问题分析与解决 (1).ppt

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1、英特儿营养乳品有限公司英特儿营养乳品有限公司问题分析与解决问题分析与解决2共同语言共同语言n n问好问好问好问好l讲师：讲师：“大家好大家好”，回答：，回答：“好，很好，非常好好，很好，非常好”n n健康健康健康健康l手机置于振动状态手机置于振动状态l吸烟有害健康吸烟有害健康n n封闭环境封闭环境封闭环境封闭环境l排除一切外部干扰排除一切外部干扰n n心态心态心态心态l积极参与，知识共享，开放状态积极参与，知识共享，开放状态n n到场到场到场到场l准时回到教室准时回到教室3如果您是老板如果您是老板请问请问:在企业里哪一种员工最能受欢迎在企业里哪一种员工最能受欢迎?案例案例1:讨帐讨帐答案答案:

2、。请问：您认为一流员工与末流员工的差别是？请问：您认为一流员工与末流员工的差别是？案例案例2:一位刚毕业的女大学生的故事一位刚毕业的女大学生的故事答案：答案：4清华、北大、复旦高级总裁班调查结果清华、北大、复旦高级总裁班调查结果n n在单位最受欢迎的在单位最受欢迎的在单位最受欢迎的在单位最受欢迎的5 5种员工种员工种员工种员工1 1、；2 2、；3 3、从不抱怨的员工；、从不抱怨的员工；、从不抱怨的员工；、从不抱怨的员工；4 4、执行力强的员工；、执行力强的员工；、执行力强的员工；、执行力强的员工；5 5、能提建设性意见的员工。、能提建设性意见的员工。、能提建设性意见的员工。、能提建设性意见的

3、员工。n n在单位里最不受欢迎的在单位里最不受欢迎的在单位里最不受欢迎的在单位里最不受欢迎的5 5种员工种员工种员工种员工1 1、；2 2、损公肥私的员工；、损公肥私的员工；、损公肥私的员工；、损公肥私的员工；3 3、；4 4、华而不实的员工；、华而不实的员工；、华而不实的员工；、华而不实的员工；5 5、受不得委屈的员工。、受不得委屈的员工。、受不得委屈的员工。、受不得委屈的员工。5日本松下用人原则：日本松下用人原则：n如果你有智慧，如果你有智慧，请你请你 智慧；智慧；n如果你没有智慧，如果你没有智慧，请你贡献请你贡献 ；n如果你两样都不贡献，如果你两样都不贡献，请你请你 。6最优秀的人，是最

4、重视最优秀的人，是最重视 的人。的人。案例3:石油大亨-洛克菲勒的故事案例4:一位温州人的故事主动找方法才能让你脱颖而出。主动找方法才能让你脱颖而出。7壹壹.认识问题认识问题（一）一）一）一）、何谓问题何谓问题何谓问题何谓问题 要求要求要求要求(需要需要需要需要)与现状的与现状的与现状的与现状的 ,就是问题。就是问题。就是问题。就是问题。进一步探讨进一步探讨进一步探讨进一步探讨,我们可以将问题分成两个层次我们可以将问题分成两个层次我们可以将问题分成两个层次我们可以将问题分成两个层次:(1)(1)、问题问题问题问题 应该做到应该做到应该做到应该做到(得到、达到）而未做到（得到、达到）得到、达到）

5、而未做到（得到、达到）得到、达到）而未做到（得到、达到）得到、达到）而未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来而实力没有发挥出来而实力没有发挥出来而实力没有发挥出来。(2)(2)、问题问题问题问题 希望做到（得到、达到）而且目前尚未做到（得希望做到（得到、达到）而且目前尚未做到（得希望做到（得到、达到）而且目前尚未做到（得希望做到（得到、达到）而且目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待有差距，而希望到、达到）者，表示现状与期

6、待有差距，而希望到、达到）者，表示现状与期待有差距，而希望到、达到）者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力提升实力提升实力提升实力。8(二二二二).).问题的分类问题的分类问题的分类问题的分类（1 1 1 1）.问题来源问题来源问题来源问题来源 第第第第1 1类类类类:。第第第第2 2类类类类:。第第第第3 3类类类类:问题来自外部问题来自外部问题来自外部问题来自外部,几乎无内部因素存在。几乎无内部因素存在。几乎无内部因素存在。几乎无内部因素存在。9（2 2 2 2）.问题分类问题分类问题分类问题分类 问题（看得见的问题、已经发生的问题）问题（看得见的问题、已经发生的问题）问题（看得见的问题

