[精选]【培训课件】生产管理.pptx

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1、生生 产产 管管 理理1前言 一个企业体包含产、销、人、发、财一个企业体包含产、销、人、发、财五大部门五大部门,每个部门都有它的功能性及每个部门都有它的功能性及相关性相关性,而在企业中而在企业中,可以创出实质利可以创出实质利益产出的直接部门益产出的直接部门,即是即是-生产生产-今本课程即针对生产管理体系今本课程即针对生产管理体系,做出一做出一连串的说明连串的说明.2大纲第一章第一章、生產計劃生產計劃第第二章、二章、采购与供给商管理采购与供给商管理第三章、第三章、仓储管理仓储管理第第四章、成本、工時分析四章、成本、工時分析 第第五章、績效管理五章、績效管理第第六章、設備、模具管理及生產線編成六章

2、、設備、模具管理及生產線編成第七章、品質管理第七章、品質管理第八章第八章、MRP-2MRP-2及少量多樣及少量多樣3第一章、生产方案第一章、生产方案4课程内容课程内容:l订单受理订单受理:A.A.业务部订单受理的条件业务部订单受理的条件 B.B.生管部订单受理的条件生管部订单受理的条件l生管部接单处理的要件生管部接单处理的要件l生管部接单后的处理生管部接单后的处理l生产管理与方案控制生产管理与方案控制l生管控制部门的主要性生管控制部门的主要性l生产管理组织结构与职能生产管理组织结构与职能l生产进度控制生产进度控制l交期延误改善交期延误改善5一、订单受理：一、订单受理：1 1、业务受理订单的条件

3、、业务受理订单的条件:1.1 1.1 业务须要知道该产品，公司是否有生业务须要知道该产品，公司是否有生产能力；产能力；1.2 1.2业务须要知道该产品的生产周期；业务须要知道该产品的生产周期；1.3 1.3业务须要知道该产品的交易条件业务须要知道该产品的交易条件;1.4 1.4业务须要公司接单是否超过负荷业务须要公司接单是否超过负荷;62、生管部订单受理的条件、生管部订单受理的条件:2.1 要评估公司机器设备是否有能力生产要评估公司机器设备是否有能力生产 2.2 要衡量目前人机接单状况是否饱和要衡量目前人机接单状况是否饱和 2.3 要确认是否有模具要确认是否有模具 2.4.要对材料是否能即时要

4、对材料是否能即时 适时适时 准时到生产线准时到生产线 2.5要评估供给商是否有能力满足需求量与时间要评估供给商是否有能力满足需求量与时间;2.6要确认该订单是否有客人提供的材料或模具要确认该订单是否有客人提供的材料或模具,以以 及资料几时可提供及资料几时可提供.7二、生管部接单处理的要件1、当业务单位把客户订单转到生管单位做确认、当业务单位把客户订单转到生管单位做确认 时生管要注意时生管要注意 1.1 该订单的交期该订单的交期 数量数量 品名品名 与技朮要求与技朮要求 是否可是否可以做到以做到 1.2 该订单的该订单的BOM 图纸图纸 技朮研发单位是否已完技朮研发单位是否已完成成,未完成几时才

5、能完成未完成几时才能完成 1.3 该订单的模具是否可以满足此批量与时间该订单的模具是否可以满足此批量与时间 1.4 该订单的配件是否由客人提供该订单的配件是否由客人提供几时会到几时会到8 1.5 该订单的材料该订单的材料 配件供给商是否没问题配件供给商是否没问题 1.6 该订单是否有特殊材料该订单是否有特殊材料 配件与要求配件与要求;我们是我们是 否可以做到以上都没问题否可以做到以上都没问题即可签名同意即可签名同意.2、生管确认该单无法满足客人需求如何处理生管确认该单无法满足客人需求如何处理 2.1 立即在订单审核上说明原因立即在订单审核上说明原因并把最快交期或并把最快交期或相关条件注明后把该

6、单退给业务部相关条件注明后把该单退给业务部.2.2 业务看到该单业务看到该单必须与客人联系并告之此讯息必须与客人联系并告之此讯息待客人回覆后把结果告之生管部待客人回覆后把结果告之生管部.92.32.3 有问题的订单有问题的订单客户同意依照生管所客户同意依照生管所提之条件提之条件业务把订单修改后业务把订单修改后交给交给生管确认签名生管确认签名.2.4 2.4 客人无法同意的条件客人无法同意的条件业务与生管必业务与生管必须立即召开相关单位的会议须立即召开相关单位的会议共同探共同探讨以专案处理讨以专案处理一但取得共识就要无一但取得共识就要无条件的追踪完成条件的追踪完成生管在订单上注明生管在订单上注明

