8 组织职能 结构与目标.pptx

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1、管理学原理课程管理学原理课程组织职能：结构与目标组织职能：结构与目标12/3/20231通过组织职能对管理的影响通过组织职能对管理的影响12/3/20232美国铁路的管理历史美国铁路的管理历史1840年以前，铁路就像许年以前，铁路就像许多工厂一样，又小又简单，多工厂一样，又小又简单，少数人亲自管理，不需要考少数人亲自管理，不需要考虑组织设计或管理原则问题虑组织设计或管理原则问题但到但到1850-1860年间，铁路年间，铁路里程增加了里程增加了5倍，从倍，从6000哩哩达到达到30000哩，最长的一条哩，最长的一条铁路达到铁路达到11000哩，此时的哩，此时的铁路在投资、年度经营预算、铁路在投资

2、、年度经营预算、雇佣工人数量等方面，都比雇佣工人数量等方面，都比当时的最大制造业大当时的最大制造业大10-25倍。同时他们与工厂不同的倍。同时他们与工厂不同的是员工们分布在很广的地域，是员工们分布在很广的地域，需要复杂的协作以及快速决需要复杂的协作以及快速决策策12/3/20233提高铁路运营的效率提高铁路运营的效率为处理规模大、地域分散、业务复杂、需要迅速为处理规模大、地域分散、业务复杂、需要迅速又要严密控制，铁路管理的实验开展了：又要严密控制，铁路管理的实验开展了：1.将管理部门分为许多职能部门，每个职能部门有将管理部门分为许多职能部门，每个职能部门有明确职责明确职责2.明确规定权力系统并

3、用文字加以详细说明明确规定权力系统并用文字加以详细说明3.制定工作手册，明文规定人们之间需要发生的工制定工作手册，明文规定人们之间需要发生的工作联系，规定信息的流通与传递渠道作联系，规定信息的流通与传递渠道4.为提高具体工作人员效率，对他们授权为提高具体工作人员效率，对他们授权5.分清行政与职能管理人员的职责，前者负责调动分清行政与职能管理人员的职责，前者负责调动资源并作出决策，后者提供建议并进行帮助资源并作出决策，后者提供建议并进行帮助6.上层管理者摆脱日常事务，集中于审查降低成本、上层管理者摆脱日常事务，集中于审查降低成本、制定运价、扩展铁路等长远问题制定运价、扩展铁路等长远问题12/3/

4、20234制造业的组织职能调整制造业的组织职能调整受铁路成功的启发，受铁路成功的启发，1890年开始，制造业普遍开年开始，制造业普遍开展了管理改革：展了管理改革：1.公司组织结构开始纵向的整合。高速度和流水作公司组织结构开始纵向的整合。高速度和流水作业的发展，出现装配工厂与零件制造厂的结合，业的发展，出现装配工厂与零件制造厂的结合，生产部门和原料供应者以及市场组织的结合，目生产部门和原料供应者以及市场组织的结合，目的是提高效率并保证稳定的是提高效率并保证稳定2.销售组织的发展。生产发展同时市场变得活跃起销售组织的发展。生产发展同时市场变得活跃起来，产品销售变得复杂，制造公司也开始建立自来，产品

5、销售变得复杂，制造公司也开始建立自己的销售与服务部门己的销售与服务部门3.销售与制造能力的发展，吸引制造相似产品的工销售与制造能力的发展，吸引制造相似产品的工厂组合成大的公司，像研究用电的许多公司联合厂组合成大的公司，像研究用电的许多公司联合起来，组成通用电器公司（起来，组成通用电器公司（GE）12/3/20235早期的组织职能要解决的问题早期的组织职能要解决的问题从工作场所获取更多的东西：从工作场所获取更多的东西：1.强调细致的作业设计，找出提高效率并减少疲劳强调细致的作业设计，找出提高效率并减少疲劳的方法的方法2.为不同岗位科学选拔人员为不同岗位科学选拔人员3.提出有效的训练方法提出有效的

6、训练方法4.改善管理者与工人的协作改善管理者与工人的协作 管理大型企业的新结构：管理大型企业的新结构：1.分工明确，形成层次分明的组织系统分工明确，形成层次分明的组织系统2.管理者的权力范围，并有限定的控制幅度管理者的权力范围，并有限定的控制幅度3.命令单一命令单一4.严格的规章、细则、程序，不强调个性严格的规章、细则、程序，不强调个性5.按工作成绩支付报酬按工作成绩支付报酬6.明确行政部门与职能部门的区别明确行政部门与职能部门的区别12/3/20236组织职能的基本概念组织职能的基本概念12/3/20237什么是组织结构什么是组织结构组织结构是组织的框架体系，组织结构要探讨三组织结构是组织的

