变革的基因：移动互联时代的组织能力创新读书笔记.ppt

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1、High performance.Delivered 变革的基因移动互联时代的组织能力创新读书笔记2023年6月High performance.Delivered 2 杨国安教授变革的基因目录n第一章：忽如一夜春风来，千树万树梨花开移动互联催生企业管理新形态n第二章：行业已经成了地震带移动互联时代的危与机n第三章：找到风口，猪也能飞?持续成功=战略x组织能力n第四章：自我革新，才能持久飞翔移动互联时代组织能力与以往有何差别n第五章：为什么常规军被特种部队取代一员工治理的颠覆:科层制已经过时n第六章：用“看不见的手”管理特种部队“市场化网络组织”的四大基石n第七章：从找到人才到“找到杰出人才”

2、通过4S模型提升外购(Buy)命中率 n第八章：从“常规成长”到“加速成长-内建(Build)要找对人才，用对方法n第九章：从“雇用关系”到“联盟关系”打赢留才(Bind)保卫战n第十章：“使用”而不“拥有”共享经济下的借才(Borrow)新思路n第十一章：“左脑”理性决策，“右脑”温和处理淘汰(Bounce)之后是春天n第十二章：激发人才对浩瀚汪洋的渴望内在激励:工作本身就是激励n第十三章：水能载舟，亦能覆舟一外在激励:牵引和发展导向的绩效管理 n第十四章：把员工变成小老板一外在激励:合伙人制度和内部创业制度n第十五章：把一群人带到自认为去不了的地方CEO的角色和定位n第十六章：在扁平化组织

3、中创造新价值一直线主管的定位和角色n第十七章：“人才星探”+“产品经理人力资源的定位和角色High performance.Delivered 第一章忽如一夜春风来，千树万树梨花开一移动互联催生企业管理新形态High performance.Delivered 4 互联网时代，你准备好了吗？移动互联时代的五大基础设施移动互联时代的五大基础设施移动终端：产生数据移动终端：产生数据传感器：收发数据传感器：收发数据网络带宽：传输数据网络带宽：传输数据云存储：存储数据云存储：存储数据算法：解读数据算法：解读数据移动互联时代的交易模式移动互联时代的交易模式uB2C（商对客）：交易变成了终生，客户变成了用

4、户（商对客）：交易变成了终生，客户变成了用户uB2B(商对商）商对商）:供应商与企业之间数据共享，从用户角度供应商与企业之间数据共享，从用户角度出发去掉中间环节，准确把握客户需求。出发去掉中间环节，准确把握客户需求。移动互联时代企业的新机遇移动互联时代企业的新机遇中国用户对移动互联的接受程度领先于美国中国用户对移动互联的接受程度领先于美国中国互联网公司正在发挥全球影响力中国互联网公司正在发挥全球影响力传统企业积极转型传统企业积极转型High performance.Delivered 5 n传统企业和互联网企业工作任务的差别互联网时代，你准备好了吗？传统制造性工作产出:有形的实务产出：事先明确

5、知道产出：可依靠标准化流程流水线作业创造性工作产出:无形的知识或制作产出：事先不明确知道产出：需要不断实证过程创新性作业High performance.Delivered 6 移动互联时代的特点n变化速度倍增(替代和被替代都很快)主机游戏30年发展周期=PC游戏10年发展周期=手机游戏3年发展周期020:每几个月长一个新事业部，每几个月的估值翻倍n颠覆创新契机更多(或者被颠覆危机)假如每个用户口袋都有一个超级电脑行业和企业的经营可以有何不同?创新机会无所不在:营销人服务、研发，运营商业模式n人才和产品竞争更激烈创业门槛降低(创投基金活跃，政府政策鼓励互联网开放平台)，优秀人才工作选择性更多(

6、大企业、小企业、创业)High performance.Delivered 7 C2B驱动的企业管理新形态:n社交化营销nC2B产品开发n柔性供应链n智能制造High performance.Delivered 第二章行业已经成了地震带移动互联时代的危与机High performance.Delivered 9 移动互联时代的危与机n机会窗口期缩短n速度制胜颠覆和被颠覆的概率大增一大小公司身处同一起跑线路径依赖是大企业创新的致命伤草根公司可以颠覆行业巨头n此时代，非彼时代一-产品、用户、口碑至上High performance.Delivered 10 路径依赖是大企业创新的致命伤n曾经备受世