7、 “专案专案.103 3、另外、另外,生管接到业务转来的订单生管接到业务转来的订单,须在一小时内处须在一小时内处理的方式理的方式:3.13.1生管先行确认各业务主办者所转来的订单生管先行确认各业务主办者所转来的订单,是否是否有特殊的条件有特殊的条件;3.23.2生管主管确认各订单后生管主管确认各订单后,即召开合同审查即召开合同审查;3.33.3各部门在合同审查时各部门在合同审查时,必须将有关资料填写在合必须将有关资料填写在合同审查内同审查内,以利生管部门在做生产方案时的依据以利生管部门在做生产方案时的依据;3.43.4在合同审查时在合同审查时,订单无法满足业务提供的条件时订单无法满足业务提供的

8、条件时,业务部门必须立即与客户联络业务部门必须立即与客户联络;3.53.5业务联络客户后业务联络客户后,无法满足客户条件的订单无法满足客户条件的订单,而客而客户坚持他的条件户坚持他的条件,生管必须立即召开专案会议生管必须立即召开专案会议,以以保障公司的权益保障公司的权益.11批批 单单 编号：编号：CH CH 合同交期：合同交期：工作指令号：工作指令号：SX LD KF WG SX LD KF WG 付款方式：付款方式：款到发货款到发货 月结月结 发货后收款发货后收款 T/T L/C T/T L/C 其他其他 运输方式：运输方式：卡车卡车 整货柜整货柜 拼柜拼柜 空运空运 火车火车 其他其他

9、商 检 有 无审审查查内内容容客户订单产品工程及数量业务部勾选客户订单产品工程及数量业务部勾选1 1、规格审查：、规格审查：一般规格产品，能够承制生管审查勾选一般规格产品，能够承制生管审查勾选 特殊规格产品研发审查勾选特殊规格产品研发审查勾选有能力承制有能力承制 无法承制无法承制 研发审查勾选研发审查勾选 需确认样品需确认样品 已承补已承补 未承补业务部勾未承补业务部勾选选 模具：模具：已完成，已完成，未完成，未完成，预定完成日：预定完成日：年年 月月 日工程技术部勾选日工程技术部勾选2 2、交期，数量审核、交期，数量审核符合生产负荷能力生管审查勾选符合生产负荷能力生管审查勾选 依客户交期及数

10、量交货生管审查勾选依客户交期及数量交货生管审查勾选 预计预计 年年 月月 日开始生产生管审查勾选日开始生产生管审查勾选 另建议交期：另建议交期：年年 月月 日交货生管审查勾选日交货生管审查勾选 建议交期客户是否同意：业务部勾选建议交期客户是否同意：业务部勾选 客户意见：客户意见：同意同意 不同意不同意3 3、物料状况、物料状况 物控审核勾选物控审核勾选 使用库存使用库存提出物料需求提出物料需求工程及数量工程及数量4 4、采购审查、采购审查:请购物料请购物料:已承制已承制 未承制未承制5 5、新产品数据点检表：、新产品数据点检表：需要需要 不需要销售部勾选不需要销售部勾选部部 门门意意 见见营销

11、员营销员签字：签字：年年 月月 日日内内/外贸部外贸部签字：签字：年年 月月 日日生管部生管部签字：签字：年年 月月 日日研发部研发部签字：签字：年年 月月 日日采购部采购部签字：签字：年年 月月 日日其他其他12三三生管接单后的处理生管接单后的处理 1.1.生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单生管单位是背书人生管单位是背书人无论如何都必须全力以赴准无论如何都必须全力以赴准 时交货时交货没有理由给业务跳票没有理由给业务跳票只有全力以赴只有全力以赴.2.2.接单后生管单位方案人员接单后生管单位方案人员第一步骤要把订单登第一步骤要把订单登记在电子文件以及

12、订单记在电子文件以及订单登记本登记本。3.3.方案人员在登记时方案人员在登记时电子文件查询可依客户别电子文件查询可依客户别时间先后顺序別时间先后顺序別.等查核于登记本依出货月份等查核于登记本依出货月份登记之登记之.4.4.方案人员在做订单登记时方案人员在做订单登记时,就要顺手把批号编上。就要顺手把批号编上。135.批号编号参考如下批号编号参考如下 A 05 05 0001 客客 戶戶別別 年年份份 月月份份訂訂單單流流水水號號14 6.6.批号管制批号管制是是MRPMRP或或ERPERP必须采用的一种管理方法必须采用的一种管理方法早期没有早期没有MRPERPMRPERP时大部份的工厂不会用批号

13、管制时大部份的工厂不会用批号管制不是用客人的订单号不是用客人的订单号就是没有编号的采购与生就是没有编号的采购与生产产这种没有批号管制的订单这种没有批号管制的订单无法得知成本无法得知成本以以及付款时不知那个机型的订单是否未付及付款时不知那个机型的订单是否未付已付已付不不仅材料无法准确掌控仅材料无法准确掌控付款也会有问题付款也会有问题在这样体在这样体制下制下有心人会从中取得利益有心人会从中取得利益所以批号的管控是所以批号的管控是非常重要的非常重要的.157.7.方案人员第二步骤方案人员第二步骤要依据所接到的订单做周生产方要依据所接到的订单做周生产方案案所做的生产方案所做的生产方案必须依照交期做顺序

