7管理和业务流程设计报告.pptx

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1、Business and Systems Aligned.Business Empowered.TM上海东浩外服国际物流公司上海东浩外服国际物流公司战略咨询项目战略咨询项目管理和业务流程设计报告管理和业务流程设计报告20022002年年1212月月2525日日 第1页机密文件，仅限项目内部使用战略对管理和业务流程的要求战略对管理和业务流程的要求管理和业务流程管理和业务流程目录目录 第2页机密文件，仅限项目内部使用战略对管理和业务流程的要求战略对管理和业务流程的要求远景目标远景目标成为集货代、非贸和外包物流为一体的，并具有提供某些特定行业、国内领先的国际物流解决方案能力的第三方物流公司未来发展方

2、向方向对管理和业务流程的要求未来发展方向方向对管理和业务流程的要求n未来业务经营模式要能够支持核心业务的发展，适应货代的规模扩张与标准化服务的发展，建立标准化的业务流程体系n规范总部与各地分公司之间的分工协作关系与职能部门之间的业务指导关系，为公司拓展全国服务网点、提高管理效率提供保障n管理模式、功能和流程必须能够发挥货代与物流的协同效应，达到资源共享、信息共享、有效降低管理和运营成本的目的n建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和业务流程模式。做到贴近市场、贴近顾客，对市场变化和顾客需求作出快速反应，与市场紧密整合，以获得更多的经营收入n对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养员

3、工对公司的认同感，将员工的目标与企业的目标结合起来，将员工的职业发展与企业的能力培养结合起来n东浩外服物流的未来发展方向对管理和业务流程提出了新的要求东浩外服物流的未来发展方向对管理和业务流程提出了新的要求 第3页机密文件，仅限项目内部使用流程服从企业发展策略流程服从企业发展策略。必须以企业长期发展策略为前提定义管理模式，功能及流程，确保战略目标的实现。要达到这一目的，必须以市场需求和内部业务单位的需求为出发点，重新定义流程的功能和优化管理流程。流程的设计要突出公司策略发展的重点，体现为客户（特别是直接客户）增加价值的要求，注重市场反馈，客户需求变化，行业发展趋势等因素职责分明职责分明。清晰定

4、义公司层次、各部门在主要管理流程中所扮演的角色与职能，明确企业内部各相关部门之间的定位、权责界定与划分，明确部门主管与高层管理团队之间的职、责、权。每个流程均有一个主要负责部门，但负责部门必须综合其他相关部门的意见，体现明确分工、紧密协作的关系平衡集中与分散的管理方式平衡集中与分散的管理方式。体现“分”与“合”的原则,明确理顺管理关系,充分发挥集中控制管理和共享服务带来的益处，使每一个单位都充分发挥作用，达到其经营目标协调各部门之间流程的横向流动协调各部门之间流程的横向流动。必须注重跨部门的流程设计和建立横向交流的机制，确保跨部门的流程能顺利实施规范的制度超越领导者个人的因素规范的制度超越领导

5、者个人的因素。透过明确的业务流程规划与落实完善的、规范化的业务流程制度,淡化管理者个人因素，加强制度的约束力。使流程能超越领导者个人的活动，科学地管理日益复杂和庞大的企业。所有流程的实施都注重明确的归属关系，按事先既定的流程进行，除非出现非常情况，不得越级汇报和指挥流程的实施需要强有力的支持环境流程的实施需要强有力的支持环境。既要有高级管理层进行改革的决心，又要有高素质的员工作为组织保证。为达到这一目的，必须强化绩效评估体系的角色与功能,增设激励机制，鼓励创新和激发个人潜力，加强组织沟通渠道，加强人力资源管理与信息管理的职能 n结合东浩外服物流未来战略的要求，未来的关键业务流程设计将遵循以下原

6、则结合东浩外服物流未来战略的要求，未来的关键业务流程设计将遵循以下原则管理和业务流程设计的原则管理和业务流程设计的原则 第4页机密文件，仅限项目内部使用战略对管理和业务流程的要求战略对管理和业务流程的要求管理和业务流程管理和业务流程目录目录 第5页机密文件，仅限项目内部使用管理和业务流程框架管理和业务流程框架经营规划经营规划战略规划项目投资管理设计服务设计服务开发新服务营销管理营销管理客户管理销售接单年度营销计划月度销售计划操作管理操作管理报关海运、空运、非贸操作仓储、运输 财务管理财务管理预算规划资金管理结算 人力资源管理人力资源管理人力资源规划招聘培训人员绩效管理薪资规划晋升管理 信息技术

