8组织设计修改.pptx

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1、1课堂讨论课堂讨论这天早上一上班，某医院产科护士长王洁就向院长递这天早上一上班，某医院产科护士长王洁就向院长递交了一份辞职信。王洁在信中申述：交了一份辞职信。王洁在信中申述：“我在产科当护我在产科当护士长已经四个月了，我有两个上司都可以直接指挥士长已经四个月了，我有两个上司都可以直接指挥我，我简直干不下去了。就以昨天早上的事情为例，我，我简直干不下去了。就以昨天早上的事情为例，昨天早上上班以后，周晓敏（王洁的直接主管）走进昨天早上上班以后，周晓敏（王洁的直接主管）走进来质问我为什么两位护士不在班上。我告诉这是刘主来质问我为什么两位护士不在班上。我告诉这是刘主任（产科主任）的意见，说是急诊外科手

2、术室打电话任（产科主任）的意见，说是急诊外科手术室打电话来，上午外科手术室正缺人手，需要借用一下。我说来，上午外科手术室正缺人手，需要借用一下。我说我也反对过，可是刘主任坚持说只能这么办。结果，我也反对过，可是刘主任坚持说只能这么办。结果，周晓敏命令我立即叫这两名护士马上回到产科。我真周晓敏命令我立即叫这两名护士马上回到产科。我真是左右为难。象这样的矛盾几乎天天发生是左右为难。象这样的矛盾几乎天天发生”请问：在这个案例中，这家医院存在什么问题？请问：在这个案例中，这家医院存在什么问题？2课堂讨论课堂讨论命令统一命令统一是组织工作中的一条是组织工作中的一条重要原则重要原则。一个下属如果同时接受两

3、个上司的指导，一个下属如果同时接受两个上司的指导，而这些上司的指令不能保持一致的话，而这些上司的指令不能保持一致的话，就会造成混乱。就会造成混乱。产科护士长王洁有两个上司，每个人有产科护士长王洁有两个上司，每个人有不同的要求，都要求优先处理，并且这不同的要求，都要求优先处理，并且这样的事情，每天都在发生，样的事情，每天都在发生，这说明医这说明医院的组织设计存在问题。院的组织设计存在问题。本案例说明了本案例说明了组织结构组织结构的重要性。的重要性。3课堂讨论课堂讨论在企业管理中，一旦决策者确定了企在企业管理中，一旦决策者确定了企业的战略目标，企业就应该建立一个业的战略目标，企业就应该建立一个有利

4、于实现目标的组织结构。有利于实现目标的组织结构。建立或调整组织结构的过程就是在从建立或调整组织结构的过程就是在从事事组织设计组织设计（Organization Design)的的工作。工作。4组织设计组织设计主要内容主要内容组织设计概述组织设计概述组织设计的依据（影响因素分析）组织设计的依据（影响因素分析）横向组织设计（部门化）横向组织设计（部门化）集权与分权集权与分权5组织设计概述组织设计概述有关组织设计的几个概念有关组织设计的几个概念组织设计的任务组织设计的任务组织设计的原则组织设计的原则6 有关组织设计的几个概念有关组织设计的几个概念组织设计组织设计管理幅度管理幅度管理层次管理层次两种组

5、织结构形态两种组织结构形态影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素7 有关组织设计的几个概念有关组织设计的几个概念组织设计的概念组织设计的概念任何一个组织，不论其最终使命是什任何一个组织，不论其最终使命是什么，都需要把组织总体的任务分配给么，都需要把组织总体的任务分配给各个成员、各个部门去承担，建立起各个成员、各个部门去承担，建立起它们之间相互分工而又相互协作的关它们之间相互分工而又相互协作的关系。系。这种形成工作中分工与协作关系的策这种形成工作中分工与协作关系的策划和安排过程，称作划和安排过程，称作“组织设计组织设计”。8有关组织设计的几个概念有关组织设计的几个概念管理幅度（管理幅度（Span

6、of Control)管理幅度是指管理者管理幅度是指管理者直接领导直接领导下属的下属的数量；数量；9有关组织设计的几个概念有关组织设计的几个概念管理层次管理层次在任何一个具有一定规模的组织中，最高在任何一个具有一定规模的组织中，最高主管由时间和精力所限，不可能直接领导主管由时间和精力所限，不可能直接领导整个组织的所有活动。整个组织的所有活动。他通常只是直接领导几个有限数量的下属他通常只是直接领导几个有限数量的下属管理人员，委托他们协助自己完成部分管管理人员，委托他们协助自己完成部分管理责任。这些承担受托责任的下一级管理理责任。这些承担受托责任的下一级管理人员，可能又需要通过若干个直接下属来人员