7、、已经发生的问题）问题（看得见的问题、已经发生的问题）（例）出现不良品。有人受伤（例）出现不良品。有人受伤（例）出现不良品。有人受伤（例）出现不良品。有人受伤 这是现在状态，把它恢复为原来的应有这是现在状态，把它恢复为原来的应有这是现在状态，把它恢复为原来的应有这是现在状态，把它恢复为原来的应有 状态的问题，这种问题不必特别具有问题状态的问题，这种问题不必特别具有问题状态的问题，这种问题不必特别具有问题状态的问题，这种问题不必特别具有问题 意识亦能掌握。意识亦能掌握。意识亦能掌握。意识亦能掌握。问题（需寻找的问题、需要做到更好的问题（需寻找的问题、需要做到更好的问题（需寻找的问题、需要做到更好

8、的问题（需寻找的问题、需要做到更好的 这类问题）这类问题）这类问题）这类问题）（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高 这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换 言之，现在状态已知道，但，对应有状言之，现在状态已知道，但，对应有状言之，现在状态已知道，但，对应有状言之，现在状态已知道，但，对应有状 态应去追究，或去思考。当然，为发现应态应去追究，或去思考。当

9、然，为发现应态应去追究，或去思考。当然，为发现应态应去追究，或去思考。当然，为发现应 有状态需具有强烈的问题意识。有状态需具有强烈的问题意识。有状态需具有强烈的问题意识。有状态需具有强烈的问题意识。10 问题（新创的问题、未来应该如何的问题）问题（新创的问题、未来应该如何的问题）问题（新创的问题、未来应该如何的问题）问题（新创的问题、未来应该如何的问题）（例）年后的您应如何。维持现状的话，将来（例）年后的您应如何。维持现状的话，将来（例）年后的您应如何。维持现状的话，将来（例）年后的您应如何。维持现状的话，将来 就没有发展性（招致损失）就没有发展性（招致损失）就没有发展性（招致损失）就没有发展

10、性（招致损失）.这些是描绘出将来应有状态，和该时点的这些是描绘出将来应有状态，和该时点的这些是描绘出将来应有状态，和该时点的这些是描绘出将来应有状态，和该时点的 现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经 由比较才成为问题。换言之，现状是否会无由比较才成为问题。换言之，现状是否会无由比较才成为问题。换言之，现状是否会无由比较才成为问题。换言之，现状是否会无 法形成将来应有状态的问题。法形成将来应有状态的问题。法形成将来应有状态的问题。法形成将来应有状态的问题。11 每个人，必须

11、站在自己的立场，思考应该解决的问题属于每个人，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于每个人，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于每个人，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于 哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者 ，这就是创造性的组织（此时的问题种类与其说指，这就是创造性的组织（此时的问题种类与其说指，这就是创造性的组织（此时的问题种类与其说指，这就是创造性的组织（此时的问题种类与其说指 ，毋宁说是指，更为恰当），毋宁说是指，

12、更为恰当），毋宁说是指，更为恰当），毋宁说是指，更为恰当）NONO问题问题应有状态应有状态 现在状态现在状态 问题意识问题意识 1 1救火类问题救火类问题看得见的问题看得见的问题 已了解已了解 已了解已了解 并非特别需并非特别需要要 2 2发现类问题发现类问题需寻找的问题需寻找的问题 发现、寻找、发现、寻找、思考思考 和应在状和应在状态对照，态对照，使它清楚使它清楚 与现有机与现有机会对应的会对应的问题意识问题意识 3 3预测类问题预测类问题新创的问题新创的问题 做预测、创做预测、创新新 预测将来预测将来状态状态 与未来机与未来机会对应的会对应的问题意识问题意识 12(3)(3)(3)(3)问

13、题结构问题结构问题结构问题结构问题结构，则可以分解为现象、问题、远因及问题结构，则可以分解为现象、问题、远因及近因等几个层次，其结构就如冰山一般。近因等几个层次，其结构就如冰山一般。问题结构问题结构有如冰山有如冰山whywhywhywhyn次（近因）治标治标n次（远因）治本治本why现现况况未未来来问题处置处置现象(可感觉，可量测)事事出出必必有有因因13(三三三三).).问题如何发现（真的没有问题吗？）问题如何发现（真的没有问题吗？）当各工作阶段效率产生与期望的误差当各工作阶段效率产生与期望的误差当各工作阶段效率产生与期望的误差当各工作阶段效率产生与期望的误差当特定任务无法完成当特定任务无法