7、框架体系，组织结构要探讨三个基本问题：个基本问题：1.复杂性：组织的分工与分化的程度，组织内部的复杂性：组织的分工与分化的程度，组织内部的劳动分工越细致，层级越多，组织的地理分布越劳动分工越细致，层级越多，组织的地理分布越广泛，对人员的活动协调越困难广泛，对人员的活动协调越困难2.正规化：组织依靠规则与程序对员工行为规范的正规化：组织依靠规则与程序对员工行为规范的程度，在组织中规章条例越多，则组织结构的正程度，在组织中规章条例越多，则组织结构的正规化程度越高规化程度越高3.集权化：在组织中决策权力的分布，集权型结构集权化：在组织中决策权力的分布，集权型结构将决策权力集中在组织的高层管理者手中，

8、分权将决策权力集中在组织的高层管理者手中，分权化则将权力下放到不同层级的人员手中化则将权力下放到不同层级的人员手中12/3/20238对组织设计原则的探讨对组织设计原则的探讨组织设计原则是长期实践中概括出来的，进行组织组织设计原则是长期实践中概括出来的，进行组织设计必须遵循的一些基本原则。英国管理学家厄威设计必须遵循的一些基本原则。英国管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰勒、法约尔、克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰勒、法约尔、韦伯等人的观点，提出八条指导原则：目标原则、韦伯等人的观点，提出八条指导原则：目标原则、相等原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原相等原则、职责原则、组织阶

9、层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。则、专业化原则、协调原则、明确性原则。在组织设计上早期的权威人士美国管理学家孔茨等，在组织设计上早期的权威人士美国管理学家孔茨等，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的十五条基本原则。即：目标一致原则、效率原作的十五条基本原则。即：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等的原则、统一指挥的绝对性原则、职权和职责对等的原则、统一指挥的原则、职权等级的原则、分工原则、职能明确性原原则、职权等级的原

10、则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设的原则、平衡的原则、则、检查职务与业务部门分设的原则、平衡的原则、灵活性原则、便于领导的原则。灵活性原则、便于领导的原则。12/3/20239重要的组织设计的基本原则重要的组织设计的基本原则从古典的管理理论探讨开始，管理学家已经提出从古典的管理理论探讨开始，管理学家已经提出基本的组织设计原则，比较典型的内容包括：基本的组织设计原则，比较典型的内容包括：1.分工原则分工原则2.命令单一原则命令单一原则3.职权与职责原则职权与职责原则4.管理幅度原则管理幅度原则5.部门化原则部门化原则12/3/202310分工原则对组织效率提高的影响分工原则对组

11、织效率提高的影响分工的原则是强调使每个员工的特有技能得到充分分工的原则是强调使每个员工的特有技能得到充分的发挥与使用的发挥与使用但在分工达到一定程度时，过于细致的分工可能引但在分工达到一定程度时，过于细致的分工可能引起心理因素的变化，从而导致效率下降起心理因素的变化，从而导致效率下降在现代的分工设计上，根据劳动者的素质与技能水在现代的分工设计上，根据劳动者的素质与技能水平提高，提出多样化技能以及劳动过程的完整原则平提高，提出多样化技能以及劳动过程的完整原则12/3/202311提高工作效率在于科学分工提高工作效率在于科学分工 一位年轻的炮兵军官上任，到部队视察操练情况，一位年轻的炮兵军官上任，

12、到部队视察操练情况，发现部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总发现部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。询问得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原询问得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例遵循的是用马拉大炮时代的规则，当时站来，条例遵循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有时间

13、。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰使他受到了国防部的表彰企业管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工企业管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象不良现象12/3/202312单一命令原则单一命令原则统一指挥，下级只对上面一个主管直接负责，这个统一指挥，下级只对上面一个主管直接负责，这个原则在韦伯的组织理论中最早被提出来原则在韦伯的组织理论中最早被提出来韦伯的结论是，最有效的组织是机械式

14、的，这个组韦伯的结论是，最有效的组织是机械式的，这个组织合理又无情地向前运行，它精确、快速、明确、织合理又无情地向前运行，它精确、快速、明确、谨慎、统一、具有持续性和较低的成本。他把这种谨慎、统一、具有持续性和较低的成本。他把这种理想化的组织形式称为合理合法型，以区别于传统理想化的组织形式称为合理合法型，以区别于传统的组织类型。韦伯认为，如果一个组织具有上述的组织类型。韦伯认为，如果一个组织具有上述6项特征，那么这个组织就可以表现出高度的理性化，项特征，那么这个组织就可以表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果。其成员的工作行为也能达到预期的效果。韦伯的组织理论在当时是相当先进的

