为基础进行内部产品的转移，并不会价格为基础进行内部产品的转移，并不会对该部门的贡献边际产生影响，但会对需对该部门的贡献边际产生影响，但会对需求部门的成本和贡献边际产生影响。求部门的成本和贡献边际产生影响。因为不论需求部门是否愿意购买，供因为不论需求部门是否愿意购买，供应部门生产的半成品都可以实现对外销售，应部门生产的半成品都可以实现对外销售，所以不应当以半成品的单位变动成本作为所以不应当以半成品的单位变动成本作为内部转移价格，而应以其

36、外销的市场价格内部转移价格，而应以其外销的市场价格作为转移价格。作为转移价格。11/27/202351management school在第三种情况下，可从甲部门的角度编制比较在第三种情况下，可从甲部门的角度编制比较贡献边际表，如表贡献边际表，如表5所示：所示：表表5比较贡献边际表比较贡献边际表单位：元单位：元11/27/202352management school从表从表5可以看出，如果甲乙双方按可以看出，如果甲乙双方按A部件的外部件的外销单价作为内部转移价格成交，乙部门只会得到销单价作为内部转移价格成交，乙部门只会得到负值的贡献边际（负值的贡献边际（-16000元），得不偿失。若乙元），

37、得不偿失。若乙部门从自身的利益出发，就会拒绝从甲部门购买部门从自身的利益出发，就会拒绝从甲部门购买追加生产的追加生产的1000件件A部件，而是转向市场寻求较部件，而是转向市场寻求较低价格的产品，或是转产其他产品。低价格的产品，或是转产其他产品。从整个企业的角度看，如果双方按从整个企业的角度看，如果双方按200元的价元的价格成交，就可以得到总共格成交，就可以得到总共24000元（元（40000-16000）的贡献边际，还是有利可图的。）的贡献边际，还是有利可图的。如果甲部门坚持按如果甲部门坚持按200元的价格结算，导致乙元的价格结算，导致乙部门拒绝从甲部门采购，无法成交，就会造成甲部门拒绝从甲部

38、门采购，无法成交，就会造成甲部门的剩余生产能力的闲置或已生产出来的部门的剩余生产能力的闲置或已生产出来的A部部件积压，无法实现件积压，无法实现40000元的贡献边际。元的贡献边际。11/27/202353management school在第四种情况下，可从乙部门的角度编制比在第四种情况下，可从乙部门的角度编制比较贡献边际表，如表较贡献边际表，如表6所示：所示：表表6比较贡献边际表比较贡献边际表单位：元单位：元11/27/202354management school从表从表6可以看出，如果甲乙双方按可以看出，如果甲乙双方按A部件的单位变动成本作为内部转移价格成部件的单位变动成本作为内部转移价

39、格成交，甲部门只会得到零值的贡献边际。若交，甲部门只会得到零值的贡献边际。若甲部门从自身的利益出发，就会拒绝向乙甲部门从自身的利益出发，就会拒绝向乙部门出售追加生产的部门出售追加生产的1000件件A部件，导部件，导致甲部门的生产能力闲置。致甲部门的生产能力闲置。从整个企业的角度看，如果按从整个企业的角度看，如果按A部件部件的单位变动成本成交，还是有利可图的。的单位变动成本成交，还是有利可图的。因为这样虽然甲部门只会得到零值的贡献因为这样虽然甲部门只会得到零值的贡献边际，但乙部门却会因此而得到边际，但乙部门却会因此而得到24000元元的贡献边际，使整个企业多得到的贡献边际，使整个企业多得到240

40、00元元的贡献边际。的贡献边际。11/27/202355management school综合第三四种情况的分析，可以得综合第三四种情况的分析，可以得出以下结论：出以下结论：在供应部门的生产能力有剩余，追在供应部门的生产能力有剩余，追加生产的半成品的市场销路有一定限制加生产的半成品的市场销路有一定限制的情况下，设法实现的情况下，设法实现“销售销售”就成为当就成为当务之急。务之急。为刺激需求部门为刺激需求部门“购买购买”的欲望，的欲望，就不应当以半成品的市场价格作为内部就不应当以半成品的市场价格作为内部转移价格，而应以其单位变动成本作为转移价格，而应以其单位变动成本作为转移价格。转移价格。11/

41、27/202356management school在第五种情况下，企业采用了双重结算价格，在第五种情况下，企业采用了双重结算价格，据此编制的贡献边际表如表据此编制的贡献边际表如表7所示：所示：表表7贡献边际表贡献边际表单位：元单位：元 11/27/202357management school在第六种情况下，企业采用了协商价格，据此在第六种情况下，企业采用了协商价格，据此编制的贡献边际表如表编制的贡献边际表如表8所示：所示：表表8贡献边际表贡献边际表单位：元单位：元11/27/202358management school通过上例的计算分析可以看出，通过上例的计算分析可以看出，内部转移价格的