7、人敬仰却最终没有成为“常胜将军”的公司决策者有两个共同特征:n(1)过度依恋现有的资源优势，失去了对环境变化的敏锐捕捉能力;n(2)没有持续寻找新的高获利、高成长空间。High performance.Delivered 第三章找到风口，猪也能飞?持续成功=战略x组织能力High performance.Delivered 12 快速变化和竞争激烈环境中致胜之道企业成功=战略方向 X 组织能力能否寻找高获利和高成长空间?(为用户创造更高价值、更好体验能否比竞争对手更快更好执行战略?(人才、文化、团队管理)XHigh performance.Delivered 13 移动互联时代的“杨三角”员工

8、思维（内在驱动）13 用户导向 创新 敏捷 员工能力（精兵强将）员工治理（灵活敏捷）强烈的使命、激情、共同价值观明确任务、关注结果和反馈以奋斗者为本的激励u敏捷、闭环、授权的小团队u公开透明的信息沟通精英用人哲学关注人才保留不适合快速处理High performance.Delivered 14 寻找高获利、高成长空间的三大途径是n新客户:卖给更多客户、卖给客户更多、卖给更好的客户n新地区:走出去、扎下去n新业务:相关多元化、非相关多元化High performance.Delivered 15 组织能力诊断维度一级维度一级维度成功成功战略战略组织能力组织能力员工能力员工能力员工思维员工思维员

9、工治理员工治理二级维度二级维度成长速度成长速度盈利能力盈利能力创新能力创新能力市场竞争市场竞争力品牌形力品牌形象象战略合适度战略合适度战略接受度战略接受度战略落实度战略落实度用户导向用户导向创新创新敏捷敏捷成本成本质量质量执行执行员工能力员工能力健康度健康度人才招聘人才招聘培训发展培训发展保留淘汰保留淘汰员工思维员工思维健康度健康度文化文化价值观价值观绩效绩效激励激励员工治理员工治理健康度健康度组织运作组织运作信息沟通信息沟通流程流程IT支持支持High performance.Delivered 第四章自我革新，才能持久飞翔移动互联时代组织能力与以往有何差别High performance.

10、Delivered 17 移动互联网时代，创造性工作成为主流类别流程性工作创造性工作工作重复性、变化小创新、快速迭代产出事先知道有形的实物或明确的服务可以标准化的流程事先不知道无形的知识或制作需要不断尝试过程High performance.Delivered 18 何为组织能力？n组织能力=竞争力DNA，特性：为客户创造价值超越竞争对手独特性，可持续性深植于组织而非个人，配合公司战略，专注两三项n组织能力的定义：企业获利成长空间的能力获得/积累资源的能力充分整合资源，使其在竞争领域超越对手的能力n关键在全员行动，客户评价是标准。n打造组织能力须配合战略，专注于两三项组织能力客户的评价是你的判

11、断/评价依据组织能力组织能力=员工能力员工能力员工思维模式员工思维模式员工治理方式员工治理方式High performance.Delivered 19 个体价值崛起时代如何打造组织能力n员工能力:会不会?员工是否具备组织能力所需的知识、技能和素质?n员工思维:愿不愿意?员工是否展现与组织能力匹配的价值观、行为和投入度?n员工治理:容不容许?公司是否提供有效的管理支持和资源，容许员工充分发挥所长?High performance.Delivered 20 如何建立所需的组织能力？n战略决定组织能力n员工能力、员工思维模式和员工治理方式这三个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，3个支柱的打造必须符

12、合两个原则：（1）平衡：3个支柱都要一样强，而不是其中一两个强；（2）匹配：3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。组织能力员工治理方式员工思维模式员工能力愿不愿意？会不会？容不容许？员工每天最关心、追求和重视的事情与所需组织能力一致。提供有效管理支持和资源，容许人才充分施展所长。员工知识技能和素质是否能做出与组织能力匹配的决策和行为。High performance.Delivered 21 组织能力三个支柱的重心变化n从“流程驱动”到“人才驱动”n移动互联时代的工作正在向创造性转移，这是一个个体价值崛起的时代。管理重心必须从“流程驱动”转向“人才驱动”。因此，企业实施上述三个支柱时，需

13、要遵循新的理念，更好激发人才的战斗力。n员工能力:从“人海战术”转向“精兵强将”。n员工思维:从“外在驱动”到“自我驱动”。n员工治理:从“标准规范”到“灵活敏捷”。High performance.Delivered 22 三个支柱强弱决定了采用什么样工具来强化组织能力员工能力员工思维模式员工治理方式胜任力模型领导层以身作则流程再造人才库存盘点沟通六西格玛外聘人才平衡记分卡跨部门合作培养人才KPI设计及实施项目经理留住人才新的核心价值观重要客户经理借用人才新绩效标准组织重组解雇绩效落后者客户满意度调查组织扁平化重新部署利润中心/成本中心授权360度反馈浮动薪酬学习型组织经理人培训激励计划/季