15、。但在提出他韦伯的组织理论在当时是相当先进的。但在提出他的理论时，当时社会的文化和形势还没有形成对组的理论时，当时社会的文化和形势还没有形成对组织理论的要求，因此在当时没有得到应有的重视。织理论的要求，因此在当时没有得到应有的重视。直到直到1940年代的时候，生产力有了很大的发展，社年代的时候，生产力有了很大的发展，社会组织变得日益复杂，组织结构变得更加精细，社会组织变得日益复杂，组织结构变得更加精细，社会上各种组织结构不断地扩大，人们才开始重视组会上各种组织结构不断地扩大，人们才开始重视组织理论的作用。织理论的作用。12/3/202313怎样体现命令的统一执行怎样体现命令的统一执行医院中可能

16、有这种现象：病人生命垂危被送到急诊医院中可能有这种现象：病人生命垂危被送到急诊科，急诊的大夫发现不处理病人的原发病，病人的科，急诊的大夫发现不处理病人的原发病，病人的生命体征很难维持，必须先处理病人的主要病因。生命体征很难维持，必须先处理病人的主要病因。病人需要到其他科室处理，如：产科、外科、骨科病人需要到其他科室处理，如：产科、外科、骨科等。但其他科的处理病人的前提条件是病人体征稳等。但其他科的处理病人的前提条件是病人体征稳定，这种制度的目的是最大限度维持病人手术成功。定，这种制度的目的是最大限度维持病人手术成功。现在的病人不能满足条件，被其它科要求由急诊科现在的病人不能满足条件，被其它科要

17、求由急诊科回复体征。回复体征。专科和急诊科面临职权分离的问题，它们有救治的专科和急诊科面临职权分离的问题，它们有救治的职责，从不同角度这种职责完成的方式不同。两个职责，从不同角度这种职责完成的方式不同。两个职权人负责同一个任务，违背唯一领导权的原则。职权人负责同一个任务，违背唯一领导权的原则。面对任何轻微的风险，面对任何轻微的风险，“经济人经济人”会选择逃避责任，会选择逃避责任，把职权交给对方，造成了任务无法完成，病人的不把职权交给对方，造成了任务无法完成，病人的不到救治。另一方面，专科和急诊科对自己的规章负到救治。另一方面，专科和急诊科对自己的规章负责，遵循自己的指挥原则，统一的工作目标有不

18、同责，遵循自己的指挥原则，统一的工作目标有不同的领导原则，双方等待对方履行职权。违背了下级的领导原则，双方等待对方履行职权。违背了下级只受一个领导指挥的原则。只受一个领导指挥的原则。12/3/202314职权与职责职权与职责“责权对等责权对等”是管理上的基本原则之一是管理上的基本原则之一“职权职权”是来自于组织中的职位，职位上的等级与是来自于组织中的职位，职位上的等级与头衔给与个人意相应权力头衔给与个人意相应权力“职责职责”是个体得到权力时承担的相应是个体得到权力时承担的相应“责任责任”“职责职责”也可以被区分为也可以被区分为”执行职责执行职责”与与”最终职最终职责责”，执行职责是管理者可以对

19、下级授权的内容，执行职责是管理者可以对下级授权的内容，而最终职责是管理者必须承担的，内容包括对管理而最终职责是管理者必须承担的，内容包括对管理者授予了权力的下级行为的最终负责行为者授予了权力的下级行为的最终负责行为12/3/202315对于职权与职责的传统与现在认识对于职权与职责的传统与现在认识古典管理学派将职权作了古典管理学派将职权作了“直线职权直线职权”与与“参谋参谋职权职权”的区分的区分1.“直线权力直线权力”是管理者指挥下级的权力，从组织是管理者指挥下级的权力，从组织最高层到最底层，上下级的职权关系形成最高层到最底层，上下级的职权关系形成“命令命令链链”或或“指挥链指挥链”；直线职权有

20、时也被看作是对；直线职权有时也被看作是对组织目标是现有直接贡献的管理者具有的权力组织目标是现有直接贡献的管理者具有的权力2.“参谋职权参谋职权”是一种建议与辅助性权力，是由于是一种建议与辅助性权力，是由于组织结构复杂后，直线管理者在时间、知识、技组织结构复杂后，直线管理者在时间、知识、技能等方面需要专业人员支持与协助，而产生的一能等方面需要专业人员支持与协助，而产生的一种职权现象种职权现象现代管理学原则对权力的认识具有更明确的区分现代管理学原则对权力的认识具有更明确的区分1.“职权职权”是组织中掌握职位的管理者的合法权力是组织中掌握职位的管理者的合法权力2.“权力权力”是组织中成员影响组织决策