42、制定过程，实际上内部转移价格的制定过程，实际上是企业内部各责任中心的利益分配是企业内部各责任中心的利益分配的过程。为充分调动各责任中心的的过程。为充分调动各责任中心的积极性，保证企业整体利益的最大积极性，保证企业整体利益的最大化，各企业应具体问题具体分析，化，各企业应具体问题具体分析，根据不同情况选择适当的内部转移根据不同情况选择适当的内部转移价格。价格。11/27/202359management school第四节第四节 责任预算的编制与业绩评价责任预算的编制与业绩评价责任预算及其编制责任预算及其编制 责任报告及其编制责任报告及其编制 业绩考核业绩考核 11/27/202360manage

43、ment school一、责任预算及其编制一、责任预算及其编制 责任预算是以责任中心为责任预算是以责任中心为 ，以其，以其 的的成本、收入、利润和投资等为对象所编制的预算。成本、收入、利润和投资等为对象所编制的预算。责任预算由各种责任指标组成。这些指标可责任预算由各种责任指标组成。这些指标可分为分为主要责任指标主要责任指标和和其他责任指标其他责任指标。在在 管理制度下，企业通常采用管理制度下，企业通常采用自上而下自上而下的预算编制方式；的预算编制方式；在在 管理制度下，则企业往往采用管理制度下，则企业往往采用自下而自下而上上的预算编制方式。的预算编制方式。11/27/202361managem

44、ent school例例4责任预算编制案例责任预算编制案例图图 MC公司组织结构示意图公司组织结构示意图A公司公司B公司公司销售部销售部(经理经理)制造部制造部(经理经理)行政部行政部(经理经理)总公司总公司（经理）（经理）销售部销售部(经理经理)制造部制造部(经理经理)行政部行政部(经理经理)11/27/202362management school假设该公司采取分权组织结构形式，假设该公司采取分权组织结构形式，各成本中心发生的成本费用均为可控成各成本中心发生的成本费用均为可控成本。本。MC公司编制的总公司和公司编制的总公司和A公司公司204年度责任预算（简略形式）如表年度责任预算（简略形式

45、）如表9、表表10、表、表11、表、表12和表和表13所示。所示。11/27/202363management school表表9MC公司公司204年度责任预算年度责任预算单位：万元单位：万元11/27/202364management school表表10A公司公司204年度责任预算年度责任预算单位：万元单位：万元11/27/202365management school表表11A公司销售部公司销售部204年度责任预算年度责任预算单位：万元单位：万元11/27/202366management school表表12A公司制造部公司制造部204年度责任预算年度责任预算单位：万元单位：万元11/

46、27/202367management school表表13A公司行政部及销售部公司行政部及销售部204年度责任预算（费用）年度责任预算（费用）单位：万元单位：万元11/27/202368management school上述各表的预算数据之间存在着以下上述各表的预算数据之间存在着以下勾稽关系：勾稽关系：表表10中的营业利润中的营业利润4000万元与表万元与表9中中A公司营业利润相等；表公司营业利润相等；表11中收入合计中收入合计9200万元与表万元与表10中的销售部收入相等；中的销售部收入相等；12中的成本费用总计等于该表中两个成本中中的成本费用总计等于该表中两个成本中心的责任成本之和。心的

47、责任成本之和。11/27/202369management school二、责任报告及其编制二、责任报告及其编制 责任报告是指根据责任会计记录编制的责任报告是指根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况，揭示责任预算反映责任预算实际执行情况，揭示责任预算与实际执行差异的与实际执行差异的 。责任报告主要有责任报告主要有 、和文字和文字说明等几种形式。将责任预算、实际执行结说明等几种形式。将责任预算、实际执行结果及其果及其 用报表予以列示是责任报告的基用报表予以列示是责任报告的基本形式。本形式。11/27/202370management school 最低层次的责任中心责任报告应当最详最低层

48、次的责任中心责任报告应当最详细，随着层次的提高，责任报告的内容应以细，随着层次的提高，责任报告的内容应以更为概括的形式来表现。更为概括的形式来表现。责任报告必须逐级编制，通常只采用责任报告必须逐级编制，通常只采用自自下而上下而上的程序逐级编报。的程序逐级编报。11/27/202371management school例例5责任报告编制责任报告编制已知：仍按例已知：仍按例4中的中的MC公司资料。公司资料。根据根据204年度责任预算的实际执行情况，年度责任预算的实际执行情况，MC公司编制的公司编制的A公司和总公司该年度的部分公司和总公司该年度的部分责任报告（简略形式）如表责任报告（简略形式）如表1

49、4所示。所示。11/27/202372management school表表14A公司成本中心公司成本中心204年度责任报告（部分）年度责任报告（部分）单位：万元单位：万元11/27/202373management school三、业绩考核三、业绩考核 业绩考核是以责任报告为依据，分析、评业绩考核是以责任报告为依据，分析、评价各责任中心责任预算的实际执行情况。具体价各责任中心责任预算的实际执行情况。具体考核形式有以下几种：考核形式有以下几种：狭义的业绩考核和广义的业绩考核狭义的业绩考核和广义的业绩考核 年终的业绩考核与日常的业绩考核年终的业绩考核与日常的业绩考核 11/27/202374management school本章重点：本章重点：责任中心的划分及业绩评价责任中心的划分及业绩评价内部转移价格内部转移价格11/27/202375management schoolEndofChapter711/27/202376management school