14、排列必须依照交期做顺序排列另有些同机型同规格但不同订单交期的另有些同机型同规格但不同订单交期的可以一起可以一起生产生产尤其小批量的订单尤其小批量的订单才会降低成本才会降低成本大的订大的订单交期较长即不用单交期较长即不用差几天的可以一起排配差几天的可以一起排配总的总的来说一定要依成本做第一考量来说一定要依成本做第一考量.8.8.当排单生产的订单当排单生产的订单必须在登记本上做记录以颜色标必须在登记本上做记录以颜色标示示已排单已排单才不会漏排订单才不会漏排订单.9.9.当方案人员当方案人员接单的同时接单的同时生管生管“物控人员也同时启物控人员也同时启动作业动作业做查核订单的成品做查核订单的成品半成

15、品半成品配件配件原料原料库存的扣单库存的扣单做请购作业的申请给采购部做请购作业的申请给采购部.1610.10.当然物控的请购单当然物控的请购单必须满足客户交货的交期必须满足客户交货的交期所以当请购单提出时所以当请购单提出时需求日期要比生产日期提需求日期要比生产日期提早早5 5天左右。天左右。11.11.方案人员第三步骤方案人员第三步骤要依加工类别做要依加工类别做前段周生产前段周生产方案方案例如例如铁线置物架铁线置物架黑身要提早黑身要提早1414天方案天方案生产生产装配装配7 7天周方案即可天周方案即可.12.12.当然各类别的加工时间长短不一当然各类别的加工时间长短不一所以排生产人所以排生产人

16、员务必要做到配员务必要做到配套恰恰好套恰恰好不会有任何加工件欠不会有任何加工件欠缺延误交期而停工待料缺延误交期而停工待料.13.13.所有的订单都必须依客户别分类存放所有的订单都必须依客户别分类存放.17四四 生產管理與計划控制概論生產管理與計划控制概論 1、在上一节我们谈到生管接单后在上一节我们谈到生管接单后对订单的安排对订单的安排与物料须展开确认库存等应留意的事项与物料须展开确认库存等应留意的事项但要展但要展开系类动作开系类动作我们暂不说明我们暂不说明待把有关生管与方待把有关生管与方案控制相关细节说明完后案控制相关细节说明完后我们回头我们回头再再说明说明.2、方案取胜方案取胜 美美国著名管

17、理学家国著名管理学家“哈罗得哈罗得孔茨认为管理孔茨认为管理过程的第一步就是过程的第一步就是“方案良好的方案是企业成方案良好的方案是企业成功的关键因素功的关键因素一个有良好方案的公司不一定成一个有良好方案的公司不一定成功功但一个没有方案的公司是注定要失败的但一个没有方案的公司是注定要失败的生生产管理也不例外产管理也不例外.183、什么是生产与物料控制什么是生产与物料控制PMC?生产及物料控制生产及物料控制Product material control 一般它分为二个局部一般它分为二个局部一为一为PC,二为二为MC.PC:即生产控制或生产管制即生产控制或生产管制,简称简称“生管主要功能生管主要功

18、能是是 生产的方案与生产的进度控制生产的方案与生产的进度控制.MC:即物料控制简称即物料控制简称:物控主要功能为物料方案物控主要功能为物料方案请购调度请购调度控制以及查核采购部是否少采购控制以及查核采购部是否少采购多采购多采购等等.4、良好的生管与物控做那些工作良好的生管与物控做那些工作?生管与物控在一个公司生管与销售运转中是举足轻生管与物控在一个公司生管与销售运转中是举足轻重的部门重的部门不管是方案不管是方案控制协调等方面都一一到位控制协调等方面都一一到位应做到那些应做到那些194-1.要建立完善的生产与物控要建立完善的生产与物控体系体系即从接单到出货的即从接单到出货的整体运作程序整体运作程

19、序.4-2.要与销售部门研讨较合理的短要与销售部门研讨较合理的短 中中 长期销售方案长期销售方案.例如例如a.外销外贸的公司外销外贸的公司这是以订单接单方式这是以订单接单方式而大局而大局部的客户都会有季节性的问题部的客户都会有季节性的问题因此就有淡旺季因此就有淡旺季这时生管必须与销售做研讨如何来平衡把淡旺季差这时生管必须与销售做研讨如何来平衡把淡旺季差异到最少异到最少以及下年度的产品新旧比率是多少以及下年度的产品新旧比率是多少来来做长期方案的规划做长期方案的规划才不会饿的很饿才不会饿的很饿饱的吃不下饱的吃不下.b.内销的公司是以方案生产成品内销的公司是以方案生产成品这种公司的销售这种公司的销售

