[精选]99种精益生产术语工具解释培训资料.pptx

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1、*精益生产培训 -术语INDEX1INDEX25S五个都以“S开头的相关术语，用来描述可视化控制，及精益生产的现场操作。在日语里这五个术语是：1整理Seiri：从必要的工程工具，零件，材料，文件中别离，并丢弃那些不必要的东西2Seiton：整洁地布置工作区域，把所有东西放到它们应该在的位置上3清扫Seiso：清扫与清洗4清洁Seitetsu：常规性的执行前三个S所导致的清洁5纪律Shitsuke：执行前四个S的纪律5S通常被英译为分类，清理，光亮，标准化，以及持久。一些精益思想的实践者另外添加了第六个S平安，在车间和办公室内建立并实施平安程序。但是丰田公司传统上只提前4个S：1整理Seiri：

2、详细检查工作区域内的所有物品，挑出并去除不需要的物品2Seiton：按照整齐的，便于使用的方式布置需要的物品3清扫Seiso：清理干净工作区域，设备，以及工具4清洁Seitetsu：由严格执行前三个S所导致的全面的清洁和秩序放弃第五个S，是因为在丰田公司，每天、每周、每个月审核标准化操作的系统下，再强调纪律显得多余。无论是使用4S，5S，还是6S，关键在于整个企业所有员工的全面切换，而不是临时的、孤立的一个个工程。参见：StandardizedWork标准化操作A3 Report A3报告一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行方案囊括在一张大的A3纸上。在丰田公司

3、，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。最接近这个尺寸大小的纸张是11x17帐页纸。参见：VSM价值流图A-B Control A-B控制一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于防止过量生产，确保资源的平衡使用。图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或是传送带都不准运行：A机器已装满零件；传送带上有标准数量的在制品本例中为一件；B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候，才可以进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周期。参见：Inventory库存，O

4、verproduction过量生产Andon 信号灯一个可视化的管理工具，让人们一眼就能够看出工作的运转状况，并且在任何有异常状况时发出信号。Andon可以用来指示生产状态例如，哪一台机器在运转，异常情况例如，机器停机，出现质量问题，工装故障，操作员的延误，以及材料短缺等，以及需要采取的措施，如换模等。此外，Andon同样也可以通过方案与实际产量的比值来反映生产状态。典型的Andon日语中的“灯的意思是一个置于高处的信号板，信号板上有多行对应工位或机器的灯。当传感器探测到机器出现故障时，就会自动启动相应的灯；或是当工人发现机器故障时，可以通过“灯绳或按钮来启动信号灯。这些灯号可以让现场负责人迅

5、速作出反响。另外一种典型的Andon是在机器上方的有色灯，用红色来表示出现问题，或是用绿色表示正常运运转。参见：Jidoka，自动化VisualManagement，可视化管理Apparent Efficiency外表效率与 True Efficiency真实效率TaiichiOhno用一个“10人每天生产100件产品的例子阐述了人们经常混淆的“外表效率和“真实效率的含义。如果通过改进，使每天的产量到达120个零件，效率外表看起来有了20的提高。如果需求也增加20，这表示真实效率提高了。如果需求还保持在100，那么提高真实效率的唯一途径，就是如何以更少的投入，生产出相同数量的零件用8个人每天生

6、产100件产品。Automatic Line Stop 自动停止生产线出现任何生产问题或质量缺陷的时候都会自动停止生产。对于自动生产线而言，这通常包括安装传感器及相应开关，用来探测异常情况，并且自动停止生产线。对于非自动生产线而言，通常设置一个固定工位，用来停止生产线的运转。如果无法在生产周期中解决问题，这个工位的操作员可以在周期结束的时候，通过绳子或是按钮来停止生产。这个例子解释了自动化Jidoka的精益原则，它能够防止缺陷进入到下一个生产工序，并且能够防止制造出一系列的缺陷产品。与之形成比照的是，有些大批量的生产厂家，即便是发现缺陷重复出现，不得不返工时，仍维持生产线的运转，为了是获得较高

7、的设备利用率。参见：Error-proofing过失预防，Fixed-PositionStopSystem固定工位停止系统，Jidoka自动化。Batch and Queue 批量生产一种生产方法，指不考虑实际的需求，而大批量的生产，导致半产品堆积在下一个生产工序，造成大量库存包括在制品与成品。参见：ContinuousFlow连续流，LeanProduction精益生产，Overproduction过量生产，PushProduction推动生产Buffer Stock 缓冲库存存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来防止出现断货的问题。由于术