14、完成当特定任务无法完成当特定任务无法完成当由日常工作中发现现况问题，包括工作质量、时间性、当由日常工作中发现现况问题，包括工作质量、时间性、当由日常工作中发现现况问题，包括工作质量、时间性、当由日常工作中发现现况问题，包括工作质量、时间性、人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程

15、(部门活动部门活动部门活动部门活动分析、流程分析分析、流程分析分析、流程分析分析、流程分析)由相关者提出的意见或反馈，上司、横向单位、本部门同由相关者提出的意见或反馈，上司、横向单位、本部门同由相关者提出的意见或反馈，上司、横向单位、本部门同由相关者提出的意见或反馈，上司、横向单位、本部门同事等的期望与抱怨事等的期望与抱怨事等的期望与抱怨事等的期望与抱怨有特定目的之团队活动有特定目的之团队活动有特定目的之团队活动有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性组织等活动质量圈活动、学习性组织等活动质量圈活动、学习性组织等活动质量圈活动、学习性组织等活动)紧急性的管理需求紧急性的管理需求紧急性的管理需求

16、紧急性的管理需求14 怎么啦？怎么啦？！What happenedWhat happened？！？！不寻求简单的解决之道是源自不寻求简单的解决之道是源自“害怕思考害怕思考”我们常常不我们常常不自己思考自己思考,而是仰赖它人之见。而是仰赖它人之见。15想办法才会有办法想办法才会有办法“实在是没办法！实在是没办法！”“一点办法也没有！一点办法也没有！”n如果你的领导给你下达某个任务，或者你的同事如果你的领导给你下达某个任务，或者你的同事如果你的领导给你下达某个任务，或者你的同事如果你的领导给你下达某个任务，或者你的同事向你提出某个要求时，你是否也会这样回答？向你提出某个要求时，你是否也会这样回答？

17、向你提出某个要求时，你是否也会这样回答？向你提出某个要求时，你是否也会这样回答？n当你这样回答时，你是否能够同样体验别人对你当你这样回答时，你是否能够同样体验别人对你当你这样回答时，你是否能够同样体验别人对你当你这样回答时，你是否能够同样体验别人对你的失望？的失望？的失望？的失望？16 面对问题，每个人的态度不尽相同。有面对问题，每个人的态度不尽相同。有人接受，有人逃避，但鲜有人张开怀抱激人接受，有人逃避，但鲜有人张开怀抱激情拥抱问题。实际上，无论我们的态度如情拥抱问题。实际上，无论我们的态度如何，问题总是客观存在的，这是亘古不变何，问题总是客观存在的，这是亘古不变的真理，相对比，唯一能改变的

18、是我们的的真理，相对比，唯一能改变的是我们的对待问题的态度。因此，谈问题，就要谈对待问题的态度。因此，谈问题，就要谈如何树立积极的问题意识。如何树立积极的问题意识。贰、贰、问题意识的培养问题意识的培养17(一一).).使你拥有问题意识使你拥有问题意识（1 1）问题无人不有。）问题无人不有。）问题无人不有。）问题无人不有。工作中的问题一定很多，哪个岗位，哪工作中的问题一定很多，哪个岗位，哪工作中的问题一定很多，哪个岗位，哪工作中的问题一定很多，哪个岗位，哪个层级，都可能存在不足。问题面前，个层级，都可能存在不足。问题面前，个层级，都可能存在不足。问题面前，个层级，都可能存在不足。问题面前，无贫贱

19、。即便是成绩斐然，功绩盖世，无贫贱。即便是成绩斐然，功绩盖世，无贫贱。即便是成绩斐然，功绩盖世，无贫贱。即便是成绩斐然，功绩盖世，在高目标、高要求、高标准下也会黯然在高目标、高要求、高标准下也会黯然在高目标、高要求、高标准下也会黯然在高目标、高要求、高标准下也会黯然失色。扪心自问，谁敢说工作中就没有失色。扪心自问，谁敢说工作中就没有失色。扪心自问，谁敢说工作中就没有失色。扪心自问，谁敢说工作中就没有问题？谁能说自身没有不足？谁又愿意问题？谁能说自身没有不足？谁又愿意问题？谁能说自身没有不足？谁又愿意问题？谁能说自身没有不足？谁又愿意放弃目标与追求，甘愿平庸？当然，老放弃目标与追求，甘愿平庸？当

