[精选]JSQ金牌班组长.pptx

《[精选]JSQ金牌班组长.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[精选]JSQ金牌班组长.pptx（114页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、二零零九年一月十三日二零零九年一月十三日 金牌班组长金牌班组长生产现场改善方法生产现场改善方法系统训练系统训练课程内容安排课程内容安排.班组长的角色认知.班组长的一日管理.现场精益型6S实施.车间全面目视管理.车间优秀班组建设.员工教导O J T培育.带好下属,鼓励下属.做好下属,辅助上司2 班组长的角色认知班组长的角色认知1班组长地位和使命班组长的素质要求班组长的角色转型卓越班组的组成结构3 班组长是企业最基层的管理者,班组长的水平决定企业的执行力；班组长是品质Q、成本C、交货期D、士气M、平安S指标达成最直接的责任人；班组长的素质直接影响企业的 经营效益和竞争力。决策者决策者决策者决策者管

2、理者管理者管理者管理者督导者督导者督导者督导者 操作执行操作执行操作执行操作执行者者者者组织的层次组织的层次 班组长班组长班组长班组长 的作用的作用的作用的作用 1.1.班组长的地位和使命班组长的地位和使命4班组长班组长 下属下属公公司司上司上司同同级级是最基层的管理员是公司QCD目标达 成的直接责任人是工作上的协作 配合者是职务晋升的竞 争对手是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁是直接领导 是作业教练是绩效考官 1.1.班组长的地位和使命续班组长的地位和使命续 -班组长承上启下的角色班组长承上启下的角色班组长承上启下的角色班组长承上启下的角色5要以身作要以身作要以身作要以身作则则则则,而不是而

3、不是而不是而不是 以身作以身作以身作以身作“贼。贼。贼。贼。管管 教教 做做 2.2.班组长的职责和任务班组长的职责和任务6没有方向没有方向没有方向没有方向没有目标没有目标没有目标没有目标没有方案没有方案没有方案没有方案三忙班组长三忙班组长三忙班组长三忙班组长 三拍子班组长三拍子班组长三拍子班组长三拍子班组长 茫茫茫茫 然然然然盲盲盲盲 目目目目忙忙忙忙 乱乱乱乱3.3.班组长的素质要求班组长的素质要求7生产技术型对待设备的方法对待人盲目执行型态度强硬官僚主义作风劳动模范型勤恳务实缺乏领导能力哥儿义气型感情用事拿原则做交易3.3.班组长的素质要求班组长的素质要求企业班组长的现况企业班组长的现况

4、:8指挥家的手指挥家的手指挥家的手指挥家的手 懂管理管理，会带兵带兵打仗，会使用兵法兵法兵法兵法 专家的脑专家的脑专家的脑专家的脑 懂技术技术，会指导指导生产，会运用剑法剑法剑法剑法慈悲家的心慈悲家的心慈悲家的心慈悲家的心 懂人情人情，会体贴体贴员工，会运用心法心法心法心法3.3.班组长的素质要求班组长的素质要求9 企企企企 业业业业 班组长班组长 班组长必备的条件班组长必备的条件 工作知识工作知识 人际关系人际关系 改善能力改善能力 教导能力教导能力 3.3.班组长的素质要求班组长的素质要求103.3.班组长的素质要求班组长的素质要求精精精精 品：品：品：品：能力高能力高意愿高意愿高优秀班组

5、长是优秀班组长是优秀班组长是优秀班组长是“精品精品精品精品毒毒毒毒 品：品：品：品：能力高能力高 意愿低意愿低报废品：报废品：报废品：报废品：能力低能力低 意愿低意愿低半成品：半成品：半成品：半成品：能力低能力低意愿高意愿高11 由技术型人才到管理型人才由技术型人才到管理型人才由技术型人才到管理型人才由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点技术型人才的关注点管理型人才的关注点管理型人才的关注点.重视管“物.重视管“人.知识技能的“深度.知识技能的“广度.重视“过程.重视“结果.“专才.“通才.自然科学.人文科学.个人干.集体干.自己干.团队干管理就是透管理就是透 过众人把事过众人把事情做好情

6、做好!4.4.班组长角色的转型班组长角色的转型12管理层技能分析管理层技能分析:能力能力能力能力 层次层次层次层次技术能力技术能力技术能力技术能力人际能力人际能力人际能力人际能力管理能力管理能力管理能力管理能力高层管理者18%35%47%中层管理者27%42%31%基层管理者47%35%18%4.4.班组长角色的转型班组长角色的转型13班组长的一日管理班组长的一日管理高效率的早会实施班前要准备的事情班中要控制的事情班后要总结的事情班组日清管理工作标准2141.1.时间时间:2007年8月X日星期五2.2.情况情况:李强是一家工厂的班组长，早晨上班时，发现桌上一堆和他职责 相关的事件等待他处理：