21、的能力是组织中成员影响组织决策的能力12/3/202316职权与权力的关系职权与权力的关系权力核心权力核心职权层次职权层次职能职能会计会计营销营销生产生产研究与开发研究与开发财务财务人事人事12/3/202317对权力现象的认识对权力现象的认识一个人在组织中职位晋升越高，其与权力核心的距一个人在组织中职位晋升越高，其与权力核心的距离就越近离就越近对组织决策的影响不必有职权，一个人可以通过水对组织决策的影响不必有职权，一个人可以通过水平移动，向权力核心的内圈靠拢，也可以对权力核平移动，向权力核心的内圈靠拢，也可以对权力核心产生影响心产生影响在大组织中存在的在大组织中存在的“秘书现象秘书现象”就是

22、这个现象的典就是这个现象的典型反映型反映12/3/202318管理幅度原则管理幅度原则一个管理者可以控制多少下级，既能发挥自己的能一个管理者可以控制多少下级，既能发挥自己的能力，又应该体现效率力，又应该体现效率一般的组织都是一般的组织都是“金字塔金字塔”结构特点，从下至上，结构特点，从下至上，管理者的控制幅度是逐级减少管理者的控制幅度是逐级减少应该肯定管理者的管理幅度是决定于组织的管理层应该肯定管理者的管理幅度是决定于组织的管理层次与管理者数目次与管理者数目从成本控制角度看应该是管理幅度越大越有效率从成本控制角度看应该是管理幅度越大越有效率12/3/202319格拉丘纳斯的上下级关系理论格拉丘

23、纳斯的上下级关系理论1933年法国的管理顾问格拉丘纳斯第一次发表论文探讨组织年法国的管理顾问格拉丘纳斯第一次发表论文探讨组织中的上下级关系问题中的上下级关系问题上下级关系有三种类型：直接的单人关系，直接的组合关系，上下级关系有三种类型：直接的单人关系，直接的组合关系，交叉关系交叉关系直接单人关系是管理者与下级个人之间的直接联系，一个管理直接单人关系是管理者与下级个人之间的直接联系，一个管理者有三个下级，就有三个直接关系者有三个下级，就有三个直接关系直接组合关系是管理者与下级之间所有的关系组合可能，比如，直接组合关系是管理者与下级之间所有的关系组合可能，比如，管理者与某个下级打交道，同时有其他不

24、同人员在场，直接联管理者与某个下级打交道，同时有其他不同人员在场，直接联系的人员不同，同时在场的人员也会不同系的人员不同，同时在场的人员也会不同交叉关系则是在管理者与下级交流同时，下级之间也要同时相交叉关系则是在管理者与下级交流同时，下级之间也要同时相互影响互影响格拉丘纳斯通过研究，得到一个数学公式，确定了管理者与不格拉丘纳斯通过研究，得到一个数学公式，确定了管理者与不同人数的下级之间可能的各种关系数量同人数的下级之间可能的各种关系数量 n(2 (n1)n-112/3/202320不同下属人员的可能关系数不同下属人员的可能关系数下级人数下级人数可能的关系数可能的关系数1126318444510

25、06222749081080923761052101111374122470818235960212/3/202321对格拉丘纳斯理论的认识对格拉丘纳斯理论的认识随下属人数的增加，上级与下级相互关系的数目以随下属人数的增加，上级与下级相互关系的数目以惊人的速度上升惊人的速度上升比如，从管理比如，从管理4人到管理人到管理5人，相互作用关系的数量人，相互作用关系的数量将从将从44个增加到个增加到100，上下级相互作用的数量增加，上下级相互作用的数量增加127%但这个理论的缺陷是忽视了上下级相互作用的频率但这个理论的缺陷是忽视了上下级相互作用的频率与密度，比如上下级相互作用的时间因素，因此，与密度，

26、比如上下级相互作用的时间因素，因此，它的结论的准确性是需要重新考虑的它的结论的准确性是需要重新考虑的但通过这个观点，我们应该认识到较多的下级会使但通过这个观点，我们应该认识到较多的下级会使管理者的工作变得复杂化，它将耗费管理者的时间，管理者的工作变得复杂化，它将耗费管理者的时间，并降低工作效率并降低工作效率12/3/202322实际的管理者应该控制多少下级实际的管理者应该控制多少下级厄威克认为厄威克认为“对于所有上级来说，理想的下属人数对于所有上级来说，理想的下属人数 是四个是四个”，而，而“在基层组织，由于在基层组织，由于那里的职责是执行具体任务而不是管理别人，这个那里的职责是执行具体任务而