20、然，老放弃目标与追求，甘愿平庸？当然，老放弃目标与追求，甘愿平庸？当然，老板们的高要求也会产生所谓的问题。暂板们的高要求也会产生所谓的问题。暂板们的高要求也会产生所谓的问题。暂板们的高要求也会产生所谓的问题。暂且不论老板的态度，人自身也可以提高且不论老板的态度，人自身也可以提高且不论老板的态度，人自身也可以提高且不论老板的态度，人自身也可以提高要求，提高对自身的要求，问题使人思要求，提高对自身的要求，问题使人思要求，提高对自身的要求，问题使人思要求，提高对自身的要求，问题使人思考、实践，最终实现个人进步嘛。考、实践，最终实现个人进步嘛。考、实践，最终实现个人进步嘛。考、实践，最终实现个人进步嘛

21、。问题问题问题问题意识就是要求全员勇敢地自我检查、自意识就是要求全员勇敢地自我检查、自意识就是要求全员勇敢地自我检查、自意识就是要求全员勇敢地自我检查、自我批评，有则改之，无则加勉。我批评，有则改之，无则加勉。我批评，有则改之，无则加勉。我批评，有则改之，无则加勉。18（2）问题无时不有。）问题无时不有。俗话说，老革命也要遇到新问题。问题不仅俗话说，老革命也要遇到新问题。问题不仅仅是新机构、新团队、新员工所独有，老仅是新机构、新团队、新员工所独有，老员工日子久了也容易忽略问题的存在，个员工日子久了也容易忽略问题的存在，个别人或充耳不闻、或熟视无睹。要发展，别人或充耳不闻、或熟视无睹。要发展，公

22、司必须因时而度，员工也要因势而动。公司必须因时而度，员工也要因势而动。问题意识就是要求全体员工，无论新老，问题意识就是要求全体员工，无论新老，都应该主动自动自发，超越现实，突破停都应该主动自动自发，超越现实，突破停滞。滞。19（3）问题无处不在。）问题无处不在。工作中偶尔出现一些事件，于是人们或关注、工作中偶尔出现一些事件，于是人们或关注、或默然，甚至麻木。事虽不关己，高高挂或默然，甚至麻木。事虽不关己，高高挂起的态度却不值得提倡。更重要地是，问起的态度却不值得提倡。更重要地是，问题发生了，那是题发生了，那是“警钟警钟”，没发生的、潜，没发生的、潜在的问题危害却更大。正所谓在的问题危害却更大。

23、正所谓“明枪易躲，明枪易躲，暗箭难防暗箭难防”，问题意识就是要求我们要学问题意识就是要求我们要学会未雨绸缪，防患于未然，将可能的会未雨绸缪，防患于未然，将可能的“暗暗箭箭”挖掘出来，坚决折断。挖掘出来，坚决折断。20（4 4）问题不分大小。）问题不分大小。）问题不分大小。）问题不分大小。从公司经营、战略管理，到部门运作，促销，甚至到客户从公司经营、战略管理，到部门运作，促销，甚至到客户从公司经营、战略管理，到部门运作，促销，甚至到客户从公司经营、战略管理，到部门运作，促销，甚至到客户拜访中的一句话，都有提升的可能。换句话说，各个层面拜访中的一句话，都有提升的可能。换句话说，各个层面拜访中的一句

24、话，都有提升的可能。换句话说，各个层面拜访中的一句话，都有提升的可能。换句话说，各个层面都存在或多或少的问题。这些问题可能是自身不足带来的都存在或多或少的问题。这些问题可能是自身不足带来的都存在或多或少的问题。这些问题可能是自身不足带来的都存在或多或少的问题。这些问题可能是自身不足带来的绝对缺憾，也可能是高要求下产生的相对差距。因此，提绝对缺憾，也可能是高要求下产生的相对差距。因此，提绝对缺憾，也可能是高要求下产生的相对差距。因此，提绝对缺憾，也可能是高要求下产生的相对差距。因此，提升自我、提升业绩，就是要在实践中出发，细处入手，以升自我、提升业绩，就是要在实践中出发，细处入手，以升自我、提升

25、业绩，就是要在实践中出发，细处入手，以升自我、提升业绩，就是要在实践中出发，细处入手，以明察秋毫地敏锐发现问题，填补任何可能的明察秋毫地敏锐发现问题，填补任何可能的明察秋毫地敏锐发现问题，填补任何可能的明察秋毫地敏锐发现问题，填补任何可能的“蚁穴蚁穴蚁穴蚁穴”，防，防，防，防护来之不易的护来之不易的护来之不易的护来之不易的“千里之堤千里之堤千里之堤千里之堤”。这个。这个。这个。这个“堤堤堤堤”，是公司的伟业，是公司的伟业，是公司的伟业，是公司的伟业，也命系全体员工的切身利益，关乎全体员工的发展。也命系全体员工的切身利益，关乎全体员工的发展。也命系全体员工的切身利益，关乎全体员工的发展。也命系全