14、度奖客户导向组织轮岗/工作分配股票期权矩阵式管理继任计划股票颁发岗位职责修订与研发实验室建立认可与表彰知识管理合作伙伴关系晋升标准客户关系管理（CRM）外包末位淘汰（最差的5%）企业资源规划（ERP）High performance.Delivered 第五章为什么常规军被特种部队取代一员工治理的颠覆:科层制已经过时High performance.Delivered 24 科层制管理认为高效的组织应该遵从的原则n层级分工:通过更多层级，企业可以管理更多员工。n专业分工:不同部门和岗位专注不同领域工作，让员工各司其职，熟能生巧。n高层集权:决策权集中在高管身上，因为他们判断事情更全面和更长远。

15、n标准化作业:通过很多标准化的作业流程、规章制度和审批程序，确保员工高效作业，决策符合公司整体利益。n中层监督:依靠大量中层管理人员上传下达，执行公司决策和监控进度，确保执行力。High performance.Delivered 25 无法敏捷应对外部变化n内部创新创业阻力大n员工缺乏积极主动性n决策瓶颈和“唯上”文化n过度强调标准化和一致性平平台台High performance.Delivered 26 领先传统企业的组织管理创新n海尔的人单合一模式n海尔成立于 1984 年，是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商基于互联网经济面向用户需求、用户掌握信息主动权的特点，海尔CE

16、O张瑞敏推行了“倒三角”的组织结构，通过“顾客驱动机制”“契约机制”“官兵互选机制”“人单酬机制确保“倒三角”有效运作。n海尔“倒三角”组织架构海尔“倒三角”经历了从“自主经营体”到“小微”的演变。High performance.Delivered 27 海尔的人单合一模式n2010年，海尔正式推出“自主经营体”组织。截至2012 年底，海尔全球8万名员工分属于 2 233 个自主经营体。自主经营体分为三级n一级经营体:在“倒三角”中，和顾客直接联系的是级经营体，他们直接面对用户需求，为用户提供解决方案一级经营体分为三类:研发类、用户类(销售类)和制造类;自主经营体有用人权、决策权和利润分配

17、权。n二级经营体:为一线经营体提供资源和服务，包括:人力资源、财务、市场营销、质量体系、战略管理、供应链等High performance.Delivered 28 海尔的人单合一模式n三级经营体(高管):对内负责协同，对外负责发现新的战略机会，因此也被称作战略经营体。从2013 年开始，海尔将自主经营体升级为“小微”，原来自主经营体是虚拟核算，而小微变成了实实在在的独立核算，小微公司可以“自主决策、分配资金、自主用人”。海尔认为，小微模式相比前面两种组织形式更加灵活，有利于吸引全球一流人才、更好地设计创新孵化机制、吸引风投等。High performance.Delivered 29 海尔的

18、人单合一模式n顾客驱动机制:一级经营体在满足顾客需求的过程中可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程的支持。例如,某个冰箱经营体在研发冰箱时，可以让研发平台提供技术支持，让质量管理平台提供质量管控支持，如果人手不够，可以让承担人力资源职能的经营体去招聘。n契约机制:在海尔，不同的经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享用其他经营体的服务。通过契约机制打破层级管理，促进内部协同，例如一级经营体中研发和营销经营体互相签订合同，某个时间段内，需要提供的资源和服务是什么，费用多少，如果有超额利润，应该如何分享High performance.Delivered 30 海尔的人单合一模式n官

19、兵互选机制:“官兵互选”是“去领导化”的重要手段。首先，确定经营体长，任何人都可以拿出实施方案，包括预算、预案(实现目标的路径和方法)、预酬，进行公开竞聘，有专门委员会选拔(横向部门、员工和客户)。其次，经营体长组建自己的团队，经营体长在网上发布具体的“单”，制订方案，并接受体长考核，抢单上岗。最后，如果自主经营体长没有实现预期目标，员工有权让体长下课，超过 2/3 不认可，就可以启动罢免程序。人单酬机制:这一机制和契约机制有机协同，成为“倒三角”的内驱力，包括两个关键环节。第一个环节是“预酬”即事先算赢。每个自主经营体或员工，都要先锁定自己的盈利空间。首先要明确自己的客户，并承诺事先第一竞争