20、是以库存来做调整是以库存来做调整此时的生管与物控在掌控上更此时的生管与物控在掌控上更须精确掌控。须精确掌控。204-3.要对自身的生产能力负荷要非常详细的分析要对自身的生产能力负荷要非常详细的分析并建立并建立相关数据相关数据.例例:a.公司的设备有多少部台公司的设备有多少部台 b.每个工序的工时标准工时每个工序的工时标准工时.c.生产车间的配合问题生产车间的配合问题.d.生产车间的人员是否足够生产车间的人员是否足够.e.供给商的配合问题供给商的配合问题.f.模具的问题模具的问题.4-4.要在生产前做好所有的生产排程月要在生产前做好所有的生产排程月.周周.例例a.所有排程必须经过产销协调后的信息

21、所有排程必须经过产销协调后的信息.b.内销滚动式的排程内销滚动式的排程要依据销售状况的协调要依据销售状况的协调.c.插单的协调都须在生产前做沟通与协调插单的协调都须在生产前做沟通与协调在安排在安排 排程排程.214-5.要做好生产方案要做好生产方案必须做好物料控制必须做好物料控制.例例:a.良好的方案良好的方案没有好的物料控制没有好的物料控制也是也是 没有用的没有用的.b.物料控制在方案前物料控制在方案前必须查清楚所有物料必须查清楚所有物料而且而且 所查出的物料所查出的物料必须确认是良品必须确认是良品以及要亲自去以及要亲自去 看到看到摸到摸到.否则会有问题否则会有问题采购后生产前采购后生产前要

22、追要追 踪掌控进料状况踪掌控进料状况,才不会停工待料才不会停工待料.4-6.要掌控生产进度要掌控生产进度一但有落后或质量问题一但有落后或质量问题要及时沟要及时沟通通.例例:a.进度落后的解决进度落后的解决.b.技朮上的问题技朮上的问题.c.质量的问题质量的问题.d.设备机器故障时的问题设备机器故障时的问题.22 4-7.要掌控新品生产的一切数据与追踪要掌控新品生产的一切数据与追踪.例例:a.技朮部的图纸技朮部的图纸 BOM 模具模具等等.b.业务部的说明书业务部的说明书纸箱唛头纸箱唛头条形码条形码菲林菲林等等.c.设备科的机器设备科的机器工具工具等等.d.人员的培训问题人员的培训问题.5、生产

23、与物控做得不好生产与物控做得不好会造成什么后果会造成什么后果?5-1.生产方案排的不好生产方案排的不好全公司跟着乱全公司跟着乱会变成头痛医会变成头痛医 头头脚痛医脚成三不像脚痛医脚成三不像.5-2.生管方案排的不好生管方案排的不好会造成物料仓库爆满会造成物料仓库爆满现场没现场没 有空间有空间.5-3.生管方案排的不好生管方案排的不好会增加成本会增加成本浪费人力浪费人力资金资金 非常大的压力甚至造成客户取消订单与索赔及抱怨非常大的压力甚至造成客户取消订单与索赔及抱怨.235-4.生管方案经常变更生管方案经常变更品质会跟着下滑品质会跟着下滑而且也会经而且也会经常返工常返工直接对员工士氣受影响外直接

24、对员工士氣受影响外生产循环乱成一生产循环乱成一团团.5-5.生产方案时常变更生产方案时常变更采购部与供给商无法跟上脚步采购部与供给商无法跟上脚步而我们乱而我们乱供给商也乱供给商也乱因此停工待料即不断发生因此停工待料即不断发生.5-6.物控做不好物控做不好会产生料缺乏与过多会产生料缺乏与过多造成重工造成重工停停工工等状况等状况过多造成呆滞料增加成本过多造成呆滞料增加成本严重资金严重资金紧张紧张.5-7.物控信息提供不对物控信息提供不对量的错误或交期的错误量的错误或交期的错误会造会造成公司莫大的麻烦成公司莫大的麻烦.5-8.物控跟催采购物料进厂状况物控跟催采购物料进厂状况于查核时于查核时疏忽疏忽,

25、责任责任没到位没到位会造成停工待料会造成停工待料延误交期延误交期使公司损失与使公司损失与成本增加成本增加.245-9.生产方案与物控都没做到位生产方案与物控都没做到位那公司只有瘫痪那公司只有瘫痪这种损失是非常非常大这种损失是非常非常大.5-10.生产方案对自己的负荷超过生产方案对自己的负荷超过N倍倍没有适当的处没有适当的处置置与反响这样会把公司的利润与反响这样会把公司的利润因你的心软与不因你的心软与不知状况知状况全部赔掉全部赔掉甚至得罪客户甚至得罪客户明年或下次即明年或下次即不再给单不再给单配合配合.5-11.生产方案生产方案生产单位不按照方案生产生产单位不按照方案生产由生产单由生产单位自行安