26、体员工的切身利益，关乎全体员工的发展。总之，问题面前，人人平等。遇到问题，千万总之，问题面前，人人平等。遇到问题，千万总之，问题面前，人人平等。遇到问题，千万总之，问题面前，人人平等。遇到问题，千万要顶住，不要退缩，不要委屈，要学会化阻力为要顶住，不要退缩，不要委屈，要学会化阻力为要顶住，不要退缩，不要委屈，要学会化阻力为要顶住，不要退缩，不要委屈，要学会化阻力为动力，化问题为机会。剑拔弩张，鞍马备粮，大动力，化问题为机会。剑拔弩张，鞍马备粮，大动力，化问题为机会。剑拔弩张，鞍马备粮，大动力，化问题为机会。剑拔弩张，鞍马备粮，大胆发现问题，解决问题。主动迎接问题的挑战是胆发现问题，解决问题。主

27、动迎接问题的挑战是胆发现问题，解决问题。主动迎接问题的挑战是胆发现问题，解决问题。主动迎接问题的挑战是职业人应该有的问题意识。职业人应该有的问题意识。职业人应该有的问题意识。职业人应该有的问题意识。21n问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积极向前作为的想法。具体来说，是包括从极向前作为的想法。具体来说，是包括从环绕组织之现状到将来激烈的环境变化，环绕组织之现状到将来激烈的环境变化，做严密观察，以使组织能适应下去的强烈做严密观察，以使组织能适应下去的强烈意志。意志。因此所谓的问题，也可以说是问题意识与因此所谓的问题，也可以说是问题意识与状况认知间的差距。让

28、自己知道和主动向状况认知间的差距。让自己知道和主动向上提供相关资讯。上提供相关资讯。22 明示目标与方针，让我能参与目标方针的设定明示目标与方针，让我能参与目标方针的设定明示目标与方针，让我能参与目标方针的设定明示目标与方针，让我能参与目标方针的设定 针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识 明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找出问题出问题出问题出问题 常做职务

29、期待与职务认知的交换沟通常做职务期待与职务认知的交换沟通常做职务期待与职务认知的交换沟通常做职务期待与职务认知的交换沟通 管理者与部属间做状况认知的交换沟通管理者与部属间做状况认知的交换沟通管理者与部属间做状况认知的交换沟通管理者与部属间做状况认知的交换沟通 定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付之实施之实施之实施之实施 强化对解决问题的当事人危机意识强化对解决问题的当事人危机意识强化对解决问题的当事人危机意识强化对解决问题的当事人危机意识 强化对组织、工作场所问题

30、的感受性强化对组织、工作场所问题的感受性强化对组织、工作场所问题的感受性强化对组织、工作场所问题的感受性 强化员工想弥补现状与应有状态之间差距的意愿强化员工想弥补现状与应有状态之间差距的意愿强化员工想弥补现状与应有状态之间差距的意愿强化员工想弥补现状与应有状态之间差距的意愿 强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的 强烈意愿强烈意愿强烈意愿强烈意愿23(二二).).使我拥有问题意识的激励用语使我拥有问题意识的激励用语 嗯！不错！再嗯！不错！再嗯！不错！再嗯！不错！再多

31、多多多加油吧！加油吧！加油吧！加油吧！可否再从另外的角度研讨，不妨试一下！可否再从另外的角度研讨，不妨试一下！可否再从另外的角度研讨，不妨试一下！可否再从另外的角度研讨，不妨试一下！在你身上应该没有不可能的！在你身上应该没有不可能的！在你身上应该没有不可能的！在你身上应该没有不可能的！以前你都能解决了，我相信这个更没问题！以前你都能解决了，我相信这个更没问题！以前你都能解决了，我相信这个更没问题！以前你都能解决了，我相信这个更没问题！责任我来担，你尽力去做做看吧！责任我来担，你尽力去做做看吧！责任我来担，你尽力去做做看吧！责任我来担，你尽力去做做看吧！你目前的想法不错，再细一点就更好了！你目前