7、，可能又需要通过若干个直接下属来协助完成受托的管理责任。协助完成受托的管理责任。依此类推，就形成了组织中由最高主管到依此类推，就形成了组织中由最高主管到具体工作人员之间的不同层级的管理层次。具体工作人员之间的不同层级的管理层次。10 有关组织设计的几个概念有关组织设计的几个概念管理幅度和管理层次的关系管理幅度和管理层次的关系组织规模组织规模=管理幅度管理幅度管理层次管理层次在管理幅度给定的条件下，组织规在管理幅度给定的条件下，组织规模越大，管理层次越多；模越大，管理层次越多；在组织规模一定的情况下，管理幅在组织规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度度与管理层次成反比，即管理幅度

8、越大，管理层次越少，反之亦然。越大，管理层次越少，反之亦然。11有关组织设计的几个概念有关组织设计的几个概念组织结构形态组织结构形态管理幅度与管理层次的反比关系决定管理幅度与管理层次的反比关系决定了两种基本的管理组织形态：扁平结了两种基本的管理组织形态：扁平结构和锥形结构。构和锥形结构。12扁平结构扁平结构扁平结构是指组织规模已定、管理扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态；织结构形态；13扁平结构扁平结构优点优点信息传递速度快；信息传递速度快；可以及时发现问题，从而采取纠偏措施；可以及时发现问题，从而采取纠偏措施；由于信息传递层次

9、少，信息失真的可能性由于信息传递层次少，信息失真的可能性较小；较小；较大的管理幅度可发挥下属的主动性和创较大的管理幅度可发挥下属的主动性和创造性；造性；缺点缺点由于管理幅度加大，主管不能对下属进行由于管理幅度加大，主管不能对下属进行充分、有效的指导和监督；充分、有效的指导和监督；信息量太多，影响重要信息的及时利用信息量太多，影响重要信息的及时利用14锥形结构锥形结构锥形结构是指管理幅度较小，管理锥形结构是指管理幅度较小，管理层次较多，形成金字塔形态的组织层次较多，形成金字塔形态的组织结构。结构。15锥形结构锥形结构优点优点管理幅度较小可使主管对下属的信息管理幅度较小可使主管对下属的信息仔细研究

10、；仔细研究；主管对下属可进行详尽的指导主管对下属可进行详尽的指导缺点缺点信息传递速度慢，信息易失真；信息传递速度慢，信息易失真；下属的积极性降低；下属的积极性降低；把计划的控制工作复杂化。把计划的控制工作复杂化。16影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素工作能力工作能力工作内容和性质工作内容和性质工作条件工作条件工作环境工作环境17影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素工作能力工作能力管理者的素质管理者的素质主管的综合能力、理解能力、表达能力越强，主管的综合能力、理解能力、表达能力越强，越可以迅速把握问题的关键，对下属进行指导越可以迅速把握问题的关键，对下属进行指导花费时间越少，管理幅度越可以适当

11、放宽；花费时间越少，管理幅度越可以适当放宽；被管理者的素质被管理者的素质被管理者符合要求的能力，受到良好的系统培被管理者符合要求的能力，受到良好的系统培训，可以独立解决问题，需要向上级请示的时训，可以独立解决问题，需要向上级请示的时间或频率越少，管理幅度越大；间或频率越少，管理幅度越大；18影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素工作内容和性质工作内容和性质主管所处的管理层次主管所处的管理层次越是高层，决策职能越重要，管理幅度越小。越是高层，决策职能越重要，管理幅度越小。下属工作的相似性下属工作的相似性同一主管领导下的下属人员工作内容越相似，同一主管领导下的下属人员工作内容越相似，主管人员的管理幅

12、度可以越大。主管人员的管理幅度可以越大。计划的完善程度计划的完善程度计划制定得越详尽，需要主管指导的时间越少，计划制定得越详尽，需要主管指导的时间越少，主管的管理幅度越大。主管的管理幅度越大。非管理事务的多少非管理事务的多少非管理事务越多，处理这些事务的时间越多，非管理事务越多，处理这些事务的时间越多，主管的管理幅度越小。主管的管理幅度越小。19影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素工作条件工作条件助手的配备情况助手的配备情况助手的配备可以减少主管的工作量，从助手的配备可以减少主管的工作量，从而增加管理幅度；而增加管理幅度；信息手段的配备情况信息手段的配备情况先进的信息手段有利于扩大管理幅度；先