8、语“缓冲与“平安库存通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差异可以概括为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；平安库存则是用来防止上游工序，或是供给商出现生产能力缺乏的情况。Build-to-Order 按订单制造生产者完全按照订单的数量，而不是根据市场需要预测生产，使产品交付期尽可能的满足客户的要求。这是精益思想家们所力求实现的目标，因为它防止了根据预测生产所必然导致的浪费。参见：DemandAmplification需求扩大，Heijunka均衡化，LevelSelling均衡销售Capital Linearity 线性化的设备投资一种设计生产或采购设

9、备的方法，能够以最少的资金投入，满足客户的需求变化。例如，投资一套年产力为100,000件产品的设备，或是采购十套较小的设备，分装到十个年产力为10,000件的生产单元中。如果100,000件产品的需求是正确的话，那么这条具备100,000件生产能力的单一生产线就很可能是最经济的投资方式。然而，如果需求是105,000个部件的话，情况就不相同了：厂商要么需要再购置一整条生产线再添加100,000件的生产力，要么就得拒绝订单。如果厂商采取的是安装十个单元的方案，那么当需求为105,000个部件时，厂商可以再采购一个单元的设备。这种情况下，由需求变化所引起的，每件产品的平均投资变化将会非常微小。参

10、见：LaborLinearity劳动力线性化，Monument纪念碑，Right-sizedTools适度装备。Cell 生产单元制造产品的各个工位之间，紧密连接近似于连续流。在生产单元里，无论是一次生产一件还是一小批，都通过完整的加工步骤来保持连续流。U型如以下图所示单元非常普遍，因为它把走动距离减小到最少，而且操作员可以对工作任务进行不同的组合。这是精益生产中一个非常重要的概念，因为U型单元里的操作员人数可以随着需求而改变。在某些情况下，U型单元还可能安排第一个和最后一个工序，都由同一个操作员完成，这对于保持工作节奏与平顺流动是非常有帮助的。很多公司都交换使用“Cell和“Line这两个术

11、语。参见：ContinuousFlow连续流，OperatorBalanceChart操作员平衡表，StandardizedWork标准化操作。Cell 生产单元是一种实施单件流的方法。在一个生产单元里，机器可以自动的卸载产品，从而使操作员也可能多名操作员可以不用停机，就能够直接把工件，从一台机器运送到另一台机器上。这样可以到达节省时间，减少操作员做非增值的工作。例如，在一个生产单元里，第一台机器在它的生产周期结束后，自动将工件送出，操作员把这个工件放到第二台机器上。而此时，第二台机器也恰好结束其上一个周期，并送出加工完的工件。操作员装载新的工件之后，启动机器，并接着把这台机器完成的工件，运送

12、到它后面的那台机器上，以此类推在这个单元里进行下去。这个术语在日语中的字面意思是“一步接一步。参见：Cell生产单元，ContinuousFlow连续流Change Agent 实施改变的领导者负责执行改变措施以到达精益目标的。他需要有坚决的意志力和决心，来发起根本性的，并且坚持执行下去。执行改变的领导者通常来自于组织外部，在变更初期，他不一定需要有丰富的精益生产的知识，这些知识可以由精益专家来告诉他，但他必须经常追踪、评估这些精益知识是否已经转化为新的生产方式。Changeover 换模通过更换模具也称为安装set-up，用同样的机器或装配线，生产不同的产品。换模时间的计算，从换模前加工完最

13、后一个零件算起，到换模后加工完第一个合格的零件结束。参见：SingleMinuteExchangeofDie一分钟更换模具Chief Engineer 总工程师在丰田公司，这个术语是指全权负责一条生产线开发和运营的管理者例如,一个汽车平台，或是在一个平台上开发出某种型号的汽车。总工程师即日语中的“主查Shusa从产品开发的初期就开始负责，直至投产。在总结经验教训之后，总工程师便进入到下一代产品的开发周期中去。此外，总工程师的责任还可能延伸到产品的市场份额和利润指标。总工程师通常有深厚的工程经验，但通常只管理很少的员工。他们的主要职责是协调工作，把从诸如车身工程，动力工程，或是采购等职能部门的员