32、的想法不错，再细一点就更好了！你目前的想法不错，再细一点就更好了！你目前的想法不错，再细一点就更好了！都寄望在你身上了，全力以赴吧！都寄望在你身上了，全力以赴吧！都寄望在你身上了，全力以赴吧！都寄望在你身上了，全力以赴吧！24问题发生的模式问题发生的模式 认为有疑问的认为有疑问的 感到困惑的感到困惑的 引起争执的引起争执的 有异常事态的有异常事态的 脱离常态的事情的脱离常态的事情的 不知达成方法时不知达成方法时 意见分歧意见分歧 目标不明确目标不明确25叁叁.解决问题的解决问题的5个过程个过程(一一).定义定义 问题解决过程，即将一个问题由最初的确认问题解决过程，即将一个问题由最初的确认工作工

33、作,解决方案的形成执行解决方案的形成执行,一直到问题的状一直到问题的状况获得改善的过程。况获得改善的过程。26(二二二二).).问题分析与解决操作问题分析与解决操作问题分析与解决操作问题分析与解决操作一一一一.达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善 1.1.有助于目标达成有助于目标达成有助于目标达成有助于目标达成 2.2.降低不良率降低不良率降低不良率降低不良率 3.3.提高客户满意度提高客户满意度提高客户满意度提高客户满意度 4.4.改善效率改善效率改善效

34、率改善效率(生产力、成本、各种任务生产力、成本、各种任务生产力、成本、各种任务生产力、成本、各种任务)二二二二.透过下列方式来解决问题透过下列方式来解决问题透过下列方式来解决问题透过下列方式来解决问题 1.1.管理者的管制行动管理者的管制行动管理者的管制行动管理者的管制行动 2.2.基层作业者的改善行动基层作业者的改善行动基层作业者的改善行动基层作业者的改善行动 3.3.管理团队的整体行动管理团队的整体行动管理团队的整体行动管理团队的整体行动 4.4.任务小组任务小组任务小组任务小组 5.5.质量圈质量圈质量圈质量圈27管理计划会议管理计划会议质量团队质量团队 任务小组任务小组先行预测需求先行

35、预测需求 阶段阶段1 1 确认并定义问题确认并定义问题 作业方法的改善作业方法的改善减低不良结果的产生减低不良结果的产生降低成本降低成本减少错误频率减少错误频率流程分析结果流程分析结果 阶段阶段2 2 分析原因分析原因 产生问题核心原因产生问题核心原因例行活动例行活动绩效报告绩效报告 调查调查客户需求或问题客户需求或问题 阶段阶段3 3 设定目标设定目标 较高的客户满意度较高的客户满意度更有效的掌握及更有效的掌握及满足顾客需求满足顾客需求改善方案改善方案实施方法实施方法阶段阶段4 4 形成解决方案并形成解决方案并执行执行 效率改善效率改善提升生产力提升生产力定期持续追踪定期持续追踪追踪控制报告

36、追踪控制报告 阶段阶段5 5 衡量追踪及控制衡量追踪及控制 结果分析及标准化结果分析及标准化(三三三三).).).).问题分析与解决流程问题分析与解决流程问题分析与解决流程问题分析与解决流程28D D执行执行6.6.对策拟订对策拟订7.7.对策评估对策评估8.8.实施对策与追踪实施对策与追踪9.9.效果确认效果确认C C检查检查A A 改善改善10.10.防止再防止再发与发与模式建立模式建立3.3.问题定义问题定义4.4.现状分析与目标设定现状分析与目标设定5.5.原因分析原因分析P P规规 划划1.1.发觉问题发觉问题2.2.问题评估问题评估全面性问题解决模式全面性问题解决模式29n找准找准

37、“标靶标靶”：问题到底是什么？：问题到底是什么？n案例5：一个小工帮助老板解决大难题的故事n结论：结论：将问题良好地界定，等于已经解决了问题的将问题良好地界定，等于已经解决了问题的一半了。一半了。30现在状况现在状况 以资料数据判断损害以资料数据判断损害 确认问题焦点确认问题焦点 描述未来期望描述未来期望 共识共识叁叁.解决问题的解决问题的5 5个过程个过程(一一).).第一阶段确认并定义问题第一阶段确认并定义问题一一.问题的定义与确认问题的定义与确认 问题焦点是什么问题焦点是什么?此问题对企业造成哪些影响此问题对企业造成哪些影响?目前造成的状况为何目前造成的状况为何?相关联的人都有问题共识吗