20、力的目标，只有目标是第一竞争力的，才能分享增值。第二个环节是“关闭差距”，即关闭现状与目标的差距。实际得到的薪酬可能和预酬有差距，如果达成目标低于行业平均水平，只能获得基本薪酬，并限时升级，否则可能被淘汰出局;如果达成目标属于行业第一竞争力，对应的则是行业第一竞争力薪酬。High performance.Delivered 31 领先传统企业组织管理创新的共同点n以客户而非领导为中心：给离客户最近的一线团队授权和赋能，让他们能够敏捷响应客户需求，并调动平台资源。n小团队自我驱动：通过权、责、利对称的模式，让小团队实现自我驱动海尔的自主经营体和小微有自主决策、分配资金、自主用人权，而“人单酬”让

21、小团队得以分享团队贡献的超额价值。n平台发挥支撑作用：平台的视角不再以管控为主，而是强化对一线的资源服务。而平台也可以减少大企业病带来的官僚主义n市场化的结算机制促进协作：这些企业都通过清楚的定价和独立核算机制，实现小团队之间、小团队和平台之间的协作。High performance.Delivered 32 移动互联时代企业更合适的管理模式篮球队模式n清楚的使命和任务n能对环境能敏捷反应n不同领域的精英小团队(强大后台支援 n团队内高度紧密合作和默契n团队间松散耦合(信息共享)特种部队模式nWe are team,not familyn灵活补位和支持(团队合作而不是本位)n结果和能力作为人才

22、判断标准(不是年资、关系)n薪酬差异化(外部考虑，非内部平衡)High performance.Delivered 33 互联网企业崇尚的组织模式n互联网企业崇尚的组织模式：特种部队模式n团队有清晰的使命和任务n对外部不确定性变化保持高度的敏感性n小团队+大后台n失败的成本低n无缝合作n耦合关系+信息共享High performance.Delivered 34 互联网企业崇尚的组织模式n互联网企业崇尚的组织模式-“篮球队”模式n我们是团队，不是家庭n灵活补位和支持n能力至上n薪酬市场化High performance.Delivered 第六章用“看不见的手”管理特种部队“市场化网络组织”的

23、四大基石High performance.Delivered 36 何为管控式科层组织n第一，流程至上。由于工作内容和产出事先明确，企业通过标准化流程实现规模效应，获得成长和利润。n第二，专业分工。横向来看，呈现专业分工态势。由于多数运营和管理流程可以标准化，可以相对清晰地界定各部门和岗位的职责，所以专业分工容易，同时协调整合的成本也较低。n第三，高层管控。纵向来看，呈现金字塔模式，权力集中于管理层一-公司高层是“大脑”，下层是“手脚”常规的事情，通过流程驱动;例外、创新的事情，则靠上级拍板;而需要跨部门协调的事情，往往需要高层刷脸卖人情。High performance.Delivered

24、37 什么是市场化网络组织平平台台High performance.Delivered 38 什么是市场化网络组织n第一，人才至上。由于工作内容和产出无法事先明确,大部分人的工作又都需要“烧脑”，所以人的创造力和激情成为成功的关键。组织设计必须充分发挥(不是压制)人才积极性和创造性n第二，网络组织。为了发挥人才活力和团队敏捷，快速响应和满足客户需求，组织形态主要由扁平化的网络结构组成。首先，围绕用户不同需求或痛点而提供的服务或产品由业务团队负责。其次，公司平台像航空母舰或军事基地一样给小团队补给武器和弹药，通过强大的平台支持帮助它们提升任务完成的成功概率。最后，对于公司不擅长的领域，和战略伙伴

25、结成盟友关系，通过生态协同促进化学反应。n第三，市场化机制。由于不再依赖高层指挥和拍板，小团队之间、团队和平台之间需要一套简单有效的协调机制来确保围绕用户需求进行有序衔接。这种机制指的是通过共同High performance.Delivered 39 打造市场化网络组织的四大基石业务团队:“特种部队”n业务团队定义：是负责企业核心自营业务的团队，业务团队应按照业务逻辑或行业特点进行分拆整合，并按照行业特性和发展周期(孵化、成长、成熟等)进行差异化管理。n业务团队的特征n第一，可能虚拟也可能实体n第二，“小而全”的闭环n第三，“两个比萨”原则n第四，责权利对称责:体现在尽量完整的独立核算权:体