14、工，分配到工程中去，而非直接的管理员工。参见：ValueStreamManager价值流经理。Continuous Flow 连续流通过一系列的工序，在生产和运输产品的时候，尽可能的使工序连续化，即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。连续流可以通过很多种方法来实现，包括将装配线改造成手工生产单元manualcell等。它也被称为一件流one-pieceflow，单件流single-pieceflow，以及制造一件，移动一件。参见：BatchandQueue批量生产，flowproduction连续流生产，One-PieceFlow单件流。Cross-Dock 交叉货仓一个用来分类和重新组合众多

15、供给商所提供的不同产品的库房，继而再将完成分类或装配的产品运发至不同的顾客。例如装配厂，批发商或是零售商等。常见的例子是那些拥有多个工厂的制造商，他们通常会为了能够高效率的接收众多供给商所发来的货物，而专门设立的一间货仓。当一辆装满了不同产品的卡车到达货仓的时候，货物立即被卸下，并被放置到多条传输通道上，以便装载到开往不同工厂的卡车上。由于交叉货仓不用来存放货物，因此它不一定是一个仓库。取而代之的是，通常货物从入仓的汽车上卸下，再被运送到传输通道，并传送至出仓的汽车上，是一步完成的。只要汽车的出仓频率够高，就有可能保持交叉货仓的地上24小时没有囤积。Cycle Time 周期时间指的是制造一件

16、产品需要的时间，通常由观察得出。这个时间等于操作时间加上必要的准备、装载，及卸载的时间之和。周期时间的计算往往与所选择的对象相关。例如，某个喷漆工序完成一个共22个零件需要五分钟，那么对于这一个批量而言，周期时间就是五分钟。然而，对于这个批量里的每个零件而言，周期时间则为13.6秒5分钟x60秒=300秒,300秒/22=13.6秒Demand Amplification 需求扩大在多级生产过程中，当上游收到的订单数量，远比下游的生产，或销售数量多的现象，这也称为Forrester效应二十世纪五十年代MIT的JayForrester首次用数学方法定义了这种现象的特征或是牛鞭效应Bullwhip

17、Effect。导致需求扩大的两个主要原因是：a太多可以调整订单的决策点；b在等待订单处理期间以及传递订单过程中的延误例如等待每周运行一次的材料需求方案的程序。延误的时间越长，需求扩大就越严重，因为预测的数量越不准确。为了尽可能的减少需求扩大，精益思想者会通过在价值流的每个阶段，经常性的提取装运指令，来平衡拉动系统。下面的需求扩大图反映了一个典型的例子，需求变化在价值流末端Alpha客户那里是适度的，每个月大约3。但是当订单经过Beta和Gamma向价值流上游移动的时候，就开始变得非常不稳定。当Gamma的订单送到原材料供给商那里时，每个月的需求已扩大到35。需求变化图表是一个非常好的方法，可以

18、提高大家对生产系统需求扩大的认识。如果能够完全消除需求扩大，那么这个价值流上每一点的订单变化都将是3，从而真实的反映了顾客需求的变化。参见：Build-to-order按订单制造，Heijunka均衡化，LevelSelling均衡销售Design-In 共同设计顾客与供给商共同合作设计产品，及其制造工艺的方法。典型的方法是顾客提供成本与性能指标有时称为一个“信封套，而供给商迅速的进行产品的详细工程和制造工艺设计加工，布局，质量等。供给商通常会派遣一名“常驻工程师在顾客的工厂或设计工程中心，以确保产品能够在整个系统中良好的运转，将总成本降到最小。Downtime 停工期方案的或是未方案的停工而

19、损失的生产时间。方案的停工时间，包括预定的的生产会议，换模，以及方案中的维护工作所花费的时间。非方案的中断时间包括故障导致的中断、机器调整、材料短缺、以及旷工所导致的时间损耗。参见：OverallEquipmentEffectiveness整体设备效率，TotalProductiveMaintenance总生产维护。Effective Machine Cycle Time有效机器周期时间机器周期时间Machine Cycle Time加上装载与卸载的时间，再加上单个产品的平均换模时间。例如，如果一台机器的节拍时间为20s，加上装载与卸载所需的30s，以及换模时间30s除以最小批量零件数30，那