38、？相关联的人都有问题共识吗？问题发生的影响性是什么？问题发生的影响性是什么？问题发生的频率有多少问题发生的频率有多少 问题与其影响详细明确的纪录是否有做问题与其影响详细明确的纪录是否有做 描述此问题获解决后的状况描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以并将预期的状况予以 定性及定量的描述定性及定量的描述311.问题发掘问题发掘n问题可分为问题可分为 与与 两种：两种：1.1.：如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问题定义的步骤而去寻找原因及对策。题定义的步骤而去寻找原因及对策。2.2.：由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量由于大部分的问题

39、均极为复杂，单凭个人的力量很难发现、评估、证实并解释所有的数据，因此很难发现、评估、证实并解释所有的数据，因此必须运用必须运用 的力量，将所有数据加以整合运的力量，将所有数据加以整合运用，来找寻真正的原因。用，来找寻真正的原因。32协助问题发掘的方法协助问题发掘的方法发掘问题的方法，一般包括：发掘问题的方法，一般包括：脑力激脑力激荡荡法法(B.S)、名目团体法、名目团体法(NGT)1.1.脑力激脑力激荡荡法法：对于激励人们引发思考是一项很有效的方法，它重视的是构想的产生对于激励人们引发思考是一项很有效的方法，它重视的是构想的产生及多样化，因此必需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能及多样

40、化，因此必需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。脑力激荡法脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握：在使用上有下列原则必须把握：(1)(1)绝不批评别人的意见。绝不批评别人的意见。(2)(2)意见愈多愈好。意见愈多愈好。(3)(3)让参与成员自由联想，互相促发。让参与成员自由联想，互相促发。(4)(4)可以搭在别人的意见上自由发挥。可以搭在别人的意见上自由发挥。2.2.名目团体法名目团体法 ：利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上，然后收利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上，然后收回

41、纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名目团体法名目团体法。33问题是否在自己本身能力的控制范围内：问题是否在自己本身能力的控制范围内：当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而解决当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而解决问题的型态是依我们对问题是否有问题的型态是依我们对问题是否有 而决定：而决定：(1)(1)对解决问题有控制权对解决问题有控制权-即对解决问题有足够的数据、专才、资源及即对解决问题有足够的数据、专才、资源及权力。权力。(2)(2)对问题的解决具影响力对问题的解决具影响力-并无绝对控制权去解决问

42、题，但对决策有并无绝对控制权去解决问题，但对决策有某种程度之影响。某种程度之影响。(3)(3)两者皆无两者皆无-既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎地去承受问既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎地去承受问题，或是只有等能控制时再解决了。题，或是只有等能控制时再解决了。2.问题评估问题评估34清楚的问题描述(问题定义)预期未来的狀況(改善目标)选出的问题3.3.问题定义问题定义35 定义问题：定义问题：这个阶段的重点是找出：1.问题何时发生？2.问题是什么？3.如依金钱、损失之订单或时间等换算，问题所造成之成本损失为何？在定义问题时要注意在定义问题时要注意 陈述：陈述：问题定义的重点：使用4

43、W2H法（4W为What，When，Where，Who；2H为How及How Much）以明确简洁又不失客观的方式来陈述问题，以问题在什么状况下发生为导向。36二二二二.失败原因失败原因失败原因失败原因 问题焦点未掌握问题焦点未掌握问题焦点未掌握问题焦点未掌握 没有形成问题共识没有形成问题共识没有形成问题共识没有形成问题共识 对问题获解决后的状况，未能予以定性及对问题获解决后的状况，未能予以定性及对问题获解决后的状况，未能予以定性及对问题获解决后的状况，未能予以定性及 定量的描述定量的描述定量的描述定量的描述 未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊未曾对问题有

44、非常明确的陈述，问题模糊未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊 对问题若未详细明白，未曾作适当的补述对问题若未详细明白，未曾作适当的补述对问题若未详细明白，未曾作适当的补述对问题若未详细明白，未曾作适当的补述 问题描述过于形式化问题描述过于形式化问题描述过于形式化问题描述过于形式化37n案例案例6：石头为什么会腐蚀？：石头为什么会腐蚀？直到找到直到找到 原因为止原因为止把问题想透彻，是一种很好的思维品质。只有把问题想透彻，是一种很好的思维品质。只有把问题想透彻，是一种很好的思维品质。只有把问题想透彻，是一种很好的思维品质。只有想透彻了，才能想透彻了，才能想透彻了，才能想透彻了，才能 解决问题最有