27、不是管理别人，这个数目可以是八个人或者是十二个人数目可以是八个人或者是十二个人”有经验的管理者认为，接近最高主管部门的管辖人有经验的管理者认为，接近最高主管部门的管辖人数最好是三个人，而接近基层的则最好是六个人，数最好是三个人，而接近基层的则最好是六个人，或者基层管理者控制二十到三十人也有可能或者基层管理者控制二十到三十人也有可能美国管理协会曾对美国管理协会曾对100家大公司调查，结果表明，家大公司调查，结果表明，向总经理报告的经理人数从一名到二十四名不等，向总经理报告的经理人数从一名到二十四名不等，平均数是九名；对平均数是九名；对41家小公司的调查，管理控制幅家小公司的调查，管理控制幅度的平

28、均数是八名度的平均数是八名菲奇通过随机取样对特大公司（年销售额超过一亿菲奇通过随机取样对特大公司（年销售额超过一亿美元）的调查发现，它们的最高主管部门存在管理美元）的调查发现，它们的最高主管部门存在管理幅度超过十二人的趋势，但随着企业规模的缩小，幅度超过十二人的趋势，但随着企业规模的缩小，管理幅度逐步变窄管理幅度逐步变窄12/3/202323决定上下级相互关系频率与时间的因素决定上下级相互关系频率与时间的因素下级接受的训练下级接受的训练组织内部授权的程度组织内部授权的程度计划工作计划工作组织与工作变化的速度组织与工作变化的速度是否应用稳定与标准的工作评价指标是否应用稳定与标准的工作评价指标信息

29、沟通的方法与渠道信息沟通的方法与渠道上下级之间个别接触的重要性上下级之间个别接触的重要性12/3/202324部门化原则部门化原则部门化原则的内容是将专业分工组合到部门中，在部门化原则的内容是将专业分工组合到部门中，在一个管理者的指导下，可以促进专业人员的更好协一个管理者的指导下，可以促进专业人员的更好协调调组合部门的基础可以根据：进行的工作的职能、提组合部门的基础可以根据：进行的工作的职能、提供的产品与服务、设定的目标顾客与客户、覆盖的供的产品与服务、设定的目标顾客与客户、覆盖的地理区域，以及生产过程的区分等地理区域，以及生产过程的区分等最常见的部门划分方式就是职能部门的划分最常见的部门划分

30、方式就是职能部门的划分在部门化上比较新的趋势包括，以顾客部门化的趋在部门化上比较新的趋势包括，以顾客部门化的趋势越来越受到重视；跨越传统的部门限制，采用团势越来越受到重视；跨越传统的部门限制，采用团队的管理方式队的管理方式特别是组织任务的完成越来越复杂，需要多样化的特别是组织任务的完成越来越复杂，需要多样化的技能，因此强调不同部门的专业人员形成临时的工技能，因此强调不同部门的专业人员形成临时的工作结构体制，项目小组与应急的团队作结构体制，项目小组与应急的团队12/3/202325官场病：帕金森定律官场病：帕金森定律12/3/202326官僚管理上的帕金森症状官僚管理上的帕金森症状1958年英国

31、历史学家与作家诺斯古德年英国历史学家与作家诺斯古德帕金森揭露帕金森揭露了英国政治社会制度的弊端，了英国政治社会制度的弊端，“帕金森定律帕金森定律”被人被人们当作是官僚主义的代名词们当作是官僚主义的代名词要打发时间就得多找事情做，要打发时间就得多找事情做，“真正忙的人是匀得真正忙的人是匀得出时间的出时间的”，通常在组织中工作量与做这份工作的，通常在组织中工作量与做这份工作的人数之间的关系是微乎其微的人数之间的关系是微乎其微的职工人数成倍增长，必然造成有些人无所事事，或职工人数成倍增长，必然造成有些人无所事事，或大家一起将工作时间缩短。但真实的情况告诉我们，大家一起将工作时间缩短。但真实的情况告诉

32、我们，往往职工人数与工作量之间互不相关，这就是往往职工人数与工作量之间互不相关，这就是“帕帕金森定律金森定律”的发现的发现12/3/202327英国海军部的统计表英国海军部的统计表类别类别年份年份增减百增减百分比分比19141928服役的军舰服役的军舰6220-67.74皇家海军官兵皇家海军官兵146000100000-31.5基地工人基地工人5700062439+9.54基地官员与办基地官员与办事人员事人员32494558+40.28海军部官员海军部官员20003569+78.4512/3/202328帕金森定律帕金森定律(官场病，组织麻痹症官场病，组织麻痹症)有以下几个特点有以下几个特点拼