20、么有效机器周期时间就等于20+30+151秒。Efficiency 效率用最少的资源，最准确的到达顾客的要求。Error-Proofing 预防过失防止操作员在工作中出现由于选错、遗漏，或是装反零件等操作，而导致质量缺陷的方法。也称为错误预防mistake-proofing，Poka-yoke过失预防，以及Baka-yokefool-proofing傻子都犯不了错误常见的例子包括：&O1548;为产品设计特殊的物理形状，使得操作员只能按正确的位置，而不可能从其它方向装配。&O1548;零件箱上方的光电控制设备，防止操作员在拿到正确的零件前，进行下一个工序。&O1548;一个较复杂的产品监视系统

21、，使用光电控制设备，但增加了逻辑控制，以保证操作员在进行装配时，选用正确的零件组合。参见：Inspection检查，Jidoka自动化Every Product Every Interval EPEx 生产批次频率在同一条生产线中，生产不同型号产品的频率。如果工序中的一台机器，每三天换模一次，来生产不同的产品，那么生产批次间隔EPEx就是三天。一般而言，EPEx应当越小越好，这样就可以按照小批量，来生产不同型号的产品，从而把库存量减到最小。然而，一台机器的生产批次间隔，通常取决于换模时间，以及零件种类的多少。用一台换模时间很长的机器，来生产多样产品，就不可防止的会产生较长的生产批次间隔时间，除

22、非能够减缩短换模时间，或是减少零件的种类数目。参见：Heijunka均衡化Fill-Up System 填补系统在一个拉动生产系统中，前面的工序只生产“够用的产品，来取代或是填补后续工序提取的产品。参见：Kanban看板，PullProduction拉动系统，Supermarket库存超市Finished Goods成品已经加工完毕等待装运的产品。First In,First Out FIFO 先进先出一种维持生产和运输顺序的实践方法。先进入加工工序或是存放地点的零件，也是先加工完毕或是被取出的产品。这保证了库存的零件不会放置太久，从而减少质量问题。FIFO是实施拉动系统的一个必要条件。先进先

23、出最好的例子，是一个能承放固定数量产品的斜槽，供给未制成品从槽的入口处开始，而下游工序取货安排在槽的出口处。如果先进先出排列已经满了，那么供给就必须停止，直到下游工序开始使用槽中库存。FIFO可以防止上游工序过量生产，甚至适用于那些不是连续流或库存超市的生产工序。对于两个生产工序中间不适用库存超市的情况，FIFO是一种很好的拉动系统。因为某些零件可能非常特别oneofakind，或是有着很短的“货架寿命shelflives，或是非常昂贵，但又经常需要的。运用这种方法，从FIFO斜槽里取走一个零件，会自动引发上游工序生产一个补充的零件。参见：Kanban看板，PullSystem拉动系统，Sup

24、ermarket库存超市Five Whys 五个“为什么当遇到问题的时候，不断重复问“为什么，目的要发现隐藏在外表下的问题根源。例如，TaichiOhno曾举过这样一个关于机器故障停机的例子Ohno1988,p.17：1为什么机器停止工作？机器超负荷运转导致保险丝烧断了。2为什么机器会超负荷运转？没有能够对轴承进行充分的润滑3为什么没有给轴承充分的润滑？润滑油泵泵送缺乏4为什么泵送缺乏？润滑泵的转轴过于陈旧，甚至受损发出了“卡嗒卡嗒的响声。5为什么转轴会破旧受损？由于没有安装附加滤网，导致金属碎屑进入了油泵。如果没有反复的追问“为什么，操作员可能只会简单的更换保险丝或者油泵，而机器失效的情况仍

25、会再次发生。“五并不是关键所在，可以是四，也可以是六、七、八关键是要不断的追问，直到发现并消除掉问题的根源。参见：Kaizen改进；Plan方案，Do实施，Check检查，Act行动。Fixed-Position Stop System 固定工位来停止生产一种通过在某个固定的位置，停止装配线运转来解决问题的方法。这类问题通常是指那些已经检测到，但无法在生产周期中解决的问题。当操作员发现零件、设备、材料供给、平安等方面的问题之后，会拉动一根灯绳或是按动一个信号灯，来提醒管理人员。管理人员在评估问题之后，决定是否在生产周期结束之前解决问题。如果问题可以在生产周期内解决，管理人员就会停止信号系统，以