13、进的信息手段有利于扩大管理幅度；工作地点的接近性工作地点的接近性工作岗位在地理位置上越分散，越易增工作岗位在地理位置上越分散，越易增加主管与下属之间沟通的困难，从而主加主管与下属之间沟通的困难，从而主管的管理幅度越小。管的管理幅度越小。20 影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素工作环境工作环境工作环境是否稳定，影响到组织活动内容工作环境是否稳定，影响到组织活动内容和政策的调整频率与幅度；和政策的调整频率与幅度；环境变化越快，遇到的新问题越多，下属环境变化越快，遇到的新问题越多，下属越需要向上级请示，而上级因关注环境变越需要向上级请示，而上级因关注环境变化而用于指导下属的精力和时间也变少了，化而

14、用于指导下属的精力和时间也变少了，因而管理幅度越小。因而管理幅度越小。21思考题思考题一般而言，越接近组织的最高层，管一般而言，越接近组织的最高层，管理人员的管理幅度就理人员的管理幅度就A.越大越大B.越小越小C.不能确定不能确定D.与管理层次无关与管理层次无关22组织设计的任务组织设计的任务组织设计的任务（最终结果）组织设计的任务（最终结果）组织系统结构图组织系统结构图职务说明书职务说明书23组织设计的任务组织设计的任务组织结构图以树状结构说明组织内组织结构图以树状结构说明组织内的机构及主要职权关系。的机构及主要职权关系。职务说明书以文字的形式规定某一职务说明书以文字的形式规定某一职位的工作

15、内容、职责和职权，与职位的工作内容、职责和职权，与组织中其他职务或部门的关系，以组织中其他职务或部门的关系，以及该职务担当人员所应具备的任职及该职务担当人员所应具备的任职条件等。条件等。24组织结构图组织结构图总经理总经理人事人事公关公关采购采购财务财务A产品经理产品经理B产品经理产品经理生生产产销销售售会会计计销销售售会会计计生生产产25职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书 P28826组织设计的任务组织设计的任务组织设计的步骤组织设计的步骤职务分析与设计职务分析与设计部门划分和层次设计部门划分和层次设计结构形成结构形成27组织设计的任务组织设计的任务职务分析与设计职务分析与设计是组织设

16、计中最基础的工作（自下是组织设计中最基础的工作（自下而上形成）；而上形成）；在目标活动分解的基础上，设计和在目标活动分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员所应负担的责任及应具职务的人员所应负担的责任及应具备的素质要求。备的素质要求。28组织设计的任务组织设计的任务部门划分和层次设计部门划分和层次设计根据各个职务从事的工作内容、性质根据各个职务从事的工作内容、性质及各职务之间的相互关系，按照一定及各职务之间的相互关系，按照一定的原则，将各个职务组合成的原则，将各个职务组合成“部门部门”

17、。这些部门单位可以按一定的方式组合这些部门单位可以按一定的方式组合成上一层次更大的部门，从而形成组成上一层次更大的部门，从而形成组织的织的“层次层次”。29组织设计的任务组织设计的任务结构形成结构形成通过职责权限的分配和各种联系手段通过职责权限的分配和各种联系手段的配置，使组织中的各构成部分（各的配置，使组织中的各构成部分（各职务、各部门、各层次）形成一个有职务、各部门、各层次）形成一个有机的整体，使各方面的行动协调配合机的整体，使各方面的行动协调配合起来。起来。30组织设计的原则组织设计的原则因事设职与因人设职相结合因事设职与因人设职相结合权责对等原则权责对等原则命令统一原则命令统一原则31

18、组织设计的原则组织设计的原则因事设职与因人设职相结合因事设职与因人设职相结合“事事有人做事事有人做”，而非，而非“人人有事人人有事做做”有能力的人有机会去做他们真正胜有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作。任的工作。32组织设计的原则组织设计的原则权责对等原则权责对等原则既要明确每一个部门或职务的责任范既要明确每一个部门或职务的责任范围，也要赋予其完成职责所必须的权围，也要赋予其完成职责所必须的权力；力；责任大于权力会任务无法完成，也会责任大于权力会任务无法完成，也会挫伤人员的积极性和主动性；挫伤人员的积极性和主动性；权力大于责任会导致出现权力滥用或权力大于责任会导致出现权力滥用或无人负责的现