33、命增加下属而不是同级拼命增加下属而不是同级任用比自己能力低的人，以避免妨碍自己升职任用比自己能力低的人，以避免妨碍自己升职行政首长和主管采用委员会议制解决问题行政首长和主管采用委员会议制解决问题委员人数越多，办事效率越低委员人数越多，办事效率越低效率越是低下的机关，就越是注重机关门面装饰效率越是低下的机关，就越是注重机关门面装饰效率越是低下，越是人为地效率越是低下，越是人为地“制造工作制造工作”12/3/202329帕金森定律在管理上的体现帕金森定律在管理上的体现管理学中有一条著名的苛希纳定律：如果实际管理管理学中有一条著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工

34、人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多作成本就要多4 4倍；如果实际管理人员比最佳人员多倍；如果实际管理人员比最佳人员多3 3倍，工作时间就要多倍，工作时间就要多3 3倍，工作成本就要多倍，工作成本就要多6 6倍。倍。12/3/202330组织工作的性质与目的组织工作的性质与目的12/3/202331正式组织结构正式组织结构巴纳德确定：正式组织是两个巴纳德确定：正式组织是两个或两个以上的人为了一个既定或两个以上的人为了一个既定目的有意识进行协作的活动，目的有意识进行协作的活动，在正式组织中，人们的需求包在正式组织中，人们的需求包括：括：1.能相互沟通信息能相互沟通信息2.乐于

35、尽职乐于尽职3.具有共同的目标具有共同的目标4.在正式组织中，人们在正式组织中，人们集中关心的问题是目标的一致、集中关心的问题是目标的一致、效率的体现、成员的满意程度效率的体现、成员的满意程度12/3/202332非正式组织活动非正式组织活动巴纳德将非正式组织称之为任何一种共同在一起的巴纳德将非正式组织称之为任何一种共同在一起的个人活动，这种活动可能产生共同的成果，但却没个人活动，这种活动可能产生共同的成果，但却没有自觉的共同目标有自觉的共同目标非正式组织的形成与发展并不是管理学的研究内容，非正式组织的形成与发展并不是管理学的研究内容，但管理者应该了解组织中人与人的关系但管理者应该了解组织中人

36、与人的关系对非正式组织的性质、群体数目、实际参与者、活对非正式组织的性质、群体数目、实际参与者、活动内容、经常变动的领导关系等因素，管理者都需动内容、经常变动的领导关系等因素，管理者都需要关注，特别是在组织变革的过程中，这些因素会要关注，特别是在组织变革的过程中，这些因素会影响到管理过程的成败影响到管理过程的成败12/3/202333组织工作是一个过程组织工作是一个过程组织的结构应该反映组织的目标与计划的要求组织的结构应该反映组织的目标与计划的要求组织结构需要体现主管人员的可以运用的职权权限组织结构需要体现主管人员的可以运用的职权权限组织结构也要反映环境因素的要求，即能保证促进组织结构也要反映

37、环境因素的要求，即能保证促进成员作出贡献，同时又要有助于人们在不断变化的成员作出贡献，同时又要有助于人们在不断变化的未来中有效实现目标，因此，组织结构应该是不断未来中有效实现目标，因此，组织结构应该是不断发展变化的发展变化的最后，组织结构必须配备人员，所雇用的人员的限最后，组织结构必须配备人员，所雇用的人员的限度与习惯，应该是组织设计中需要考虑的一个重要度与习惯，应该是组织设计中需要考虑的一个重要因素因素12/3/202334组织设计的基本逻辑思路组织设计的基本逻辑思路确定企业目标确定企业目标拟定相关的目标、政策与计划拟定相关的目标、政策与计划明确实现这些目标必须开展的工作，并进行分类明确实现

38、这些目标必须开展的工作，并进行分类根据可以应用的人力、物力，以及利用这些资源的根据可以应用的人力、物力，以及利用这些资源的最佳途径，划分需要开展的业务类型最佳途径，划分需要开展的业务类型将开展业务活动必需的职权授予各部门管理者将开展业务活动必需的职权授予各部门管理者通过职权关系和信息系统，将各部门业务活动联系通过职权关系和信息系统，将各部门业务活动联系成一个整体成一个整体12/3/202335德鲁克对组织设计原则的规定德鲁克对组织设计原则的规定组织结构的设计不必根据传统的组织结构的设计不必根据传统的“工程部工程部”或或“销销售部售部”等一般名称思考等一般名称思考组织结构设计涉及三个主要内容：业