26、保证生产线继续运转，同时进行解决方案；如果不能解决，那么生产线就必须在生产周期完成后来解决问题。丰田公司率先开创这套固定工位停止生产线的方法，其目的在于解决三个问题：1生产现场管理员通常不太情愿拉动信号灯绳；2在生产周期内，处理可以解决的小问题，消除不必要的生产中断；以及3在生产周期的终点，而不是在中间停止生产线运转，以防止重新启动生产线时，所导致的混乱，以及质量及平安等方面的问题。固定工位停止生产线是一种自动化Jidoka的方法，或者说是一种沿着装配线的质量控制buildinginquality。参见：Andon信号灯，AutomaticLineStop自动停止生产线，Jidoka自动化Fl

27、ow Production 流水线生产亨利.福特HenryFord于1913年在密歇根州的HighlandPark，建立的生产系统。流水线生产通过一系列的生产方法，包括使用通用的设备，使生产线上的每项任务都有稳定的周期时间，并按照加工工序的顺序，使产品能够迅速、平稳的由一个工位“流动到下一个工位。经由生产控制系统，使产品的生产率与最终装配线上的使用率相符合。参见：ContinuousFlow连续流比照：MassProduction大批量生产Four Ms 四M生产系统为顾客创造价值的4个M。前三个M代表资源，第四个M指使用资源的方法。在一个精益系统中，这四个M表示：1材料Material无缺陷

28、或短缺2机器Machine无损坏，缺陷，或是方案外的停机3人Man良好的工作习惯，必要的技能，准时，无旷工4方法Method标准化的工序，维护，以及管理Gemba 现场日语“现场actualplace的意思，通常用于工厂车间，和其它任何创造价值的生产现场。这个术语强调改进的基础是直接观察到的状况，制定任何改进方案必须要能到现场直接观察。因此标准化操作是不能在办公室里制定的，必须在现场Gemba才能进行了解，并提出改进方案。Greenfield 新建工厂一个采用新的生产方法设计的新工厂，不再沿袭一些阻碍进步的工厂布局，或不符合要求的习惯和文化，从一开始就可以用精益方法布置生产流程。比较：Brow

29、nfield现有的生产工厂Heijunka 均衡化在固定的生产周期内，平衡产品的类型与数量。这样可以在防止大量生产的同时,有效的满足顾客的需求，最终带来整条价值流中的最优化的库存、投资成本、人力资源以及产品交付期。举例说明“按照客户需求的产品数量来均衡生产：假设一个制造商每周都收到500个产品的订单，但是每天收到的订单的产品数量却有着显著的差异：周一要运送200个，周二100个，周三50个，周四100个，周五再运送50个。为了平衡产量，制造商可能会把少量的已经完工的产品储存在装运处，作为一种缓冲来满足周一的高需求量，并按照每天生产100个产品的产量，来平衡整个一周的生产。通过在价值流终点库存少

30、量成品，制造商可以平衡顾客的需求，同时，更有效地利用整条价值流的资源。举例说明“按照产品类型来平衡产量：请看图示，假设一家衬衫公司为人们提供A,B,C,D四种样式的衬衫，而顾客每周对这些衬衫的需求量为5件A型，3件B型，以及C型和D型各两件。对于追求规模经济性，希望尽可能减少换模的大批量制造商而言，他们很可能会按照AAAAABBBCCDD这样的生产次序来制造产品。然而，一个精益制造商，可能会考虑按照AABCDAABCDAB的次序来生产产品，并通过适当的系统改进，减少换模时间。同时根据顾客订单的变化，对生产次序进行周期性的调整。参见：DemandAmplification需求扩大，EPEx生产批

31、次频率，JIT及时生产，Muda浪费，Mura，Muri，SMED。Heijunka Box 生产均衡柜在固定的时间间隔里，利用看板来平衡产品的型号和数量的工具，称为生产均衡柜。图示是一个典型的生产均衡柜，其中的横行代表产品型号。竖列表示有节奏的提取看板的时间间隔。每天从早上7:00开始上班，每20分钟材料搬运员从柜中取出看板，并把它们送到工厂里各个生产工序。由于看板槽代表了对材料和信息流的定时，因此看板槽内的每块看板，就代表了生产一种型号产品的一个批量时间批量时间Pitch节拍时间每批次的产品数量。例如产品A的批量时间为20分钟，那么每个时间间隔的看板槽里就放一张看板；产品B的批量时间为10