7、3.3.事件事件:.不良报告单:某正在生产的订单,质检员发现不良率100%,出货时间下周一早上。.上级联络单:下周三前提出新产品的成本分析,而你对用料，制程工序不熟悉。.离职申请单:C员工进车间一年,原因填写另谋高就,过去表现不错,值得挽留。.昨天质量检查部门签送过来的产品检验单5张。.会议通知单:下午5:00要参加部门会议，你尚未准备好资料，需要30分钟完成。.邀请函:D员工为你的得力助手，今天生日，晚上要聚餐，务必光临,缴费50元。.纠正措施要求单:你要修改一份作业标准书，需要30分钟，期限是今日内完成。.有一台今日必须生产的机器发生了故障,你底下没人会维修，而你熟悉该机器。.欠料报告单:

8、一张预排今日生产的产品，其中主要原材料严重欠缺。.联络单:客户下周一到厂要视察你班组,而现在你班组内6S凌乱,整理要30分钟。4.4.学员做答：学员做答：如果您是李班长,您如何按次序安排这一天的工作？案例研讨案例研讨:李班长的一日管理李班长的一日管理15重重重重 要要要要不重要不重要不重要不重要不紧急不紧急不紧急不紧急1 1 1 1 2 2 2 2 紧紧紧紧 急急急急 3 3 3 3 4 4 4 4优秀班组长的时间管理：优秀班组长的时间管理：优秀班组长的时间管理：优秀班组长的时间管理：.把每天要做的 事情列一份清 单；.确定优先次序 从最重要的事 情做起；.每天都这样做经典格言经典格言经典格言

9、经典格言:列清单、排优先、抓重点。列清单、排优先、抓重点。列清单、排优先、抓重点。列清单、排优先、抓重点。1.1.班组长的工作方案班组长的工作方案16不紧急紧急重要15%第二象限20-25%第一象限不重要第四象限2-3%第三象限50-60%例子例子:普通人与成功人士的时间安排比较普通人与成功人士的时间安排比较如何做好时间方案如何做好时间方案-第二象限工作法第二象限工作法65-80%65-80%65-80%65-80%20-25%20-25%20-25%20-25%1%1%1%1%15%15%15%15%注:中间阴影局部是成功人士的时间安排,外圈代表普通人士1.1.班组长的工作方案班组长的工作方

10、案17.早会进行的原则：早会进行的原则：早会进行的原则：早会进行的原则：一个中心一个中心一个中心一个中心:让员工感动、冲动、心动才会冲动。两个基本点两个基本点两个基本点两个基本点:.快乐的心情做事情前先解决心情。.灿烂的微笑微笑就是生产力。三个进行方法三明治法三个进行方法三明治法三个进行方法三明治法三个进行方法三明治法:.赞扬员工昨天的工作成绩赞美 .指出昨天需要改进的地方指正 .提出今天努力的方向方法鼓励2.2.高效率早会的进行高效率早会的进行18品质品质品质品质/效率效率效率效率/成本成本成本成本5S/5S/5S/5S/纪律纪律纪律纪律/风气风气风气风气要求事项要求事项要求事项要求事项 头

11、日情况头日情况头日情况头日情况 问候问候问候问候 信息联络信息联络信息联络信息联络 今日安排今日安排今日安排今日安排 早早会会的的内内容容一句话精华一句话精华:班前会是让每个员工明确描述自己今天的工作量；班前会是让每个员工明确描述自己今天的工作量；班后会是汇报自己今天的目标按要求达成了没有。班后会是汇报自己今天的目标按要求达成了没有。2.2.高效率早会的进行高效率早会的进行191检查组员着装是否整洁、检查组员上岗证是否齐全2检查组员劳动保护隐患、检查设备状态是否能达标3检查当班物料是否配齐、检查当班工治具是否配齐4检查班组看板内容是否及时更新、检查组员出勤及精神面貌，当发现员工情绪不好需及时沟

12、通。班前会口号：班前会口号：迅速响应，马上行动。.早会前必须检查的事项：早会前必须检查的事项：2.2.高效率早会的进行高效率早会的进行20海尔车间班组早会形式海尔车间班组早会形式海尔车间班组早会形式海尔车间班组早会形式:2.2.高效率早会的进行高效率早会的进行211MMAN人员.员工关键技能的培训与鉴定.人员岗位的安排和产能设定什么是关键技能？派工的本卷须知?2MMACHIN机器.机器、工装、仪器安装调试.机器、工装、仪器的精确度是否能符合生产的工艺?3MMATERIAL材料.预算好材料与工具的使用量.确认材料的及时性、正确性是否做好特采品的追溯管理与重点检查?4MMETHOD技术和方法.SO