19、象。无人负责的现象。33组织设计的原则组织设计的原则命令统一原则命令统一原则“统一命令统一命令”或或“统一指挥统一指挥”是指组是指组织中的每个下属应当且只能向一个上织中的每个下属应当且只能向一个上级主管直接汇报工作。级主管直接汇报工作。政出多门、命令不统一，一方面会使政出多门、命令不统一，一方面会使真正想做事的下属产生无所适从的感真正想做事的下属产生无所适从的感觉；另一方面，也会给一些不想做事觉；另一方面，也会给一些不想做事的下属以利用矛盾、逃避责任的机会。的下属以利用矛盾、逃避责任的机会。34组织设计组织设计组织设计概述组织设计概述组织设计的影响因素分析组织设计的影响因素分析部门化部门化集权

20、与分权集权与分权35 组织设计的影响因素分析组织设计的影响因素分析组织环境的影响组织环境的影响经营战略类型经营战略类型技术的影响技术的影响企业发展阶段的影响企业发展阶段的影响企业规模企业规模36组织设计的影响因素分析组织设计的影响因素分析组织环境的影响组织环境的影响对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响由市场的变化引起由市场的变化引起对各部门关系的影响对各部门关系的影响核心部门的变化核心部门的变化对组织结构总体特征的影响对组织结构总体特征的影响机械管理机械管理VS柔性管理柔性管理37环境稳定时环境稳定时l严格的层级关系严格的层级关系l固定的职责固定的职责l大量的规则大量的规则l正式的沟通

21、渠道正式的沟通渠道l集权的决策集权的决策l高耸的结构高耸的结构机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织l合作（纵向和横向）合作（纵向和横向）l不断调整的职责不断调整的职责l少量的规则少量的规则l非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道l分权的决策分权的决策l扁平的结构扁平的结构环境不稳定时环境不稳定时 组织设计的影响因素分析组织设计的影响因素分析38经营战略类型的影响经营战略类型的影响单一经营战略和多元化经营战略单一经营战略和多元化经营战略保守型、风险型和分析型战略保守型、风险型和分析型战略39经营战略类型的影响经营战略类型的影响单一经营战略倾向于集权的组织结构。单一经营战略倾向于集权的组织结构。这类

22、企业的目标更强调内部效率和技这类企业的目标更强调内部效率和技术质量；术质量；多元化经营战略倾向于分权的组织结多元化经营战略倾向于分权的组织结构，这类企业的目标更强调灵活性和构，这类企业的目标更强调灵活性和协作性。协作性。40经营战略类型的影响经营战略类型的影响保守型战略保守型战略认为企业环境较为稳定，需求不再有大增长和变认为企业环境较为稳定，需求不再有大增长和变化。战略目标为保持已取得的市场份额，改善企化。战略目标为保持已取得的市场份额，改善企业内部管理，提高效率，降低成本。业内部管理，提高效率，降低成本。风险型战略风险型战略环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，环境复杂多变，需求高速增长

23、，市场变化很快，机遇与挑战共存。战略目标以保证企业的创新和机遇与挑战共存。战略目标以保证企业的创新和部门协调为主，强调企业应变的灵活性。部门协调为主，强调企业应变的灵活性。分析型战略分析型战略介于前两者之间，力求在前两者之间找到平衡介于前两者之间，力求在前两者之间找到平衡41经营战略类型的影响经营战略类型的影响42技术对组织的影响技术对组织的影响生产技术对组织的影响生产技术对组织的影响信息技术对组织的影响信息技术对组织的影响43技术对组织的影响技术对组织的影响生产技术对组织的影响生产技术对组织的影响通常一个企业应用的技术越复杂，对通常一个企业应用的技术越复杂，对于管理者和员工来说，对技术进行严

24、于管理者和员工来说，对技术进行严格控制和有效调整就越困难，因此，格控制和有效调整就越困难，因此，技术越复杂，就越需要一种弹性结构。技术越复杂，就越需要一种弹性结构。伍德沃德把企业生产组织的形式分成伍德沃德把企业生产组织的形式分成了单件小批生产、大批大量生产和连了单件小批生产、大批大量生产和连续生产三种类型。续生产三种类型。44生产技术对组织的影响生产技术对组织的影响单件小批生产单件小批生产用以生产特殊定制化的产品，并且以用以生产特殊定制化的产品，并且以在小组中共同工作的员工技能为基础。在小组中共同工作的员工技能为基础。如定制的汽车如劳斯莱斯、法拉利等。如定制的汽车如劳斯莱斯、法拉利等。向员工授