32、分钟，那么每个看板槽里就各放两张看板；产品C的批量时间为40分钟，因此每隔一个看板槽放置一张看板。产品D和E共用一个生产工序，并且D产品与E产品的需求比例为2:1，因此把D产品的两张看板分别放在前两个间隔里，而在第三个间隔里放入E产品的一张看板，以此循环下去。由上文阐述的方法可以看出，生产均衡柜是一个工具，能够在一定时间内，用看板平衡多种产品的混合生产与数量，例如，确保在半小时内，以一个稳定的产品比例，来制造小批量的D和E。参见：EPEx每个产品每次间隔，Heijunka均衡化，Kanban看板，MaterialHandling材料搬运，PacedWithdrawal有节奏的提取，Pitch批

33、量时间。Inspection 检查在大批量生产中，专业检验员在制造产品的工序外，检查产品质量的行动。精益制造商在生产工序中，使用防止错误的设施，并且把质量保证的任务分配给操作员。如果发现有质量问题，经由质保小组找出问题的源头所在。这个工序不仅要防止缺陷进入到后续工序，而且要停下来确定原因，并采取纠正措施。参见：过失预防，Jidoka传递顾客需求的信息到各个需要的部门，再直接送到各个生产工位的工序。在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流动的形式：预测信息从一个公司传递到另一个公司、从一个工厂到另一个工厂；生产方案也同样是从公司到公司、从工厂到工厂；每日或每周、每小时的装运单告诉每个工厂下一次要

34、装运什么。当公司收到客户要求变更数量的时候，不得不取消原方案以及装运订单，并立即调整生产系统，以适应需求的变化。精益思想的公司则尝试通过一个简单的时间安排点schedulingpoint，以及创立一些信息的拉动环来简化信息流。这些信息向上游流动到前一个生产工序，然后再从那个点向上流动一直到最初的那个生产点。注意，以下图表达了大规模生产和精益生产中不同的信息流。精益制造商在某些情况仍然需要预测，因为需要通知那些距离远的工厂和供给商，做生产方案，安排劳动力，计算节拍时间，调整季节性变化，引进新的模具等等。但是对于每日的生产信息流，可以通过把生产进度表及装运单等信息转换为简单的拉动环。参见：VSM价

35、值流图。Inspection 检查大规模制造中的当前状态信息流精益生产中的未来状态信息流Inventory 库存沿着价值流各工序之间存在的成品或半成品。库存通常按照其在价值流中所处的位置及用途来进行分类。原材料，在制品和成品都是用来描述库存位置的术语。而缓冲库存，平安库存，以及装运库存则是用来描述库存用途的术语。库存可能发生在价值流中的某一个位置和某一种用途。因此，“成品和“缓冲库存极可能指的是同样的产品。类似的，“原材料和“平安库存也有可能指代相同的产品。为了防止混淆，仔细地定义每一类的库存是十分重要的。Inventory Turns 库存周转率一种衡量材料在工厂里或是整条价值流中，流动快慢

36、的标准。最常见的计算库存周转的方法，就是把年度销售产品的成本不计销售的开支以及管理成本作为分子，除以年度平均库存价值。因此：库存周转率年度销售产品成本/当年平均库存价值使用产品成本而不用销售收入，消除了因为市场价格波动所带来的影响。使用年度平均库存，而不用年底的库存，消除了另外一个影响因素年底时经理们通常会为了一个好的业绩，而人为的减少库存。我们可以为任何一个价值流中的材料计算库存周转率。但是，在进行比较的时候请注意：周转率会随着价值流长度而改变的，哪怕是整条价值流的各个局部都同样“精益。例如，一个只负责装配的工厂，可能有着100甚至更多的周转率，但是如果加上供给厂的话，周转率就会减少到12或