13、P、SIP、产样品是否齐备.SOP、SIP、产样品是否正确“标准是否标准化?是否将“标准教导给下属?1EENVIRONMENT环境.清洁、噪音、温湿度达标性.天天5S,勉强员工养成“洁癖是否需要 /清扫等？3.3.班前要准备的事情班前要准备的事情 -依据依据依据依据“4M1E“4M1E“4M1E“4M1E做好产前准备做好产前准备做好产前准备做好产前准备22生产准备检查表生产准备检查表产品代号：名称：方案开工日：准备日期：分类项 目确认资料检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具工装台帐测量器具检定记录、标签容具及搬运工具容器、搬运工具登记材料主料、辅料材料入库记

14、录进料检验记录技术资料工程图纸表作业指导书产品检验规格车间环境活动情况放置空间、通道检查评比记录车间平面图23控制的要点控制的要点控制的要点控制的要点:认真认真认真认真监督监督监督监督、反复、反复、反复、反复检查检查检查检查、严格、严格、严格、严格要求要求要求要求.从班前控制到班后,而不是只控制班前班后;.随时、随机、随地、随人进行控制和清理;.对每一天、每一个人、每一件事进行控制;.控制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。4.4.班中要控制的事情班中要控制的事情 -班中控制的原则和方法班中控制的原则和方法班中控制的原则和方法班中控制的原则和方法241首件产品确认是品质预防的重要手段，前5个产

15、品经QC检查合格后，连同首件卡置于现场。2样品管理法则是现场质检的依据,需要工程技术部认可借鉴、参照、比照。3管好换型时段换型时段需重点管理好人员,班组长需缩短换型时间,以促进产能效率提升。4重点关注新手用标志或工衣识别新手,巡查注意观察，指定专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行:实施监控的方法，确保工序条件及操作符合要求。6做好现场巡检掌握4MIE的变化点,尤其关注员工是否按标准作业、设备参数与工艺条件的符合性。7确保产线平衡解除瓶颈工序，先追求平衡效率，再追求个别效率。4.4.班中要控制的事情班中要控制的事情 -有备无患的过程决定结果有备无患的过程决定结果有备无患的过程决定结果

16、有备无患的过程决定结果25货号货号机号机号 时段时段工程工程7:30-7:30-8:308:309:30-9:30-10:3010:3010:30-10:30-11:3011:3011:30-11:30-12:3012:3013:30-13:30-14:3014:3014:30-14:30-15:3015:3015:30-15:30-16:3016:3016:30-16:30-17:3017:30*A03A03方案2002002004002006002008002001000200120020014002001600实际1801801903702005702107802109902201210

17、设备编号：设备编号：操操 日期：日期：客户客户品名品名货号货号 日期日期 项项目目周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六备注备注B119B119方案200020002000400020006000实际N03 N03 方案300030003000600030009000实际部门：部门：日期：日期：4.4.班中要控制的事情班中要控制的事情 -生产进度需要随时掌控生产进度需要随时掌控生产进度需要随时掌控生产进度需要随时掌控26.报表填写,工作总结目标与实际的差异;.说明异常处置与结果正常与异常的差异;.做好交接班,遗留事项交办下属与下一班;.确认好明天的排程,准确原材料与工治具;.认真做好

18、班前班后的“3分钟5S 管理活动。交接班本卷须知：交接班本卷须知：交接班本卷须知：交接班本卷须知：三不交三不交接班者未到不交班;接班者没有签字不交班;事故没有处理完不交班三不接三不接岗位检查不合格不接班;事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班 5.5.班后要掌握的事情班后要掌握的事情日事日毕日事日毕日事日毕日事日毕 日清日高日清日高日清日高日清日高 276.6.班组日清工作标准班组日清工作标准序序序序号号号号工作工作工作工作工程工程工程工程工作标准工作标准工作标准工作标准可能遇到的问题可能遇到的问题可能遇到的问题可能遇到的问题解决措施解决措施解决措施解决措施1班前准备.确认生产方案、型号、

19、时间、材料备货.确认上班质量缺陷点、数量以 及应注意问题生产方案临时调整，所需材料缺乏。清点现场材料，按4小时物流要求备料，组织生产2班前会议公布昨 班前三位质量问题，包括问题点、责任人连续多天出现重复性质量问题组织召开班组周质量例会，分析原则，确定责任人，制定措施，成立QC小组攻关3班中控制.保持工艺一致性。员工根据操 作指导书操作.按工艺要求进行首件检验，根 据首件检验表的内容对工件每 一项质量标准进行检验人:工艺培训不到位,工艺不熟练,操作不当,标准不清楚“对新上岗的工人按照工艺操作指导书及检验标准给予培训，对现场出现的问题给予及时培训并保证工艺操作得当，标准明确4班后会议当日工作总结讲