26、现在按业务团队表现适度授权利:对于可以短期见效、相对成熟的业务，业务团队的奖金激励最好与自己团队核算出来的业务结果直接挂钩High performance.Delivered 40 案例：脸书的特性小组n脸书的特性小组团队规模小的大概为 23 人，一般不超过910 人，超过则拆分。小团队按照特性划分，内部形成闭环，团队构成包括产品经理、设计和工程师脸书早期的华人工程师王准曾经提到自己在“礼品商店”特性小组的经历。n在小组里，王淮是工程师，还有一个产品经理，一个设计师。这三个人经常在一起讨论究竟做什么功能、做成什么样、可行性有多大、做成这样要多长时间等问题。他们经常吵架，经常在一个小房间内待到晚

27、上八九点，最后都会互相妥协，互相认同彼此的专业和强项，达成一个让人兴奋但也有点忐忑不安的方案。High performance.Delivered 41 案例：脸书的特性小组n所有定稿的方案，都是当时尽力能想到的最好方案，“我们来试试吧”，然后通过数据的反馈继续改进。进行产品讨论时，每个人关注的侧重点可能不一样。要做成什么样，主导权在设计师，但其他人完全可以自由提意见。工程师要是不喜欢做出来的样子，就会提出想改进的地方，让设计师重新修改一个版本。产品经理大多时候在想做出来的这些功能有哪些用户可能会用，这个功能究竟有没有意义，对于产品来说是不是最重要的，等等High performance.De

28、livered 42 案例：脸书的特性小组n为了保持小团队高效运作，脸书设定了如下运作规则n(1)去掉审批流程。n(2)底层的代码可以更改，系统的边界也有客观划分以做好监控。更改后如出现问题可以很快判断问题在哪里，以技术的方式避免扯皮n(3)加强沟通，有每天都有站立会议，沟通简单明了速战速决。n(4)公司小组内部强调多元化，反对帮派n(5)组织强调扁平，无论头衔如何，运作中更多按项目角色来汇报。High performance.Delivered 43 打造市场化网络组织的四大基石共享平台:“后援基地”n为什么需要共享平台n平台负责把通用的专业技术模块化，把重复性的事情流程化，把需要长远投资、

29、共享服务的事情集中力量做好，小团队就可以轻装上阵，快速试错，即使失败了掉头也很容易;专业能力也得以在公司层面积累和沉淀;同时，大家不用重复发明轮子，也会减少对资源的争夺和内耗。High performance.Delivered 44 打造市场化网络组织的四大基石共享平台:“后援基地”n共享平台定义：是支撑业务团队和战略伙伴的高效运作后盾具备共享特征，包括关键资源共享、专业能力/知识共享服务共享;同时，平台也有助于帮助企业实现必要环节的一致性，如品牌、用户体验等n共享平台可以分为两类，一类是中台，另一类是后台n中台中台通常是和核心业务(即业务团队)直接运营相关的共同职能，这些职能通常可以和业务

30、团队进行市场化结算。此外，需要企业长远投资的基础研发等功能和需要企业战略投入的新业务，放在中台更加合适，因为这样有利于集中全公司优势力量进行长远规划。n后台后台通常和核心业务间接相关，很难用市场化进行结算，通常是成本中心。后台提供财务、人力资源、行政、法务、公共关系、政府关系、品牌建设、内审等公共服务和专业规范，并帮助业务团队和其他平台提升相关专业能力。High performance.Delivered 45 打造市场化网络组织的四大基石战略伙伴:“盟友”n战略伙伴的定义n移动互联时代，企业专注于自己的核心主业仍是第一要务，为了满足用户多维需求，对于不擅长领域的新策略就是布局“朋友圈”，和战

31、略伙伴深度合作，相互借力，强化整体生态共赢。这样，企业就可以更加专注于核心能力。n上述合作的形式是控股、参股、联盟，而合作的基础是股权回报、利益分成等互利原则。High performance.Delivered 46 打造市场化网络组织的四大基石连接协调机制:“联合作战”n连接和协调机制定义：是业务团队与业务团队、业务团队与平台之间的连接和协调机制。n连接和协调机制分类我们认为可以分为三类:n第一，利益分配机制。这是外在激励机制，让这些主体按市场化规则进行结算和利益分成。n第二，共同使命和愿景。这是一种内在激励机制，通过共同使命、愿景和价值观，避免过度市场化带来的短期导向或者小我利益最大化等