37、者更少；如果再将原材料的价值流都加上的话，周转率可能就会减少到4，或者更少。这是因为下游工序的产品成本都基本保持不变，而当我们计入越来越多的上游工厂的时候，平均库存价值就不断增高了。如果我们把注意力从年库存周转率，转移到库存周转率随时间的变化时，库存周转率将成为一个极好的测量精益转化的标准。使用年度平均库存来计算周转率，它将成为一个“非常正确的统计参数。参见：Inventory库存。注：所有的制造业，除去批发和零售的成品。汽车业，除去零售的成品。注意：政府不采用产品成本而用总销售额。因此，库存周转率是按照总年度销售额，除以当年平均库存来计算的。库存相关术语Jidoka 自动化一个帮助机器和操作

38、员，发现异常情况并立即停止生产的方法。它使得各工序能将质量融入生产build-inquality，并且把人和机器分开，以利于更有效的工作。Jidoka与Just-In-Time是丰田生产系统的两大支柱。Jidoka突显出问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止下来。通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量build-inquality。Jidoka有时也称为Autonomation，意思是有着人工智能的自动控制。它为生产设备提供了不需要操作员，就能区分产品好、坏的能力。操作员不必持续不断的查看机器，因此可以操作同时多台机器，实现了通常所说的“多工序操作，从而大大的提高了生产率。Jidoka这个

39、概念来源于二十世纪初丰田集团创始人SakichiToyota的创造。他创造了一台织布机，这台机器能够在任何一根纺线断了之后，立刻停机。在这个创造之前，当织布机的线断了之后，机器织出一堆有缺陷的织品，因此每台机器都需要有一个工人来看管。Toyota的革新，使得一个工人可以控制多台机器。在日语里，Jidoka是一个由Toyota创造的发音，与日语词汇“自动控制几乎完全相同写法kanji也几乎相同的单词，但是增加了人性化和创造价值的内在含义。参见：Andon信号灯，Error-Proofing预防过失，Fixed-PositionStopSystem固定位置停止系统，Inspection检查，JIT

40、及时生产，Multi-ProcessHandling多工序操作，TPS丰田生产系统，VisualManagement可视化管理。Just-In-TimeJIT 及时生产一种只在需要的时候才制造和运输所需数量产品的生产系统，。JIT与Jidoka是丰田生产系统的两大支柱。JIT以生产均衡化为基础，由三个运作方法组成：拉动系统，节拍时间，和连续流。JIT的目标，在于全面消除各种浪费，尽可能的实现高质量，低成本、低资源消耗，以及最短的生产和运输交货时间。尽管JIT的原则很简单，但却需要有钢铁般的纪律才能保证其有效的实施。JIT理念的提出要归功于二十世纪三十年代的KiichiroToyota丰田汽车公

41、司的创始人。1949-1950年，丰田公司总工TaiichiOhno迈出了他走向JIT目标的第一步.参见：ContinuousFlow连续流，Heijunka均衡化，Jidoka自动化，PullProduction拉动生产，TaktTime节拍时间，ToyotaProductionSystem丰田生产系统。Kaikaku 突破性改善对价值流进行彻底的，革命性的改进，从而减少浪费，创造更多的价值。Kaikaku的一个例子是利用周末的时间，改变设备的位置，使得工人能够在一个生产单元里，以单件流的方式生产那些以前用不连续工序，来制造和装配的产品。另外一个Kaikaku的例子，是在装配大型产品时，例如

42、商用飞机，迅速的由静态装配转化为动态装配方式。因此Kaikaku也被称为“breakthroughkaizen突破性改善，以便与那些渐进的、逐步性的改善形成比照。参见：Kaizen改善；Plan,Do,Check,Act方案、实施、检查、行动Kaizen 改善通过对整条价值流，或某个单一工序，进行持续改进，实现以最少的浪费创造更多的价值。持续改善分为两个层次Rother和Shook1999,p.8：1整条价值流的改善，由管理层负责推动实施。2单个生产工序的改善，由工作团队领导负责实施。价值流图是一个很好的工具，来发现整条价值流中应该在何处实施流动，以及持续改善。参见：kaikaku突破性改善；

43、Plan,Do,Check,Act方案、实施、检查、行动；ProcessVillage加工群；ValueStreamMappingVSM价值流图。Kaizen Workshop 改善研习会一系列的改进活动，通常持续5天，由一个小组发起并实施。一个常见的例子是在一周内创造一个连续流工作单元。为了实现这个目标，一个持续改善小组包括专家、参谋、操作员，以及生产线经理进行分析、实施、测试，以及在新的单元里实现标准化。参与者首先要学习连续流的基本原理，然后去现场实地考查，对生产单元进行筹划。接着把机器搬运过去，并对新单元进行测试。改进之后，还要标准化这个改进工序，并向上级提交小组报告。参见：Gemba现