25、权并允许他们对各种情况进向员工授权并允许他们对各种情况进行灵活反应的组织结构最适合应用于行灵活反应的组织结构最适合应用于单件小批生产。单件小批生产。45生产技术对组织的影响生产技术对组织的影响大规模生产技术大规模生产技术依靠使用自动化机器，重复进行同一依靠使用自动化机器，重复进行同一种程序化生产过程。如易拉罐、洗衣种程序化生产过程。如易拉罐、洗衣机的生产等。机的生产等。几乎不需要灵活性，管理者对生产过几乎不需要灵活性，管理者对生产过程有绝对的控制权，因此最适合选择程有绝对的控制权，因此最适合选择一种规范的组织结构。一种规范的组织结构。46生产技术对组织的影响生产技术对组织的影响连续生产连续生产

26、产品是由自动化机器按既定流程生产产品是由自动化机器按既定流程生产出来的，且整个过程由中央监控室的出来的，且整个过程由中央监控室的电脑进行控制。如大型钢铁制造厂、电脑进行控制。如大型钢铁制造厂、核电站和酿酒厂。核电站和酿酒厂。必须监控突发的技术和设备故障，一必须监控突发的技术和设备故障，一旦出现了突发状况，员工必须能够迅旦出现了突发状况，员工必须能够迅速地做出反应。适合采用弹性组织结速地做出反应。适合采用弹性组织结构，以具备相应的灵活反应能力。构，以具备相应的灵活反应能力。47信息技术对组织的影响信息技术对组织的影响信息技术的影响信息技术的影响使组织结构扁平化使组织结构扁平化集权和分权的双重影响

27、集权和分权的双重影响加强或改善企业内部的沟通和协调加强或改善企业内部的沟通和协调给下属较大的自主权给下属较大的自主权提高专业人员的比率提高专业人员的比率48企业发展阶段的影响企业发展阶段的影响创业阶段创业阶段集权、不正规集权、不正规职能发展阶段职能发展阶段开始分权、协调和沟通增加开始分权、协调和沟通增加分权阶段分权阶段建立产品事业部或地区事业部建立产品事业部或地区事业部参谋激增阶段参谋激增阶段加强对事业部的控制加强对事业部的控制再集权阶段再集权阶段重新集权、加强控制重新集权、加强控制49规模对组织的影响规模对组织的影响50组织设计组织设计组织设计概述组织设计概述组织设计的影响因素分析组织设计的

28、影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权51部门化部门化部门化要解决的问题部门化要解决的问题如何把整个管理系统分解成基本管如何把整个管理系统分解成基本管理单位，以最好地适应组织环境、理单位，以最好地适应组织环境、战略、技术和人力资源的要求？战略、技术和人力资源的要求？52部门化部门化部门划分标准部门划分标准职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化矩阵结构矩阵结构53部门化部门化职能部门化职能部门化由组织生产产品和服务所需要的所由组织生产产品和服务所需要的所有职能部门构成的一种组织结构。有职能部门构成的一种组织结构。采用这种组织形式往往是在企业发采用这种组织形式往往是在企

29、业发展初期、品种单纯、规模较小时。展初期、品种单纯、规模较小时。54职能部门化结构图职能部门化结构图总经理总经理生产生产财务财务营销营销物资采购物资采购生产计划生产计划工艺设备工艺设备质量管理质量管理研发研发市场研究市场研究营销计划营销计划广告销售广告销售用户服务用户服务财务计划财务计划预算预算综合会计综合会计成本会计成本会计人事人事公关公关法律事务法律事务55职能部门化职能部门化优点优点职能部门的专业化分工可提高人员的专业化水平职能部门的专业化分工可提高人员的专业化水平和工作绩效；和工作绩效；有利于维护最高行政指挥的权威；有利于维护最高行政指挥的权威；管理者更易对员工的工作绩效进行监督和评估

30、；管理者更易对员工的工作绩效进行监督和评估；缺点缺点不易衡量各种产品对本组织的贡献；不易衡量各种产品对本组织的贡献；各部门负责人长期从事某专门业务管理，易缺乏各部门负责人长期从事某专门业务管理，易缺乏总体眼光，不利于高级管理人员的培养；总体眼光，不利于高级管理人员的培养；各部门管理者可能会过于关注自己所在部门目标各部门管理者可能会过于关注自己所在部门目标而忽视组织的整体目标；而忽视组织的整体目标；56产品部门化产品部门化产品部门化产品部门化根据产品来设立管理部门，划分管理单位；根据产品来设立管理部门，划分管理单位；随着企业的不断发展壮大，尤其是当组织随着企业的不断发展壮大，尤其是当组织的任务环