32、问题。n第三，信息共享机制。通过市场数据反馈协调团队间的任务，通过信息共享形成向心力。n第四，高管干预机制。当以上机制都解决不了彼此之间的协调时，最后才由高管拍板决策。High performance.Delivered 47 市场化网络组织实践提醒n小团队有效运作，领军人物至关重要n市场化结算需要成熟的财务核算能力n业绩可以短期展现的业务更适合小团队尝试平平台台High performance.Delivered 第七章从“找到人才”到“找到杰出人才”通过4S模型提升外购(Buy)命中率High performance.Delivered 49 绕提升员工能力的5Bs模型5Bs模型外购buy

33、内建build留才bind借才borrow淘汰bounceYIBUY2BUILD3BIND4BOUNCE如何从外部获取人才如何在内部发展人才如何在内部发展人才如何保留人才如何保留人才如何借力外部人才池如何借力外部人才池如何淘汰不合格的员工5BORROWHigh performance.Delivered 50 绕提升员工能力的5Bs模型n外购(Buy)，即如何从外部获取人才。n内建(Build)，即如何在内部发展人才。n留才(Bind)，即如何保留人才。n借才(Borrow)，即如何借力外部人才池。n淘汰(Bounce)，即如何淘汰不合格的员工。High performance.Deliver

34、ed 51 搭建你的人才“梦之队”，越早越好n创业开始就紧盯牛人n通过杰出人才吸引杰出人才n通过4S模型提高人才命中率Standard(标准):我们需要什么样的人才?Sourcing(搜寻):通过什么渠道找到合适的人?Screening(筛选):如何筛选最适合我们的候选人?Securing(巩固):如何确保我们看中的人才接受聘任?High performance.Delivered 52 建立“外购”的能力4S模型工具4 S1234Standards(标准标准)Sourcing(寻找寻找)Selection(筛选筛选)Securing(确保加盟确保加盟)需要什么人才？需要什么人才？l专业能力+

35、核心能力l过去成就和未来潜力（企图心、成就动机和学习并付诸行动能力）寻找合适人选？寻找合适人选？l1：被动渠道还是主动渠道l员工推荐l内部猎头l提供实习生机会l从竞争对手和合作伙伴那里找人l2：内部挑选还是外部挑选l要看达成什么样的目标l什么样的人才具备这样的能力辨别是否具备所需能力？辨别是否具备所需能力？l多种标准l多种工具：心理测试、行为面谈、评价中心、背景调查l多重人次确保合适人员接受任聘确保合适人员接受任聘？l有竞争力的薪酬l信任与尊重l独特的价值主张High performance.Delivered 53 标准(Standard):高标准，严要求，持续提升基准n移动互联时代更加看重

36、学习能力、激情和文化匹配n学习能力的人具备如下特点:n主动好学(心态):心态开放，对新事物有好奇心，主动钻研，不轻言放弃，为得到答案可以废寝忘食;n归纳总结(聪明):比其他人能更快学习和领会新事物的特点;n尝试摸索(实践):在不断的实践中摸索最佳或较可行的答案，并持续改进迭代;n反思总结(复盘):能清晰了解自己的强项和需要改善的地方，而且不断调整和突破固有思路和做法，适应新的岗位High performance.Delivered 54 标准(Standard):高标准，严要求，持续提升基准n移动互联时代更加看重学习能力、激情和文化匹配n有激情的人有三个方面的特点n自驱力。他们有强烈的愿望成为

37、一个出类拔萃的人，不需要别人敦促，因为他们对工作有一种非做不可的使命感不靠金钱驱动。n热爱。他们因为热爱自己的工作而显得专注和纯粹，愿意对所做的事情投入 100%的精力。n勇气。他们敢于挑战更高目标，迎着困难不停前进，永不言败，而不是总想给自己留条后路High performance.Delivered 55 标准(Standard):高标准，严要求，持续提升基准n移动互联时代更加看重学习能力、激情和文化匹配n文化匹配n高绩效是依赖场景而发生的，同样是有学习能力和有激情的人才，有些人能快速融入组织，发挥价值，有些人不能。这主要取决于这个人是否和企业文化匹配。n文化匹配简单来说就是候选人的价值观

38、和做事的方法是否和企业“气味相投”High performance.Delivered 56 标准(Standard):高标准，严要求，持续提升基准n持续提升招聘基准n企业明确招聘标准后，要树立一个目标，就是“每一个阶段招聘的人都要比前一个阶段的人优秀”。坚持做下来，人才队伍就会越来越强。n谷歌是成功实践“新进入的人才要比现有人才的水准更高”的公司。人力运营高级副总裁拉斯洛博克提到自己工作非常欣慰的一点是，董事会认为“谷歌每进一批新人，平均水平比以前都有提高”。High performance.Delivered 57 寻找(Sourcing):向优秀人才推销自己n突出卖点(雇主品牌)n卖点要