26、排生产位自行安排生产不听指挥那么公司不乱不听指挥那么公司不乱,谁都不信谁都不信这种没有组织关念的单位这种没有组织关念的单位只会害公司。只会害公司。25五五 生管控制部门的主要性有那些方面生管控制部门的主要性有那些方面 1、对销售部门容许客人的订单对销售部门容许客人的订单可以做出合理的月可以做出合理的月 周方案周方案以及做业务部的后盾以及做业务部的后盾让业务部无后顾之让业务部无后顾之优的往前沖优的往前沖.2、让业务部在对客人需求变更订单紧急插单让业务部在对客人需求变更订单紧急插单增加增加或减少能提供最好的信息或减少能提供最好的信息并保障公司权益并保障公司权益.3、生产控制部门在生产负荷上生产控制

27、部门在生产负荷上可以掌控一切精确的可以掌控一切精确的数据数据.4、可以准确地控制生产进度可以准确地控制生产进度并催促物控人员要并催促物控人员要 随时随时提供最正确的进料状况提供最正确的进料状况使公司在生产使公司在生产进料品质进料品质等方面都能是最正确的状态等方面都能是最正确的状态.265、在生产落后时在生产落后时能即时主动地与相关部门做协调能即时主动地与相关部门做协调并做补救措施并做补救措施用最正确的方法来弥补赶上进度用最正确的方法来弥补赶上进度不让公司损失不让公司损失无法全力换救无法全力换救也要损失最少也要损失最少.6、在业务接单超出许多时在业务接单超出许多时即知道无法准时交货状况即知道无法

28、准时交货状况下下而且以不能不接的时候而且以不能不接的时候即要与相关部门做研即要与相关部门做研讨讨提出方法与对策提出方法与对策让公司给客人的信赖度与认让公司给客人的信赖度与认知刮目相看知刮目相看.7、在生产全程中各半成品加工的时效性在生产全程中各半成品加工的时效性准确性之进准确性之进度掌控度掌控必须恰到好处必须恰到好处才不会造成才不会造成“缺东缺西缺东缺西所以每天所以每天每批的掌控与统计分析是重要的课题每批的掌控与统计分析是重要的课题.27六六、生产管理组织结构与职能生产管理组织结构与职能.1.一般生管部门包括一般生管部门包括方案与控制方案与控制 委外加工委外加工 以及仓以及仓库库 采购等单位采

29、购等单位如此生产部门主管在指挥调度上才如此生产部门主管在指挥调度上才能得心应手能得心应手反之要透过协调反之要透过协调才能改善成本才能改善成本相信相信有形有形无形的成本增加许多无形的成本增加许多.2.担任生管部的主管与所有人员在职责上要明确与落实担任生管部的主管与所有人员在职责上要明确与落实.3.生管部的成员生管部的成员必须要有冷静清晰的头脑必须要有冷静清晰的头脑要有上进要有上进进取的心进取的心要有责任感要有责任感以及要专心与积极以及要专心与积极.4.在生管部要做到在生管部要做到“快快 狠狠 准这样公司才能平步青准这样公司才能平步青云云.5.生产方案与生产要分开才不会呆滞品与不良品过多生产方案与

30、生产要分开才不会呆滞品与不良品过多以及停工待料以及停工待料等等.286 6、生管部门职能生管部门职能:6.1 6.1 依据营销部的销售方案或订单于每个产销协调依据营销部的销售方案或订单于每个产销协调后做生产方案排程后做生产方案排程,并通知相关单位。并通知相关单位。6.2 6.2 依据各生产车间的负荷做日依据各生产车间的负荷做日周周月生产排程月生产排程方案。方案。6.3 6.3 根据总的生产方案与根据总的生产方案与BOMBOM表和仓库库存制定采表和仓库库存制定采购请购方案。购请购方案。6.4 6.4 根据生产方案和仓库库存制定外协方案和生产根据生产方案和仓库库存制定外协方案和生产加工方案。加工方

31、案。6.5 6.5 营销部的紧急插单营销部的紧急插单经协调后经协调后可生产的订单可生产的订单应在第一时间内通知相关单位应在第一时间内通知相关单位.6.6 6.6 每天要跟催相关物料入厂状况每天要跟催相关物料入厂状况做方案的核对做方案的核对是否执行是否执行.296.7 6.7 每天要追踪各车间的生产进度每天要追踪各车间的生产进度并统计分析并统计分析掌掌控一切控一切P/O.P/O.6.8 6.8 每天要分析各车间的完成情况提供给营销部及总每天要分析各车间的完成情况提供给营销部及总经理经理.6.9 生产车间的异常要主动生产车间的异常要主动 积极的做协调解决积极的做协调解决以以利公司利公司.6.10