44、场；Jishuken自主研修；Kaizen改善；Plan,Do,Check,Act方案、实施、检查、行动Kanban 看板看板是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。这个术语在日语中是“信号或“信号板的意思。看板卡片是人们最熟悉的例子。人们通常使用外表光滑的纸制作看板，有时还会用透明的塑料薄膜来加以保护。看板上的信息包括：零件名称，零件号，外部供给商，或内部供给工序，单位包装数量，存放地点，以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金属板，彩球，电子信号，或者任何可以防止错误指令，同时传递所需信息的工具。无论采

45、用什么形式，看板在生产运作中，都有两个功能：指示生产工序制造产品，和指示材料操作员搬运产品。前一种称为生产看板或制造看板，后一种称为取货看板或提取看板。生产看板把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。最简单的情况例如，上游工序提前准备一张与“一箱零件相对应的生产看板，将它与一箱零件同时放在库存超市中。当一箱零件被取走，制造看板就被用来启动生产。有些信号看板的外形是三角形的，因此也被称为三角看板。提取看板指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式：内部看板和供给商看板。当初，在丰田市市区里，这两种形式都广泛使用卡片，然而当精益生产广泛应用之后，那些离工厂较远的供给商，就改为采用电子形式的看板

46、了。要创造一个拉动系统，必须同时使用生产和提取看板：在下游工序，操作员从货箱中取出第一个产品的时候，就取出一张提取看板并将它放到附近的一个看板盒里。当搬运员回到价值流上游的库存超市时，把这块提取看板放到另一个看板盒里，指示上游工序再生产一箱零件。只有在“见不到看板，就不去生产，或者搬运产品的情况下，才是一个真正的拉动系统。Kanban 看板有六条有效使用看板的规则：1下游工序按照看板上写明的准确数量来订定购产品。2上游工序按照看板上写明的准确数量和顺序来生产产品。3没有见到看板，就不生产或搬运产品。4所有零件和材料都要附上看板。5永远不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。6在减少每个

47、看板的数量的时候应当非常小心，以防止某些库存不够的问题。参见：Heijunka均衡化，HeijunkaBox生产均衡柜，Just-In-Time及时生产，Pull-Production拉动生产，Supermarket库存超市。Labor Linearity 劳动力线性化一种在生产工序特别是一个生产单元中，随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。按照这种方法，制造每个零件所需仁数，随产量的变化，可以接近于线性。参见：投资线性化。Lean Enterprise 精益企业一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费，并且按照顾客要求，来拉动生产。这个阶段性任务一结束，整个企业立即分析结果，并启动下一

48、个改善方案。Lean Logistics 精益物流在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。我们假设A公司一个零售商直接向顾客销售产品，而且从B公司一个制造商大批量、低频率的补给货物。精益物流将会在零售商A公司安装一个拉动信号，当他售出假设干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供给商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。精益物流需要拉动信号EDI，看板，网络设备，等等，来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供给商，联成一条“送牛奶的供给链。参见：

49、Cross-dock交叉货仓，Heijunka均衡化。参见：ToyotaProductionSystem丰田生产系统比照：MassProduction大规模制造Lean Production 精益生产一种管理产品开发、生产运作、供给商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成比照的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到1990年的时候，丰田公司只需要用原来一半的人力，一半的制造空间和投入资金，生产相同数量的产品。在保证质量和提高产量的同时，他们所花费的在产品开发和交货的时间，也远

50、比大批量生产更有效益。Womack，Jones和Roos1990,P.13“精益生产这个术语由MIT国际机动车辆工程的助理研究员JohnKrafcik于20世纪80年代最先提出。Machine Cycle Time机器周期时间用机器加工，完成一件产品总共需要的时间。Mixed Supermarket and Sequential Pull System库存超市与顺序拉动混合系统库存超市与顺序拉动系统可以混合使用也是通常所说的c型拉动系统。这种混合型系统通常适用于一个公司，它小局部型号，大约20，的产量占到公司每天总产量的80。根据把各种型号的产量分为A高，B中，C低，和D不经常的订单四种类型。