39、力求真实、有价值和差异化。n真实:意味着公司真的是这样做，这样员工才会自发地成为伯乐，也不会让员工加盟公司有被忽悠的感觉。n有价值:意味着要从目标候选人的角度思考他们需要什么，最关注什么。n差异化:差异化意味着能比竞争对手提供更多或更独特的价值。High performance.Delivered 58 寻找(Sourcing):向优秀人才推销自己n让员工成为伯乐n鼓励员工推荐有两个关键环节n让每一位员工成为品牌大使:当一家公司的卖点(雇主品牌)名副其实时，员工往往就会迫不及待地将这里的工作机会推荐给自己的朋友圈。n让伯乐知道自己推荐的千里马的进展:很多公司用员工推荐奖金来鼓励员工推荐。但是，

40、提高员工推荐率，奖金不一定是首要原因，让伯乐知道自已推荐的千里马的进度可能更加重要High performance.Delivered 59 寻找(Sourcing):向优秀人才推销自己n锁定目标人群，主动寻索n常用的方法包括针对目标企业绘制人才地图，参加专业论坛或者社区，认识该领域的顶尖高手n人才地图企业一般通过猎头公司和新加盟员工，收集目标企业的人才信息，包括组织架构、部门负责人和核心人才(名字职别、薪酬、司龄)、企业目前整体氛围等相关信息，初步筛选后，通过猎头公司或者朋友圈接触可能人选。n论坛和专业社区企业也会派招聘人员参加业内不同高端论坛、专业讨论区、社交圈子，同样是希望认识和接触相关

41、领域优秀人才，High performance.Delivered 60 筛选(Screening):谨慎做出聘任决定n运用有效的测评工具工作样本测试：对候选人未来可能面临的实际工作场景工作内容进行抽样和模拟。然后，观察和评价候选人所表现出来的工作绩效。通常预测的有效性为 29%。认知能力测试认知能力测试是衡量一个人学习及完成一项工作能力的测试，通常包括语言能力、计算能力、感知速度、空间能力及推理能力测试，预测的有效性大概是 26%。行为事件面谈导入性问题用于导入关心的一项能力，通常以“请举个例子”开头。探索性问题然后，你需要用STAR模型来还原当时的真实场景-S指情景(Situation):

42、这件事情发生的时间、地点、人物等背景介绍。-T指任务(Task):这件事发生在什么样的场景下，你要完成什么任务?面对什么抉择或者两难?-A指行动(Action):你扮演什么角色?你做了哪些事情?-R指结果(Result):事情结果如何?你收到了什么反馈?High performance.Delivered 61 筛选(Screening):谨慎做出聘任决定n严格的面试官质量管理n不管多么优秀的测评工具，如果面试官没有经过严格的训练，都无法保证甄选质量。因此，必须采取严格的培训、认证和考核手段，确保面试官的质量管理High performance.Delivered 62 巩固(Securing

43、):悬千金不如礼下士n聘书阶段:感情投资，以情动人找到了优秀人才，发了聘书(Offer)，并不代表对方会过来，因为优秀人才除了你要之外还有很多公司抢着要。首先聘书上的薪酬待遇要合理，有竞争力。此外，在发聘书和入职之前公司需要紧密跟进，让候选人觉得公司很关心他重视他，以情动人才是关键。对于优秀的人才，无论请多高级别的领导来投资感情都不过分。n融入阶段:管理期望，提供机会诸葛亮加入后，刚好遇到曹军杀来。诸葛亮指挥关、张前去迎敌，二人冷嘲热讽，质疑诸葛亮为什么不到前线打仗，要在家里坐着。直到刘备说:“岂不闻运筹帷幄之中，决胜于千里之外?二弟不可违令。”结果仗打赢了，关、张二人终于感到了由衷的佩服，说

44、道:“孔明真英杰也!High performance.Delivered 第八章从“常规成长”到“加速成长-内建(Build)要找对人才，用对方法High performance.Delivered 64 员工能力构建能力差距招聘重点培养重点留才重点淘汰重点借才重点5-B工具High performance.Delivered 65 人才加速成长n人才加速成长有两个杠杆:n一是找对人才，通过人才盘点，识别高潜，重点投资n二是用对方法，结合多种针对性人才培养方法，提升学习效率。High performance.Delivered 66 找对人才，识别“高潜”n人才盘点三步法n第一步，识别人才需求