31、境和战略发生变化时，组织开始的任务环境和战略发生变化时，组织开始为不同类型的消费者生产多种多样的产品为不同类型的消费者生产多种多样的产品和服务，这时企业需要由原来的职能部门和服务，这时企业需要由原来的职能部门化结构改为产品部门化结构。化结构改为产品部门化结构。57产品部门化产品部门化总经理总经理人事人事公关公关采购采购财务财务A产品经理产品经理B产品经理产品经理生生产产销销售售会会计计销销售售会会计计生生产产58产品部门化产品部门化优点优点将多元化经营和专业化经营结合起来；将多元化经营和专业化经营结合起来；易于区分各产品对企业的贡献，有利于企业调整易于区分各产品对企业的贡献，有利于企业调整合理

32、的产品结构；合理的产品结构；促进各产品部门之间的竞争，有利于企业发展；促进各产品部门之间的竞争，有利于企业发展；有利于高层管理人员的培养；有利于高层管理人员的培养；缺点缺点对各产品部门经理的素质要求较高；对各产品部门经理的素质要求较高；易造成职能重复，管理费用上升；易造成职能重复，管理费用上升；各产品部门易强调本单位利益，而忽视企业整体各产品部门易强调本单位利益，而忽视企业整体利益；利益；集权和分权处理难度较大集权和分权处理难度较大59区域部门化区域部门化区域部门化区域部门化根据地理因素来划分部门根据地理因素来划分部门当组织在国内和国外市场上迅速扩张当组织在国内和国外市场上迅速扩张时，组织活动

33、在地理上的分散化和不时，组织活动在地理上的分散化和不同文化背景的影响使得组织选择地域同文化背景的影响使得组织选择地域结构。结构。60区域部门化区域部门化总经理总经理人事人事研发研发采购采购财务财务A地区经理地区经理生生产产销销售售会会计计B地区经理地区经理生生产产销销售售会会计计B地区经理地区经理生生产产销销售售会会计计61区域部门化区域部门化其优缺点类似于产品部门化其优缺点类似于产品部门化62矩阵结构矩阵结构矩阵结构矩阵结构在职能制垂直指挥的基础上，再增在职能制垂直指挥的基础上，再增设一种横向指挥系统，形成双重职设一种横向指挥系统，形成双重职权关系的组织结构；权关系的组织结构；当消费者需求或

34、信息技术的变化十当消费者需求或信息技术的变化十分迅速，环境具有高度的不确定性，分迅速，环境具有高度的不确定性，管理者会采用矩阵式的组织结构；管理者会采用矩阵式的组织结构；63矩阵结构矩阵结构总经理总经理职能经理职能经理工程工程营销营销产品设计产品设计研发研发生产生产项目小组项目小组A项目小组项目小组B项目小组项目小组C双头管理员工双头管理员工产品或项目团队产品或项目团队64矩阵结构矩阵结构在矩阵结构中，管理者职能方式和在矩阵结构中，管理者职能方式和产品方式使用两种方式来组合人力产品方式使用两种方式来组合人力资源；资源；团队成员被称为团队成员被称为“双头管理员工双头管理员工”：他们向两个上司报告

35、：职能部门：他们向两个上司报告：职能部门的上司和产品或项目团队的上司；的上司和产品或项目团队的上司；65矩阵结构矩阵结构优点优点组织具有弹性，可集中各种知识和技能，迅速完组织具有弹性，可集中各种知识和技能，迅速完成任务；成任务；易于培养各类专业人员的合作精神和全局观念；易于培养各类专业人员的合作精神和全局观念；从不同角度的思想相互激发，易取得创新思维；从不同角度的思想相互激发，易取得创新思维；加强横向联系，促进各部门之间的协调与沟通；加强横向联系，促进各部门之间的协调与沟通；缺点缺点成员工作位置不固定，易产生临时观念，不易树成员工作位置不固定，易产生临时观念，不易树立责任心；立责任心；组织中存

36、在双重领导和双重职权关系，发生矛盾组织中存在双重领导和双重职权关系，发生矛盾时会让员工感到无所适从；时会让员工感到无所适从；66矩阵结构矩阵结构适用范围适用范围工作内容变动频繁，工作的完成需工作内容变动频繁，工作的完成需要众多技术知识，或需要安排临时要众多技术知识，或需要安排临时性工作任务的组织。性工作任务的组织。67思考题思考题某大公司为多种儿童玩具和文具的生产商，在企业某大公司为多种儿童玩具和文具的生产商，在企业创办初期，产品需求旺盛，所有产品都俏销，公创办初期，产品需求旺盛，所有产品都俏销，公司实行了高度集中的管理体制，运行得十分顺畅。司实行了高度集中的管理体制，运行得十分顺畅。随着买方