32、要满足客户的交期要满足客户的交期.6.11 要符合成本的要求要符合成本的要求.6.12 要做到不停工待料要做到不停工待料所有物料要适时所有物料要适时 实时实时 准准时的提供给生产线时的提供给生产线.6.13 协助总经理组织各管理活动的规划和部门职能协助总经理组织各管理活动的规划和部门职能.6.14 协助总经理建立和修改下属部门各项管理制度和协助总经理建立和修改下属部门各项管理制度和绩效考核制度绩效考核制度.307 7、方案人员主要工作内容：、方案人员主要工作内容：7.1 7.1 方案人员依担任产品流程做跟催协调工作。方案人员依担任产品流程做跟催协调工作。7.2 7.2 方案人员每天必须到相关车

33、间依生产方案进度表方案人员每天必须到相关车间依生产方案进度表 做追踪查核进度与物料下批下下批入料状况。做追踪查核进度与物料下批下下批入料状况。7.3 7.3 各负责方案人员，必须每天随时掌控进度状况。各负责方案人员，必须每天随时掌控进度状况。7.4 7.4 各负责方案人员有任何异常，必须解决与反响。各负责方案人员有任何异常，必须解决与反响。7.5 7.5 每个负责的各流程车间，生产负荷要详知。每个负责的各流程车间，生产负荷要详知。7.6 7.6 对生产方案变更单要紧密跟催。对生产方案变更单要紧密跟催。7.7 7.7 每日各车间的生产日报表审核确认，并做记录统每日各车间的生产日报表审核确认，并做

34、记录统计。计。7.8 7.8 车间任何异常会影响到生产进度的，必须立即反车间任何异常会影响到生产进度的，必须立即反响主管并依主管指示处理进行。响主管并依主管指示处理进行。7.9 7.9 每天于会议时，要准确提供进度与问题等讯息。每天于会议时，要准确提供进度与问题等讯息。7.10 7.10协助相关人员，完成团队的工作指标。协助相关人员，完成团队的工作指标。318 8、物控人员主要工作内容：、物控人员主要工作内容：8.1 8.1 生产方案所需生产方案所需BOMBOM的收集。的收集。8.2 8.2 根据根据BOMBOM清单逐项查核库存情况。清单逐项查核库存情况。8.3 8.3 汇总各材料之缺口，作成

35、请购单给采购汇总各材料之缺口，作成请购单给采购部采购。部采购。8.4 8.4 要收集采购各供给商的交期前置时间，要收集采购各供给商的交期前置时间，以利做物料需求方案。以利做物料需求方案。8.5 8.5 查核请购单上供给部是否依照所要的交查核请购单上供给部是否依照所要的交期、数量、规格购入。期、数量、规格购入。8.6 8.6 有关平安存量的控制与请购事宜。有关平安存量的控制与请购事宜。8.7 8.7 查核每批请购单的到货日期与实际入料查核每批请购单的到货日期与实际入料状况，反响给方案人员与主管。状况，反响给方案人员与主管。328.8 8.8 一但供给部入料状况无法准时一但供给部入料状况无法准时造

36、成欠料时必须造成欠料时必须到供给部追踪与要求。到供给部追踪与要求。8.9 8.9 要加强与外检单位沟通，对入料检验状况适时完要加强与外检单位沟通，对入料检验状况适时完成。成。8.10 8.10 对已确定无法准时到货的物料，要汇总资料提供对已确定无法准时到货的物料，要汇总资料提供给主管与总经理，做应变修改，使公司损失到最给主管与总经理，做应变修改，使公司损失到最少。少。8.11 8.11 每日要随时掌控与执行份内的工作事。每日要随时掌控与执行份内的工作事。8.12 8.12 要积极主动与相关部门人员沟通，协调生产方案要积极主动与相关部门人员沟通，协调生产方案有关的问题。有关的问题。8.13 8.

37、13 要对物料自然损耗与非自然损耗做统计分析，反要对物料自然损耗与非自然损耗做统计分析，反响主管与相关部门。响主管与相关部门。8.14 8.14 要把损耗异常反响给供给部，做补救措施。要把损耗异常反响给供给部，做补救措施。8.15 8.15 要了解各类配件、物料的技术品质要求。要了解各类配件、物料的技术品质要求。338.16 8.16 生产中挪用物料要知道，并做记录借查。生产中挪用物料要知道，并做记录借查。8.17 8.17 要提供要提供3 3个月以上未使用过的材料给主管及相关个月以上未使用过的材料给主管及相关人员。人员。8.18 8.18 对较久对较久3 3个月以上的产品要使用时，必须要个月