39、务活动分析、组织结构设计涉及三个主要内容：业务活动分析、决策分析、关系分析决策分析、关系分析借助于业务活动的分析，可以使主管人员查明哪些借助于业务活动的分析，可以使主管人员查明哪些任务必须执行，哪些任务可归类在一起，以及在组任务必须执行，哪些任务可归类在一起，以及在组织中如何强调每项工作织中如何强调每项工作决策分析决定了组织管理中需要哪些类型的决策，决策分析决定了组织管理中需要哪些类型的决策，决策在哪些环节，以及管理人员怎样参与决策在哪些环节，以及管理人员怎样参与关系分析可以帮助组织认识每个管理者怎样对组织关系分析可以帮助组织认识每个管理者怎样对组织做出贡献，并使管理者认识到自己必须对组织做出

40、做出贡献，并使管理者认识到自己必须对组织做出怎样的贡献怎样的贡献12/3/202336组织设计的权变因素组织设计的权变因素组织结构应该根据相应的条件作出一定程度上的组织结构应该根据相应的条件作出一定程度上的调整，这种影响因素主要反映在以下几个方面：调整，这种影响因素主要反映在以下几个方面：1.机械式与有机式的组织机械式与有机式的组织2.战略与组织结构的关系战略与组织结构的关系3.组织规模与组织结构的关系组织规模与组织结构的关系4.技术对组织结构的决定性影响技术对组织结构的决定性影响5.环境与组织结构的变化环境与组织结构的变化12/3/202337机械式与有机式的组织机械式与有机式的组织机械式组

41、织结构是典型的古典官僚行政组织形式的代表。坚持机械式组织结构是典型的古典官僚行政组织形式的代表。坚持统一指挥，保持较窄的管理幅度，是主要的特征，这种结构强统一指挥，保持较窄的管理幅度，是主要的特征，这种结构强化了组织的稳定性与可预见性化了组织的稳定性与可预见性有机式组织结构是一种适应能力较强的组织形式，它的特点体有机式组织结构是一种适应能力较强的组织形式，它的特点体现在低复杂性、低正规化、分权化。在这种结构中更强调成员现在低复杂性、低正规化、分权化。在这种结构中更强调成员的素质，应该是多职业化，具有熟练技巧，以及能具有独立解的素质，应该是多职业化，具有熟练技巧，以及能具有独立解决问题的能力训练

42、决问题的能力训练机械式结构机械式结构有机式结构有机式结构严格的层级关系严格的层级关系合作合作固定的职责固定的职责不断调整的职责不断调整的职责高度的正规化高度的正规化低度的正规化低度的正规化正式的沟通渠道正式的沟通渠道非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权的决策集权的决策分权的决策分权的决策12/3/202338战略与组织结构的关系战略与组织结构的关系经营经验的结论证明，当组织从小到大发展过程经营经验的结论证明，当组织从小到大发展过程中，组织结构有一个从松散到严格的演变的过程，中，组织结构有一个从松散到严格的演变的过程，开始的灵活与有机的特点，会逐渐被固定化、正开始的灵活与有机的特点，会逐渐被固定

43、化、正规化的机械式组织结构特点所代替规化的机械式组织结构特点所代替艾尔弗雷德艾尔弗雷德钱德勒在这个问题的研究上具有显钱德勒在这个问题的研究上具有显著的权威性，通过对美国著的权威性，通过对美国100家大公司的研究，家大公司的研究，他证实这些公司从单一产品的业务向多样化业务他证实这些公司从单一产品的业务向多样化业务发展过程中，通常具有组织结构从有机式向机械发展过程中，通常具有组织结构从有机式向机械式的转化过程式的转化过程在战略管理思考上，初期的探索者战略需要组织在战略管理思考上，初期的探索者战略需要组织的有机式结构保持组织的灵活性与最大程度的适的有机式结构保持组织的灵活性与最大程度的适应性；但在转

44、化到稳定的防御者战略时，则寻求应性；但在转化到稳定的防御者战略时，则寻求机械式的稳定与强调效率的特点机械式的稳定与强调效率的特点12/3/202339管理大师：钱德勒管理大师：钱德勒小艾尔弗雷德小艾尔弗雷德杜邦杜邦钱德勒（钱德勒（Alfred Dupont Chandler Jr.，1918-2007）以企业）以企业史的研究而著称，也是企业史（又称之为商史的研究而著称，也是企业史（又称之为商业史）这一研究领域的开创者业史）这一研究领域的开创者如果用如果用BC表示公元前，表示公元前，AC为公元后，美国为公元后，美国的商业周刊曾评价钱德勒为：的商业周刊曾评价钱德勒为：“在商业在商业历史中，历史中，