20、评，劣质典型员工站“6S大脚印剖析员工心里有抵触情绪评价标准须清晰,并事先将标准教导给员工5班后总结做好交接班管理,遗留及变异事项交办下属,并交接下一班班后工作总结时未及时掌握方案与实际的差异认真填写“转班工作交接记录表,严格执行“三不交与三不接制度请学员依据本班组的工作特性及本表的格式要求,制定出符合本班组实 际工作需要的详细具体的班组日清管理工作标准28本日本日工作工作总结总结工程目标方案当日完成差异分析及改进责任人期 限定单质量现场质量质量警示警示是否不良重复产生 是 否具体事例标识是否清楚明白 是 否是否有混料现象 是 否6S6S考评考评 优:讲评:索赔:班班前前/班班后后检检查查平安

21、:平安设施齐全完好 设备及其它电器无漏电 门窗无损坏人:全勤 缺勤人数 持证上岗 标志牌佩戴机:设备齐好 设备标示牌 设备无故障、无隐患料:物料齐全 不超期 物料摆放整齐 状态清楚法:提高效率的措施 有指导书 执行无问题环:6S达标 无处理不完的不良品 各工作现场整齐达标考评复审：明日明日工作工作方案方案工程目标方案保证措施提出达成对策定单质量其它 月 日 班:海尔集团海尔集团班组日清表班组日清表 班长:6.6.班组日清工作标准班组日清工作标准291 经常深入生产第一线，确保生产各目标受控；2 特别关注缺料、设备故障等引起的停产时间；3 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；4 各工序生产是

22、否正常，是否能达成生产方案；5 通过示范、纠正、直接指导等方式教育员工;6 对员工应明确说明要这样做的原因及必要性;7 安排工作时要明确期限和目标,人员尽量精简;8 跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并反响。日常管理中班组长的本卷须知日常管理中班组长的本卷须知:7.7.班组日常管理的难点班组日常管理的难点30 做好质量的做好质量的做好质量的做好质量的“三自三检三自三检三自三检三自三检 做好作业管理的做好作业管理的做好作业管理的做好作业管理的“三按三控三按三控三按三控三按三控严格执行质量的严格执行质量的严格执行质量的严格执行质量的“三不政策三不政策三不政策三不政策 做好设备的做好设备的做好设备的

23、做好设备的“三级保养三级保养三级保养三级保养 1.1.自检、自分、自记自检、自分、自记 2.2.自检、互检、专检自检、互检、专检 1.1.按工艺、按图纸、按标准去操作按工艺、按图纸、按标准去操作 2.2.进料控制、过程控制、成品控制进料控制、过程控制、成品控制3.3.不接受、不制造、不传递不良品不接受、不制造、不传递不良品 1.1.作业员作业员:清扫清扫/润滑润滑/紧固紧固 2.2.班组长班组长:指导指导/换油换油/校正校正 3.3.设备员设备员:巡台巡台/更换更换/预防预防 7.7.班组日常管理的难点班组日常管理的难点31案例研讨案例研讨案例研讨案例研讨某集团公司拥有500多名班组长,每名班

24、组长管辖约10名员工，由于该公司班组长为不脱岗管理，班组长承担着与员工同等量的生产任务，导致班组长没方法抽出多少时间进行班组管理，直接导致班组内员工不良率高，而班组长又疲于返工维修产品的现象发生。问题问题问题问题:.班组长如何做到既保障完成自己的生产任务，又同时做好班组的管理工作？.班组长不脱岗管理，其主要职责和任务是什么？7.7.班组日常管理的难点班组日常管理的难点32WORKSHOPWORKSHOP某企业由于生产异常多某企业由于生产异常多某企业由于生产异常多某企业由于生产异常多,员工到处员工到处员工到处员工到处“放火，班组放火，班组放火，班组放火，班组长天天忙于长天天忙于长天天忙于长天天忙

25、于“救火救火救火救火,班组长每天疲于奔命，但工班组长每天疲于奔命，但工班组长每天疲于奔命，但工班组长每天疲于奔命，但工作绩效又差。由于一系列原因作绩效又差。由于一系列原因作绩效又差。由于一系列原因作绩效又差。由于一系列原因,导致班组长工作没导致班组长工作没导致班组长工作没导致班组长工作没有成就感，班组长甚至不愿意担任班组长职务有成就感，班组长甚至不愿意担任班组长职务有成就感，班组长甚至不愿意担任班组长职务有成就感，班组长甚至不愿意担任班组长职务 7.7.班组日常管理的难点班组日常管理的难点33WORKSHOPWORKSHOP生产管理中，常发生员工不照标准操作，生产生产管理中，常发生员工不照标准