45、效的手段。解决问题最有效的手段。解决问题最有效的手段。解决问题最有效的手段。38确认问题点确认问题点 拆解环节拆解环节 以各环节来分析可能原因以各环节来分析可能原因 确定主要问题确定主要问题一一.分析问题的方法分析问题的方法 流程图流程图:了解过程与理想途径间的差异，是否了解过程与理想途径间的差异，是否 可能造成问题可能造成问题 查检表查检表:以观察的书面证据来检核差距以观察的书面证据来检核差距 环节要因分析环节要因分析:须确认，发掘展开某特定问题须确认，发掘展开某特定问题 或状况所有可能原因或状况所有可能原因 分析时请仔细拆解问题细部环节分析时请仔细拆解问题细部环节 运用分析技巧运用分析技巧

46、 如何收集资料？统计技术？如何收集资料？统计技术？(二二).).第二阶段分析原因第二阶段分析原因39问题检讨：为什么是问题？现象发生后，首先讨论“现在发生什么事情(what)”，以评估及澄清现况，而且要追问为什么这是一个问题、是否真正会影响到效率或是质量、解决以后是否会再度发生？收集数据并订定改善目标1.现状分析数据收集现状分析数据收集(问题检讨问题检讨)401.1.若是若是 且不必知道或追究其发生之原因者，且不必知道或追究其发生之原因者，可跳过此步骤直接接进入决策分析之程序。可跳过此步骤直接接进入决策分析之程序。但若是但若是 则可以采取下列方式分析原因。借则可以采取下列方式分析原因。借着分析

47、问题在什么状况下不会发生以得到原因，着分析问题在什么状况下不会发生以得到原因，而对而对策即为原因之相对。策即为原因之相对。2.2.对于经营上发生之问题或数据性之问题，可采用特性对于经营上发生之问题或数据性之问题，可采用特性要因图要因图 柏拉图等问题分析之程序或方法柏拉图等问题分析之程序或方法以找到原因。以找到原因。3.3.对于偶然发生或非收据性之问题可采用对于偶然发生或非收据性之问题可采用 或系统图，以询问三个或五个为什么的方式，以找到或系统图，以询问三个或五个为什么的方式，以找到原因。在做问题原因分析时，常会用到层别法、特性原因。在做问题原因分析时，常会用到层别法、特性要因图、柏拉图、系统图

48、等手法。要因图、柏拉图、系统图等手法。2.原因分析原因分析411.1.问题是为什么发生？问题是为什么发生？现象发生后，首先讨论现象发生后，首先讨论“现在发生什么事情现在发生什么事情(what)(what)”，以评估及澄清现况，而且要追问为什么、是否真正会影以评估及澄清现况，而且要追问为什么、是否真正会影响到效率或是质量、解决以后是否会再度发生？响到效率或是质量、解决以后是否会再度发生？脑力激荡法脑力激荡法 (Brain Storming)(Brain Storming)要遵守活用原则要遵守活用原则遵重他人意见遵重他人意见服从多数尊重少数服从多数尊重少数鼓励发言、增加参与感鼓励发言、增加参与感2

49、.1 原因发掘原因发掘42(1)：要用活用三现主义或要用活用三现主义或查检表查检表方式将所列举出的各原方式将所列举出的各原因，确定所找出的原因，是否可以解决，如果不能因，确定所找出的原因，是否可以解决，如果不能解决，就必须回到原因发掘的阶段重新开始，解决，就必须回到原因发掘的阶段重新开始，如果在自己能力范围内，也必须确定所确认的问题如果在自己能力范围内，也必须确定所确认的问题可以解决到什么程度（或阶段）再予确认并以计分，可以解决到什么程度（或阶段）再予确认并以计分，判断出处理的优先级，在过程中，可依照事实的需判断出处理的优先级，在过程中，可依照事实的需要，给予重要的问题较重的加权计分。要，给予

50、重要的问题较重的加权计分。(2)：明确界定那理是发生源明确界定那理是发生源(逃脱点逃脱点)，并查证原有管制，并查证原有管制点是否可侦测出问题，是否被改变，或根本无管制点是否可侦测出问题，是否被改变，或根本无管制点，并进行管制系统检讨与改进。点，并进行管制系统检讨与改进。2.2 原因确认原因确认431.特性要因图(Causes-Effects Diagram)又称鱼骨图(Fish-Bond Diagram)2.查检表(Check List)3.柏拉图(Pareto Diagram)4.系统图(System Diagram)5.比较分析法 (层别法)：找出群体之相同点与相异点，并因此碓定努力之方向