45、。n目的。这一步的核心目的是识别未来 13 年(不同行业有不同规划期)的战略对人才需求，同时也是评估 13 年的实施战略是否可行的过程n方法。人才盘点应该先从关键角色入手，再逐渐推广到各个角色。如果你的企业第一次进行人才盘点，可以将公司第一层(高管)、第二层组织架构图及负责人画出来，结合未来 13 年的战略，对当前组织架构进行反思n需要回答的关键问题。结合 13 年的战略要求，现有组织架构和角色分工需要做哪些调整?哪些角色至关重要?n产出。在这个基础上，明确未来 13 年组织架构是否新增、撤销等，明确组织架构、关键角色以及对人的需求。High performance.Delivered 67

46、找对人才，识别“高潜”n第二步，评估人才供给。n目的。这一步的核心目的是判断现有人才供给(包括数量和质量)是否可以满足组织未来 13 年的需求n需要回答的关键问题。结合战略和组织架构要求，当前人才在数量、质量存在哪些差距?是否可以满足未来业务的需求?n判断标准。绩效当然是非常重要的标准，但是绩效只是对人才过往表现的评估，并不代表具备未来承担更大职位更高职责后表现依然出色的潜力。n产出。通过绩效(最好有过往两次绩效结果)和潜力(管理者:学习能力+领导力;专业人员:学习能力)两个维度的盘点，我们就可以把现有人才划入九宫格(如图 8-2)其中划入9格(绩效和潜力双高)、8格(潜力高、绩效中)7格(绩

47、效高、潜力中)的这些人，可以作为公司培养、发展和保留的重点。High performance.Delivered 68 找对人才，识别“高潜”n第三步，制订行动计划。目的。将人才需求和供给进行对照分析，可以看到人才差距，据此有针对性地制订行动计划。n内建(Build)需要回答的关键问题。针对关键角色，如果我们决定主要靠内部培养，那么:n其一，现任人员的长处和短板是什么，我们需要量身定制什么方案加速他们的发展?n其二，如何培养合适的继任者，来减少关键角色人才短缺风险?尤其是九宫格中的7、8、9 人才:哪些人马上可以接任?哪些需要等 1年?哪些需要等2年?n他们的长处和短板是什么?需要给他们量身定

48、制什么样方案加速他们的发展?High performance.Delivered 69 用对方法，提高学习效率n成人学习有一个80/20法则，即只有 20%的知识是能从培训课程中获得的，剩下的 80%都来自于实践锻炼。这n具体实施起来，对成人的培养需要因地制宜地使用培训课程和实践锻炼。n文化融入和管理基础技能提升更加适合培训课程，n高水平的业务判断和专业能力则更加适合在实践中锻炼。n实践锻炼一一培养“帅才”的相马机制n实践锻炼一一让“小老板”脱颖而出的赛马机制n实践锻炼一一内部流动，激发技术牛人活力High performance.Delivered 70 用对方法，提高学习效率n阿里巴巴管理

49、修炼之路一-九板斧n腿部力量：从做事到做人单一模块任务的落地和执行n1.招聘与解雇2.建团队3.拿结果n腰部力量：资源协调整合(人和事)多模块组合，从战略到执行的转化n1.懂战略2.搭班子3.做导演n头部力量：建立于完善体系滋养组织能力定方向做决断(人财、模式)n1.定战略2.造土壤3.断事用人High performance.Delivered 71 脸书的“黑客一个月”n脸书也有一个类似鼓励内部人才流动的计划，即“黑客一个月”计划。为了计划能行之有效，脸书设立了一些规则:n(1)必须在当前岗位待了一年以上;n(2)必须证明他是一名优秀的工程师;n(3)研发经理应该积极去发现可以参加“黑客一

50、个月计划的工程师，某位工程师在一个组待了一年或者更久的时间，经理会在一对一碰头会上讨论目前正在进行的项目对他的吸引力及学习空间;n(4)如果是员工自己提出的，研发经理要积极配合;n(5)在这一个月中，员工可以坐到目标组的区域中工作，让他对目标组的整个运作有切身体会;n(6)员工要和目标组讨论出一个可以在一个月内完成的项目，但在“黑客一个月”未期要有成果拿出来。n(7)如果员工决定转组，目标组也欢迎，那就成了;n(8)如果转组不成功，员工就回归原组，继续原先的岗位，在将来适当的时候根据兴趣决定要不要再进行一次“黑客一个月”。通常两次要间隔超过半年以上。High performance.Deliv