26、操作，生产生产管理中，常发生员工不照标准操作，生产生产管理中，常发生员工不照标准操作，生产现场的作业指导书等标准化文件成为了一种摆现场的作业指导书等标准化文件成为了一种摆现场的作业指导书等标准化文件成为了一种摆现场的作业指导书等标准化文件成为了一种摆设。这是为什么？如何解决？设。这是为什么？如何解决？设。这是为什么？如何解决？设。这是为什么？如何解决？7.7.班组日常管理的难点班组日常管理的难点34生产现场精益生产现场精益6S6S管理管理3生产现场6S意识的塑造精益6S管理的作用和效益生产现场精益6S管理实践生产现场全面目视化管理351.1.本章思考与探讨本章思考与探讨.什么是6S？推行6S什

27、么最困难？.脏、乱、差的企业能说明什么?.管理者做不好6S最常见的借口?.为什么要推行6S？目标是什么？36类类类类 别别别别中国企业中国企业中国企业中国企业 企业企业企业企业意识问题意识问题意识问题意识问题6S只是一种运动,对提升企业效益无实质性帮助6S是管理的基础，6S培养员工追求细节,追求卓越的精神,有效促进企业的质量文化。定位问题定位问题定位问题定位问题6 S是卫生问题，与生产是两回事6S是现场管理之基石，6S做不好的企业不可能生产出高品质的产品。方法问题方法问题方法问题方法问题热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动运动,认为6S是一种形式化的东西6S明确具体做法，什么物品放在哪里、

28、如何放置、数量多少适宜、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。使得每个员工必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。中日企业对中日企业对中日企业对中日企业对6S6S6S6S认识的差距认识的差距认识的差距认识的差距:2.2.对对6S6S管理认识的误区管理认识的误区371简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易。26S推行的三步骤：外行看热闹、内行看门道、企业看文化。评价6S推行效果一个很重要的指标是：追求卓越、追求细节、追求改善的文化是否成功塑造。36S有限，改善无限。当持续改善已经成为企业员工的一种工作习惯，就证明企业的6S已经获得了成功。4管理工具化，工具傻

29、瓜化，6S打造傻瓜式的生产现场。6S追求地和物的明朗化，是以新进员工和客户是否看得清楚看得懂为标准。5目视化看板管理就是利用静态的板面，反映出动态的现场管理。3.3.成功成功6S6S意识的塑造意识的塑造38管理要与管理要与 不要东西不要东西提高设提高设备效率备效率减少空间上的浪费减少时间减少时间上的浪费上的浪费维持场维持场所整洁所整洁养成良养成良好习惯好习惯减少机器设备的故障率消除品质异常事故的发生提高产品品质及公司形象消除各种污染源消除各种管理上的突发状况养成人员的自主管理提高物品架子柜子的利用率降低材料半成品成品的库存做好生产前的准备工作缩短换线时间提高生产线的作业效率管理合理化管理合理化

30、管理合理化管理合理化!整理整理整理整理 清扫清扫清扫清扫 清洁清洁清洁清洁 素养素养素养素养 消除安消除安全隐患全隐患消除各种潜在的平安隐患做好员工平安预知训练平安平安平安平安4.4.精益精益6S6S的作用和效益的作用和效益39月小时小时日 速度速度!精益精益6S6S的最高目标是什么的最高目标是什么?将以客户为核心的增值工作流最大化六大损失：六大损失：.故障损失.换型损失.调整损失.速度低下.不良损失.启动耗时七大浪费：七大浪费：.库存的浪费 .加工的浪费.搬运的浪费 .制造过多过早浪费.等待的浪费.动作的浪费.不良的浪费4.4.精益精益6S6S的作用和效益的作用和效益40要与不要的东西分开要

31、与不要的东西分开,工作现场不要放置不需要的东西！工作现场不要放置不需要的东西！工作场地有很多的东西，如果空间不够就很麻烦要找空间，方法是整理。整理。5.5.生产现场精益生产现场精益6S6S实践实践实施重点实施重点:1.场地合理化2.物品分类3.红牌作战4.定点摄影4113全检10铣圆头1混粉4烧结8寻角7磨反面5暂放3压型6/11暂放2/14包装9暂放 四楼四楼四楼四楼 三楼三楼三楼三楼 二楼二楼二楼二楼 一楼一楼一楼一楼 12磨斜面JITJITJITJIT“清流化清流化清流化清流化的标准的标准的标准的标准:单向流动交叉点少路径最短关注关注关注关注“三个流三个流三个流三个流增加顺流减少逆流减少