37、市场的到来，市场的竞争加剧，消费者随着买方市场的到来，市场的竞争加剧，消费者的消费也从数量型向质量型转变，特别是儿童玩的消费也从数量型向质量型转变，特别是儿童玩具，更新换代的周期越来越短。在这种形势下，具，更新换代的周期越来越短。在这种形势下，该公司应当该公司应当 A 加强集权，进一步实行集中管理加强集权，进一步实行集中管理 B 按照产品或地区标准实行分部制，进行分按照产品或地区标准实行分部制，进行分 权管理权管理6 C 降低生产成本，进行价格竞争降低生产成本，进行价格竞争 D 实行矩阵制，加大产品开发的力度实行矩阵制，加大产品开发的力度68思考题思考题中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为

38、主要中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户家，公寓租户426家，家，商场租户商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试问：其整个公司和物管理部以及其他配套部门。试问：其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采用了何种部门化或业部内部的组织结构设计分别采用了何种部门化或部门划分形式？部门

39、划分形式？A 职能部门化和顾客部门化职能部门化和顾客部门化 B 顾客部门化和职能部门化顾客部门化和职能部门化 C 均为职能部门化均为职能部门化 D 均为顾客部门化均为顾客部门化69组织设计组织设计组织设计概述组织设计概述组织设计的影响因素分析组织设计的影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权70集权与分权集权与分权什么是权力？什么是权力？集权与分权的概念集权与分权的概念组织中的集权倾向组织中的集权倾向分权及实现途径分权及实现途径71权力的概念权力的概念什么是权力？什么是权力？权力是指一个人（权力是指一个人（A君）籍以影响另一个君）籍以影响另一个人（人（B君）的能力。君）的能力。假设假设B君

40、对自己的行为有一定的自主权，君对自己的行为有一定的自主权，但出于对但出于对A君在某方面资源的依赖，使得君在某方面资源的依赖，使得A君能籍此影响君能籍此影响B君去做他在别的情况下君去做他在别的情况下不会去做的事情。因此，依赖关系是一个不会去做的事情。因此，依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础；人可以对另一个人行使权力的基础；权力就是对资源拥有者的一种依赖性权力就是对资源拥有者的一种依赖性。72权力的概念权力的概念资源的资源的重要性重要性、稀缺性稀缺性和和不可替代不可替代性性三者决定了权力与依赖关系的性三者决定了权力与依赖关系的性质和强度。质和强度。73权力的概念权力的概念权力的类型权力的

41、类型与职位有关的制度权力与职位有关的制度权力组织内各管理职务所固有的法定的、正组织内各管理职务所固有的法定的、正式的权力。式的权力。与个人有关的权力与个人有关的权力专长权专长权管理者因具备某种专门知识管理者因具备某种专门知识或技能而产生的权力；或技能而产生的权力；个人影响权个人影响权与个人的品质、魅力、与个人的品质、魅力、经历、背景等有关的权力；经历、背景等有关的权力；74集权与分权的概念集权与分权的概念集权是指决策权在组织系统中较高层次集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；上一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理分权是指决策权在组织系统中较低管理层次上一定程度的分散

42、；层次上一定程度的分散；集权与分权是相对而言的，不存在绝对集权与分权是相对而言的，不存在绝对的集权和分权。的集权和分权。75组织中的集权组织中的集权集权的原因集权的原因组织的历史组织的历史组织从较小的规模发展起来，且发展过程中无组织从较小的规模发展起来，且发展过程中无其他组织的加入，则集权倾向明显；其他组织的加入，则集权倾向明显；领导的个性领导的个性组织中个性较强、较自信的领导者倾向集权；组织中个性较强、较自信的领导者倾向集权；政策的统一与行政的效率政策的统一与行政的效率集权有利于政策方针的一致性，因此当面临重集权有利于政策方针的一致性，因此当面临重大危机或挑战时，组织往往采取集权方式；集大危