45、BC意味着在钱德勒之前（意味着在钱德勒之前（Before Chandler）。）。”所以，商业史时代也被称为所以，商业史时代也被称为AC（After Chandler）。与钱德勒的）。与钱德勒的AC相相提并论，有人把德鲁克也拉出来，称管理学提并论，有人把德鲁克也拉出来，称管理学时代为时代为AD（After Drucker）。）。马克斯马克斯韦伯为管理学提供了理想的组织模韦伯为管理学提供了理想的组织模型，钱德勒则为管理学提供了现实的组织演型，钱德勒则为管理学提供了现实的组织演变轨迹。变轨迹。1962年，钱德勒出版了战略与结构：美国年，钱德勒出版了战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章。这一巨著后

46、来工商企业成长的若干篇章。这一巨著后来被人们称为钱氏三部曲的第一部，从此他在被人们称为钱氏三部曲的第一部，从此他在学术界声名鹊起。该书以杜邦公司、通用汽学术界声名鹊起。该书以杜邦公司、通用汽车、新泽西标准石油公司和西尔斯公司为代车、新泽西标准石油公司和西尔斯公司为代表，论述了分部制管理结构的产生完善过程。表，论述了分部制管理结构的产生完善过程。12/3/202340组织规模与组织结构的关系组织规模与组织结构的关系大规模的组织倾向于比小组织产生更强的机械式大规模的组织倾向于比小组织产生更强的机械式组织结构的特点组织结构的特点规模对组织结构的影响，会随着规模的逐渐加大，规模对组织结构的影响，会随着

47、规模的逐渐加大，而产生较微弱的效果。对于小组织来说，规模的而产生较微弱的效果。对于小组织来说，规模的小量提升，就可能产生对组织结构的巨大影响；小量提升，就可能产生对组织结构的巨大影响；但在组织规模达到一定程度后（但在组织规模达到一定程度后（2000人员以上）人员以上）规模对结构的影响就相对不起作用规模对结构的影响就相对不起作用传统的成功组织代表着稳定、可预见性、规模经传统的成功组织代表着稳定、可预见性、规模经济，反映机械式的组织特征；新型的成功组织特济，反映机械式的组织特征；新型的成功组织特点，则是精干、快捷、灵活，一般人员较少，组点，则是精干、快捷、灵活，一般人员较少，组织结构相对扁平，团队

48、结构取代层级结构，组织织结构相对扁平，团队结构取代层级结构，组织结构的针对性不仅是组织职能，而更强调针对过结构的针对性不仅是组织职能，而更强调针对过程与顾客程与顾客12/3/202341技术对组织结构的决定性影响技术对组织结构的决定性影响琼琼伍德沃德（伍德沃德（Joan Woodward):英国英国女管理学家女管理学家,权变理论学派代表人物，权变理论学派代表人物，公司生产过程类型的技术型模式开创者公司生产过程类型的技术型模式开创者Woodward将技术复杂度分为十种分类，将技术复杂度分为十种分类，然后又合并成三大基本技术群：然后又合并成三大基本技术群：1.小批量与单位生产方式：由进行定制产小批

49、量与单位生产方式：由进行定制产品（如定制服装或特定设备等）生产的品（如定制服装或特定设备等）生产的单位或小批生产者组成。单位或小批生产者组成。2.大批量生产方式大批量生产方式:包括大批和大量生产包括大批和大量生产的制造商，它们的制造商，它们 提供诸如冰箱和汽车之提供诸如冰箱和汽车之类的产品。类的产品。3.连续生产方式：如炼油厂和化工厂这类连续生产方式：如炼油厂和化工厂这类连续流程的生产者。连续流程的生产者。利用这种分类技术，利用这种分类技术，Woodward发现，发现，单件生产的连续生产的企业，采用有机单件生产的连续生产的企业，采用有机式结构最为有效；而大批量生产企业若式结构最为有效；而大批量

50、生产企业若与机械式结构相配，则为最佳状态。与机械式结构相配，则为最佳状态。12/3/202342技术的常规性程度对组织结构的影响技术的常规性程度对组织结构的影响哈佛大学教授查尔斯哈佛大学教授查尔斯佩洛佩洛(Perr,1979)提出一种更提出一种更一般化的方式对技术作可操作性的研究。一般化的方式对技术作可操作性的研究。他提议从任务多变性他提议从任务多变性(task variety)与工作活动的可与工作活动的可分析性分析性(analyzability)两方面分析问题。前者指两方面分析问题。前者指生产过程是否会出现很多的不可预料而奇特的情况，生产过程是否会出现很多的不可预料而奇特的情况，即成员在工作