32、乱流JITJITJITJIT对生产布局的要求对生产布局的要求对生产布局的要求对生产布局的要求 5.5.生产现场精益生产现场精益6S6S实践实践42整理的推进要领整理的推进要领暂时不用，长期不用，随时使用的物品要区分。常用品经常使用，马上就用的物品。非急品有使用价值，但频度很小的物品。不用品没有任何用途，即要废除的物品。要有勇气敢于抛弃可有可无的不用品。整理的推进步骤整理的推进步骤现场检查注意发现死角区域。区分整理-客观“需要与主观“想要。清理不要品把握使用价值与购置价值。处理不要品-适合恰当的方法导入。循环整理-今天的必要品，明天的不必要品。增加现场空间时的思考方法：增加现场空间时的思考方法：

33、增加现场空间时的思考方法：增加现场空间时的思考方法：先做整理活动；先做整理活动；是否有不用品占据空间；是否有不用品占据空间；整理后的场地是否已满足了您的工作需要。整理后的场地是否已满足了您的工作需要。5.5.生产现场精益生产现场精益6S6S实践实践43要平安,有效率又能兼顾质量的利用空间，就要好好地 。是需要的东西摆放在任何人立即可以取出拿到！是需要的东西摆放在任何人立即可以取出拿到！实施重点实施重点:1.三定三易2.看板管理3.颜色管理4.流程合理化 5.5.生产现场精益生产现场精益6S6S实践实践44 的推进步骤的推进步骤现状把握：查找原因，追根寻源。物品分类：分等化路，制定标准。定置管理

34、：推行三定，强化标识。实施改善：现场现物，定置要求。的的“三定原则三定原则定品定品-所有物品任何所有物品任何人都知道是什么。人都知道是什么。定位定位-所有物品都所有物品都有自己的位置，任有自己的位置，任何人都能找到。何人都能找到。定量定量-所有物品任何所有物品任何人都能知道多少。人都能知道多少。5.5.生产现场精益生产现场精益6S6S实践实践45 5.5.生产现场精益生产现场精益6S6S实践实践定置实施必须做到：定置实施必须做到：有图必有物,有物必有区,有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，图物一致。定置管理的三固定：定置管理的三固定：场所固定、物品存放位置固定、物品标识固定。46某企业

35、推行看板管理，时间一长就变成一种形某企业推行看板管理，时间一长就变成一种形某企业推行看板管理，时间一长就变成一种形某企业推行看板管理，时间一长就变成一种形式，看板管理形成虚设，班组长不愿意填写看式，看板管理形成虚设，班组长不愿意填写看式，看板管理形成虚设，班组长不愿意填写看式，看板管理形成虚设，班组长不愿意填写看板，员工不愿看看板。如何解决这个看板管理板，员工不愿看看板。如何解决这个看板管理板，员工不愿看看板。如何解决这个看板管理板，员工不愿看看板。如何解决这个看板管理的难题呢？的难题呢？的难题呢？的难题呢？WORKSHOPWORKSHOP 5.5.生产现场精益生产现场精益6S6S实践实践47

36、E EEliminate删除先提问“完成了什么、“是否必要及“为什么等问题。假设无满意答复，则应予以取消。C C bine合并对于无法取消而又必要者，看能否和其它工序合并，以到达最大限度地简化这道工序之目的。R RRearrange重组经过删除、合并后，可再通过“何人 何处“何时等三个问题再进行重组,使顺序更佳,除去重复的工作，使作业更有序、更有效能的进行。S SSimpe简化经过删除、合并、重组后的必要工作，再考虑能否采用最简单的方法和设备，以节省人力、时间及费用。I IIntegrate自动化对流程充分实现自动化与计算机化。6S6S6S6S流程合理化流程合理化流程合理化流程合理化:ECRS

37、I:ECRSI:ECRSI:ECRSI剔除浪费剔除浪费剔除浪费剔除浪费 5.5.生产现场精益生产现场精益6S6S实践实践48案例案例案例案例:某工厂生产周期某工厂生产周期某工厂生产周期某工厂生产周期VSMVSMVSMVSM分析分析分析分析=生管生管周周生产方案生产方案管理作业管理作业周方案周方案入料量入料量每月下单每月下单供给商供给商每日入料每日入料周方案周方案出货量出货量每月下单每月下单adidas每天出货每天出货船务船务裁断裁断10103595035950印刷印刷181836000360003600036000每天每天每天每天TCT=15secTCT=15secC/O=20minC/O=2