43、机或挑战时，组织往往采取集权方式；集权还可以提高决策执行的效率。权还可以提高决策执行的效率。76组织中的集权组织中的集权过分集权的弊端过分集权的弊端降低决策的质量和速度降低决策的质量和速度降低组织的适应能力降低组织的适应能力致使高层管理人员陷入日常管理事务致使高层管理人员陷入日常管理事务中，难以集中精力处理重大问题；中，难以集中精力处理重大问题；降低组织成员的工作热情。降低组织成员的工作热情。77组织中的分权组织中的分权分权的标志分权的标志决策的频度决策的频度组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，分组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，分权程度越高；权程度越高；决策的幅度决策的幅度

44、较低层次决策的范围越广，涉及职能越多，分权程度较低层次决策的范围越广，涉及职能越多，分权程度越高；越高；决策的重要性决策的重要性较低层次的决策对整个组织的影响程度越大，分权程较低层次的决策对整个组织的影响程度越大，分权程度越高；度越高；较低层次决策所涉及的费用越高，分权程度越高；较低层次决策所涉及的费用越高，分权程度越高；对决策的控制程度对决策的控制程度下属制度的决策受高层管理者的控制和监督程度越低，下属制度的决策受高层管理者的控制和监督程度越低，则分权程度越高。则分权程度越高。78组织中的分权组织中的分权分权的影响因素分权的影响因素促进分权的因素促进分权的因素不利于分权的因素不利于分权的因素

45、79组织中的分权组织中的分权促进分权的因素促进分权的因素组织的规模组织的规模组织规模越大，管理层次越多，越需要分权组织规模越大，管理层次越多，越需要分权活动的分散性活动的分散性工作单位地理位置越分散，越需要分权；工作单位地理位置越分散，越需要分权；培训管理人员的重要性培训管理人员的重要性高层管理人员的培养需要通过分权来实现高层管理人员的培养需要通过分权来实现80组织中的分权组织中的分权不利于分权的因素不利于分权的因素政策的统一性政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员缺乏受过良好训练的管理人员81组织中的分权组织中的分权分权的途径分权的途径改变组织设计对管理权限的制度分配改变组织设计对管理权限的

46、制度分配是对组织中职权关系的一种再设计，是是对组织中职权关系的一种再设计，是在组织变革过程中实现的；在组织变革过程中实现的；促成主管人员在工作中充分授权促成主管人员在工作中充分授权授权是上级管理者随着职责的委派而将授权是上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为；属的行为；82组织中的分权组织中的分权83思考题思考题以下四种做法，哪一种最能说明该组织所以下四种做法，哪一种最能说明该组织所采取的是较为分权的做法？采取的是较为分权的做法？A 采取了多种有利于提高员工个人能力的做采取了多种有利于提高员工个人能力的做法。法。B 努力使上级领

47、导集中精力于高层管理努力使上级领导集中精力于高层管理 C 更多、较为重要的决定可由较低层次的管更多、较为重要的决定可由较低层次的管理人员作出。理人员作出。D 采取积极措施减轻上级领导的工作负担。采取积极措施减轻上级领导的工作负担。9、静夜四无邻，荒居旧业贫。12月-2312月-23Sunday,December 3,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。19:06:3519:06:3519:0612/3/2023 7:06:35 PM11、以我独沈久，愧君相见频。12月-2319:06:3519:06Dec-2303-Dec-2312、故人江海别，几度隔山川。19:06:3519:06:351

48、9:06Sunday,December 3,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。12月-2312月-2319:06:3519:06:35December 3,202314、他乡生白发，旧国见青山。03 十二月 20237:06:35 下午19:06:3512月-2315、比不了得就不比，得不到的就不要。十二月 237:06 下午12月-2319:06December 3,202316、行动出成果，工作出财富。2023/12/3 19:06:3519:06:3503 December 202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。7:06:35 下午7:06

49、下午19:06:3512月-239、没有失败，只有暂时停止成功！。12月-2312月-23Sunday,December 3,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。19:06:3519:06:3519:0612/3/2023 7:06:35 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。12月-2319:06:3519:06Dec-2303-Dec-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。19:06:3519:06:3519:06Sunday,December 3,202313、不知香积寺，数里入云峰。12月-2312月-2319:06:

50、3519:06:35December 3,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。03 十二月 20237:06:35 下午19:06:3512月-2315、楚塞三湘接，荆门九派通。十二月 237:06 下午12月-2319:06December 3,202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023/12/3 19:06:3519:06:3503 December 202317、空山新雨后，天气晚来秋。7:06:35 下午7:06 下午19:06:3512月-239、杨柳散和风，青山澹吾虑。12月-2312月-23Sunday,December 3,202310、阅