38、以上的产品要使用时，必须要求仓管员提出鉴审单给品质部做鉴定，并追踪求仓管员提出鉴审单给品质部做鉴定，并追踪.8.19 8.19 对取消订单的任何物料，要记录，于有关订单可对取消订单的任何物料，要记录，于有关订单可挪用时须做处理。挪用时须做处理。8.20 8.20 要对仓库的库存有效的监督与实际数量，下单时要对仓库的库存有效的监督与实际数量，下单时可做扣单的依据。可做扣单的依据。8.21 8.21 业务部查询订单是否有库存，须以最快的速度提业务部查询订单是否有库存，须以最快的速度提供。供。8.22 8.22 对生产方案进度的途程，所需物料，每天确定掌对生产方案进度的途程，所需物料，每天确定掌握于

39、开会时提出。握于开会时提出。8.23 8.23 及时准确完成上级安排的其它工作。及时准确完成上级安排的其它工作。349 9、外协人员主要工作内容：、外协人员主要工作内容：9.1 9.1 要对外协加工厂的选择，做好有利的规划与掌要对外协加工厂的选择，做好有利的规划与掌控。控。9.2 9.2 要对产品加工的流程熟悉与加工方式及用料熟要对产品加工的流程熟悉与加工方式及用料熟悉。悉。9.3 9.3 要对产品加工的单价成本分析，比价、议价后要对产品加工的单价成本分析，比价、议价后提报主管物控控制。提报主管物控控制。9.4 9.4 要对产品加工的单价批示后的文件，除要对产品加工的单价批示后的文件，除KEY

40、-INKEY-IN电子归档外，必须有效的规档分类。电子归档外，必须有效的规档分类。9.5 9.5 要对外协厂做定期的评鉴。要对外协厂做定期的评鉴。9.6 9.6 根据生产方案单做外协加工生产安排进度给相根据生产方案单做外协加工生产安排进度给相关厂。关厂。359.7 9.7 要确定有效的对外协加工做进度的管控要确定有效的对外协加工做进度的管控追踪。追踪。9.8 9.8 每周一要与外协加工厂做物料进度核对每周一要与外协加工厂做物料进度核对与帐物核对。与帐物核对。9.9 9.9 有任何异常必须解决，并反响主管与相有任何异常必须解决，并反响主管与相关主管。关主管。9.10 9.10 每天开会时对所负责

41、的进度，要详实知每天开会时对所负责的进度，要详实知道状况。道状况。9.11 9.11 外协加工付款的整理。外协加工付款的整理。9.12 9.12 严格按规定的职责和程序工作，并且接严格按规定的职责和程序工作，并且接受上级的指导与监督。受上级的指导与监督。9.13 9.13 完成领导交办的其它有关工作任务。完成领导交办的其它有关工作任务。361010、跟单人员主要工作内容、跟单人员主要工作内容:10.1 10.1 跟单人员取得生产方案排程后跟单人员取得生产方案排程后,必须到仓必须到仓库确认物料是否到齐。库确认物料是否到齐。10.2 10.2 跟单人员必须到各车间进行了解排程的跟单人员必须到各车间

42、进行了解排程的进度进度,一旦有落后一旦有落后,必须与车间主管研讨必须与车间主管研讨如何赶上进度如何赶上进度,无法赶上进度的必须向主无法赶上进度的必须向主管反映管反映。10.3 10.3 跟单人员当车间有任何异常跟单人员当车间有任何异常,必须立即通必须立即通知相关部门到现场解决知相关部门到现场解决。10.4 10.4 跟单人员必须满足前后段的进度需求跟单人员必须满足前后段的进度需求,因因此当必须委外加工的配件此当必须委外加工的配件,更要紧密的追更要紧密的追踪踪,一旦完成一旦完成,要立即通知外协人员要立即通知外协人员。3710.5 10.5 跟单人员必须要查核下批或下下批的物跟单人员必须要查核下批

43、或下下批的物 料是否入库料是否入库,才不会造成停工待料才不会造成停工待料。10.6 10.6 跟单人员必须负责审查确认成品入库数跟单人员必须负责审查确认成品入库数量、规格以作计件工资的依据量、规格以作计件工资的依据。10.7 10.7 跟单人员必须每天审核生产日报表跟单人员必须每天审核生产日报表,并并统计分析统计分析,提报主管及相关人员提报主管及相关人员。10.8 10.8 跟单人员要负责审核车间的物料损耗跟单人员要负责审核车间的物料损耗,才不会使车间造成不必要的浪费才不会使车间造成不必要的浪费。38七七 生产方案与进度控制生产方案与进度控制:1、何谓生产方案、何谓生产方案?生產計划生產計划合

44、同审查后合同审查后,经过各部门的产销协经过各部门的产销协调调,所形成的交货期所形成的交货期,规格规格、质量质量、数量所安数量所安排的各车间的生产排程排的各车间的生产排程,各部门依据此排程各部门依据此排程逐一落实的工作指标逐一落实的工作指标,称之称之.2、管理、管理管理一词乃是运用他人智能管理一词乃是运用他人智能 整合目整合目标标 生产排动生产排动 结合组织结合组织 人员安排人员安排 权责权责划分划分 沟通协调沟通协调 检讨得失检讨得失 对策改善对策改善达达成成P-D-C-A之管理循环之管理循环.393 3、生产方案对产能分析要考虑那些生产方案对产能分析要考虑那些生产才能顺畅生产才能顺畅?3.1