38、0minUptime=85%Uptime=85%Avail.=23970secAvail.=23970sec7 7 54544 4高周波高周波针车针车包装包装TCT=28secTCT=28secTCT=60secTCT=60secTCT=60secTCT=60secTCT=150secTCT=150secTCT=12secTCT=12secUptime=95%Uptime=95%Uptime=100%Uptime=100%Uptime=100%Uptime=100%Uptime=100%Uptime=100%C/O=30minC/O=30minC/O=10minC/O=10minC/O=20m

39、inC/O=20minC/O=0minC/O=0min359303593035920359203590035900Avail.=26790secAvail.=26790secAvail.=28200secAvail.=28200secAvail.=28200secAvail.=28200secAvail.=28200secAvail.=28200sec15sec15sec28sec28sec60sec60sec150sec150sec12sec12sec2.25d2.25d2.09d2.09d10.92d10.92d3.53d3.53d3.82d3.82d4.00d4.00dL/T=26.61

40、L/T=26.61L/T=26.61L/T=26.61天天天天VAT=265VAT=265VAT=265VAT=265秒秒秒秒35900359003550035500每天每天每天每天每天每天 5.5.生产现场精益生产现场精益6S6S实践实践49案例案例案例案例:涂边作业动作改善前涂边作业动作改善前涂边作业动作改善前涂边作业动作改善前NONONONO要素作业要素作业要素作业要素作业平均时间平均时间平均时间平均时间秒秒秒秒最大值最大值最大值最大值秒秒秒秒最小值最小值最小值最小值秒秒秒秒备备备备 注注注注1取镜头4.964距离25m,20枚/批2调 机1.01.20.8有重复作业3搅拌墨2.02.1

41、1.84取镜头放在夹具上6.185吸头不好,会掉5涂墨1516146从夹具上取出镜头4.954吸头不好,会掉8检查6.5759把镜头放置于指定点5.564距离25m,50枚/批合 计45.951.338.6问问题题点点1.未加工镜头距离工作岗位的距离很远,25m。2.取放夹具吸头不好,影响作业速度。3.作业者起立与坐下次数多,导致作业效率低。4.检查判定标准不统一,导致检查时间长。5.设备精度不高、夹具定位不好。6.工作台上部品数量多,影响作业者的自由度和作业速度。作业名作业名:观测日观测日:观测者观测者:5.5.生产现场精益生产现场精益6S6S实践实践50 5.5.生产现场精益生产现场精益6

42、S6S实践实践 案例案例案例案例:“:“:“:“成品包装流程改善前成品包装流程改善前成品包装流程改善前成品包装流程改善前分析对象A相机6.94486.59备注:分析年月日2006-7-117.14距离m41.3分析者 5.81时间分506.47工 程记号数量距离m时间分备 注1品保部等待出库46.796开会，工作交谈2等待出A相机43.189等A相机出库后再出库3搬运到包装车间46.81.0804等待41.196等A相机出库后再出库5出库确认数量41.1106等待48.1685个批量一起出库7搬运415.00.9428等待480.738A相机外观检查9外观检查43.78610等待467.661

43、包含中休10分钟11倒箱40.49912等待415.840等待搬运输电脑13搬到电脑处44.50.59614等待41.97615倒箱40.27951分析对象A相机6.94486.59备注:分析年月日2003-7-117.14距离m41.3分析者 5.81时间分506.47工 程记号数量距离m时间分备 注16等待4275.275晚班留下的564台机在输电脑17搬运41.80118等待41.050找台车19机身号输电脑、贴标签44.35720等待47.682批量输入电脑21倒箱40.13222等待416.398批量输入电脑23搬运到拉线包装415.00.62724包装加工42.34125搬到传送带

44、上40.28626等待传送带未开动40.616传送带批量运输27传送带运输41.34528贴外箱表、封箱40.24529搬运到卡板上放置40.46530成品仓库4等方案再出库合 计506.474 5.5.生产现场精益生产现场精益6S6S实践实践52产品产品产品产品加工时加工时加工时加工时间分间分间分间分搬运时间搬运时间搬运时间搬运时间分分分分检查确认检查确认检查确认检查确认时间分时间分时间分时间分停滞等待时停滞等待时停滞等待时停滞等待时间分间分间分间分搬运距搬运距搬运距搬运距离米离米离米离米小计小计小计小计分分分分A产品6.975.9486.641.3506.5B产品5.64.920.673.

45、230104C产品8.64.916.720138231.2D产品10.25.24.970.13490.4各项比率%3.42.45.189.1100%主要问题点主要问题点:1.停滞等待时间长，占整体时间的89.1%，这就是导致生产作业周期长的主要因 素，作业效率低的最主要原因。2.由于包装车间的整体布局不好，导致搬运距离长、停滞时间长。3.各相机的包装顺序比较混乱，机型包装的切换时间长，导致有部份等待现象。4.包装的流程没有充分利用平行生产的原则进行，导致无用工序多。5.5.生产现场精益生产现场精益6S6S实践实践53案例案例案例案例:模具切换工作作业分解表模具切换工作作业分解表模具切换工作作业

46、分解表模具切换工作作业分解表设备250T压力机总工作时间：85分钟工作次序步骤内部作业外部作业时间分钟操作者内外1清洁旧模具2操作者1人2准备拆模工具3操作者1人3转移产品、工位器具等10操作者1人4卸下旧模具5操作者1人5将旧模具搬回模具库10操作者1人6检查压力机5操作者1人7准备装模工具5操作者1人8搬运新模具10操作者1人9清洁新模具5操作者1人10装夹新模具10操作者1人11取新的物料5操作者1人12调试、检验15操作者1人汇总汇总3737分钟分钟4848分钟分钟 5.5.生产现场精益生产现场精益6S6S实践实践54要保持工作区域的环境卫生，就要每天清扫。清扫。将工作场所保持没有垃圾

47、，没有脏东西，没有污秽物！将工作场所保持没有垃圾，没有脏东西，没有污秽物！实施重点实施重点:1.清扫区域划分2.清扫标准明确3.点检发现异常4.污染源的识别 5.5.生产现场精益生产现场精益6S6S实践实践55清扫的推进步骤清扫的推进步骤准备工作准备工作 教育员工，决定担当者，清扫工具。教育员工，决定担当者，清扫工具。从我做起从我做起 自己动手，清扫工作岗位的一切灰尘。自己动手，清扫工作岗位的一切灰尘。清扫与点检清扫与点检 设备的点检，保养，润滑及问题点。设备的点检，保养，润滑及问题点。处理问题处理问题 在清扫中发现的问题点，马上解决。在清扫中发现的问题点，马上解决。查找污染源查找污染源 跑、

48、冒、滴、漏的根本解决跑、冒、滴、漏的根本解决5WHY5WHY法。法。区域责任区域责任 划分区域，定岗定责，执行划分区域，定岗定责，执行“四查。四查。制定基准制定基准 确定对象、方法、工具、周期、担当者。确定对象、方法、工具、周期、担当者。5.5.生产现场精益生产现场精益6S6S实践实践56将整理、将整理、清扫工作彻底做好！、清扫工作彻底做好！每日清扫，保持每日清扫，保持场地的整洁。场地的整洁。5.5.生产现场精益生产现场精益6S6S实践实践实施重点实施重点:1.污染源排除2.6S的稽查3.6S的竞赛4.6S的奖惩57清洁的推进步骤：清洁的推进步骤：持续整持续整持续整持续整理理理理 制定检制定检

49、制定检制定检查标准查标准查标准查标准全员教全员教全员教全员教育培训育培训育培训育培训 检查、检查、检查、检查、评价、评价、评价、评价、竞赛竞赛竞赛竞赛持续地持续地持续地持续地改善改善改善改善 5.5.生产现场精益生产现场精益6S6S实践实践58岗位危险预知训练，利用防呆法改造平安隐患！岗位危险预知训练，利用防呆法改造平安隐患！要平安,就要做好工作场地的潜在危险源的调查与预防,以做到“先知先觉。5.5.生产现场精益生产现场精益6S6S实践实践实施重点实施重点:1.潜在危害因素识别2.平安危险预知训练3.采用防呆法改造隐患4.遵守平安操作规程59 5.5.生产现场精益生产现场精益6S6S实践实践6

50、0养成能够正确执行所决定事情的习惯！养成能够正确执行所决定事情的习惯！确实遵守操作确实遵守操作规程操作。规程操作。实施重点实施重点:1.持续的教育训练2.持续开展“四查3.领导亮点暗点观摩 4.改善提案活动展开5.吉尼斯活动的实施 5.5.生产现场精益生产现场精益6S6S实践实践61素养的作用素养的作用 重视培训，保证素质；重视培训，保证素质；持续推动，成为习惯；持续推动，成为习惯；严守标准，遵纪守法；严守标准，遵纪守法；净化心灵，温馨明快；净化心灵，温馨明快；培养人才，创立团队；培养人才，创立团队；企业文化，起点归属企业文化，起点归属。素养的推进步骤素养的推进步骤 全面学习规章制度及厂规厂纪