45、 3.1 要知道做何种机型以及此机型的制造流程要知道做何种机型以及此机型的制造流程.3.2 3.2 要知道机器设备的负荷能力要知道机器设备的负荷能力.3.3 3.3 要知道产品的总标准时间要知道产品的总标准时间以及每个制程的标以及每个制程的标 准时间准时间.3.4 3.4 要知道人力负担能力要知道人力负担能力.3.5 3.5 要知道材料的准备前置时间要知道材料的准备前置时间.3.6 3.6 要知道仓库所需要的场所大小要知道仓库所需要的场所大小场地负荷能场地负荷能力力.3.7 3.7 要知道模具治具数量要知道模具治具数量.404、人力负荷如何进行分析人力负荷如何进行分析.4.1 依据方案产量依据

46、方案产量标准工时计算所需总工时标准工时计算所需总工时.例例工件工件1工件工件2工件工件3总计总计标标准工准工时时3分分钟钟6分分钟钟12分分钟钟方案方案产产量量1000个个1200个个500个个2700个个需要工需要工时时50小小时时120小小时时100小小时时270小小时时414.2 假设每周工作假设每周工作5天天每天工作时间每天工作时间8小时小时则其人员则其人员需求为需求为:总工时每人每天工作时间总工时每人每天工作时间每周工作日每周工作日 1+时时间宽放率间宽放率.时间宽放率时间宽放率=1工作时间目标百分比假设为工作时间目标百分比假设为90%=10%.人员需求人员需求=270 85 1+1

47、0%=7.42 人人 7人人.425 5、机器负荷如何进行分析机器负荷如何进行分析?5.1 5.1 首先要把机械设备分类首先要把机械设备分类:例例冲压冲压剪床剪床磨床磨床冲床冲床钻床钻床.等等.5.2 5.2 计算每种机器的产能负荷计算每种机器的产能负荷:例例:注塑机每注塑机每6060秒成型秒成型1 1次次每次每次8 8個個1 1模有模有8 8个个 即每分钟成型即每分钟成型1 1次次.每分钟生产每分钟生产8pcs.8pcs.每天作业时间每天作业时间2424小时小时=1440=1440分钟分钟.工作时间目标百分比为工作时间目标百分比为90%.90%.43时间宽放率时间宽放率=1-工作时间目标百分

48、比工作时间目标百分比=10%注塑机有注塑机有:15台台.开机率开机率90%则则15台台24h总产能总产能=每分钟生产量每分钟生产量每天作业时间每天作业时间 1+时间宽放率时间宽放率 机器台数机器台数x开机率开机率.=814401+10%15台台90%=115201.1150.9=141381pcs.446、生产进度控制生产进度控制.生产进度控制生产进度控制是生管单位最重要的课题是生管单位最重要的课题,它从产品它从产品下达生产指令下达生产指令到产品制成的全部生产过程都必须到产品制成的全部生产过程都必须要掌控要掌控,所以我们来看看生产进度控制可分为那几所以我们来看看生产进度控制可分为那几个方面个方

49、面 6.1 事务进度控制事务进度控制从接单到产销协调从接单到产销协调生产方案生产方案 的安的安排物料的分析排物料的分析物料的请购物料的请购订购等订购等.6.2 采购进度控制采购进度控制采购从接到请购单采购从接到请购单即要必须选择配即要必须选择配合的供货商合的供货商然后比价然后比价议价议价采购采购跟催等进度控制跟催等进度控制并且外协加工的进度也要追踪控制并且外协加工的进度也要追踪控制.456.3 进货检验进度控制进货检验进度控制物料入厂后进行检验与试物料入厂后进行检验与试 验验还有异常情况必须在限定的时间内完成还有异常情况必须在限定的时间内完成.6.4 生产进度控制生产进度控制生产时的进度生产时

50、的进度由制造部门管理人由制造部门管理人员不时反响给方案部门人员员不时反响给方案部门人员作为适当调整进度作为适当调整进度.以上以上4种方式的进度控制种方式的进度控制要做到位要做到位责任感责任感 积极度积极度 协调协调 合作合作等须完全发挥等须完全发挥.才能达才能达 到好的成果到好的成果.467 7、身为生管部主管与人员的你要如何做身为生管部主管与人员的你要如何做才能满才能满足客户的要求与老板的希望足客户的要求与老板的希望.7.1 7.1 在第一节我们谈到生管方案与安排以及物控提在第一节我们谈到生管方案与安排以及物控提出请购后出请购后即谈一些组织职能即谈一些组织职能人机负荷问题人机负荷问题以及在方