7、管理信息技术管理信息技术策略规划系统开发项目管理业务业务流程流程管理管理支持支持流程流程信用管理供应管理供应管理供应商管理空运订舱海运出口配船n对于实现战略的关键业务流程和东浩外服物流比较缺乏但又亟需建立的流程，项目组进对于实现战略的关键业务流程和东浩外服物流比较缺乏但又亟需建立的流程，项目组进行了进一步的设计和优化行了进一步的设计和优化 第6页机密文件，仅限项目内部使用满足满足需求需求管理和业务流程：经营规划流程管理和业务流程：经营规划流程 人力资源管理人力资源管理 信息技术管理信息技术管理 战略战略规划规划n战略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略发展方向n对内综合财务、市场、业务

8、分公司的营销和运营、物流部、人力资源、信息技术等关键部门的意见，对外考虑竞争对手动态，行业发展趋势，市场状况和宏观经济形势n策略的制定建立在对企业自身竞争优势、劣势、面临的机会和威胁的分析之上n企业的战略应该在企业内部取得广泛的共识n策略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力n策略的制定是从上到下，从下到上的往复过程n策略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订项目投资管理项目投资管理n在注重中、长期策略规划的同时，制定合理的项目投资管理规划n项目投资的目标和构想以及投资计划的确定均经董事会批准n项目投资由投资评估小组审议通过，评估小组由战略规划部牵头，财务，市场和业务分公司等关键部门参

9、与，战略规划部负责项目实施的管理工作n投资项目的可行性分析包括财务分析，业务分析和市场分析经营规划流程经营规划流程供应供应管理管理经营规划经营规划战略规划项目投资管理n从公司宏观层面来看，合理规划企业经营能够促使公司集中于核心能力的发展，提高市从公司宏观层面来看，合理规划企业经营能够促使公司集中于核心能力的发展，提高市场竞争力场竞争力 第7页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：战略策略规划流程流程名称：战略策略规划流程流程拥有者：战略规划部流程拥有者：战略规划部时间制定初步策略指导策略方向及目标根据反馈修改调整审核通过？修改调整否是公司内部诊断 行业分析历史数据市场评估报告战略规划部与财务部讨

10、论沟通战略规划部与市场部讨论沟通战略规划部与业务负责人讨论沟通战略规划部与职能部门讨论沟通战略规划部总部财务部市场部其他职能部门业务分公司/物流部负责人财务部经营目标市场部工作目标业务经营目标职能部门工作目标开始A决策层每年10月1 13 34 45 52 23 33 33 35 5 第8页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：战略策略规划流程（续）流程名称：战略策略规划流程（续）流程拥有者：战略规划部流程拥有者：战略规划部确定策略检查修订综合汇报批准？制定财务规划制定市场规划制定业务规划制定职能部门规划财务部检查修订市场部检查修订业务部门检查修订职能部门检查修订A结束是否时间战略规划部总部财务

11、部市场部其他职能部门决策层业务分公司/物流部负责人6 67 77 77 77 78 89 99 99 9101011119 9 第9页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：战略策略规划流程流程名称：战略策略规划流程流程拥有者：战略规划部流程拥有者：战略规划部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.决策层根据公司的远景目标，决定未来发展的战略方向和长期发展目标2.2.战略规划部根据决策层的战略方向和长期目标，结合财务、市场、各职能部门、各业务单元的工作和经营目标，考虑外部市场环境、行业的发展趋势、公司的历史数据和内部分析诊断的结果

12、，制定初步的发展策略财务部经营目标市场部工作目标职能部门工作目标业务单元经营目标公司内部诊断 市场评估报告行业分析历史数据初步的发展策略3.3.战略规划部与财务部、市场部、物流部、其他职能部门、业务分公司反复讨论沟通发展策略初步的发展策略4.4.根据各部门和业务分公司的反馈意见对策略进行修改和调整修改后的发展策略5.5.决策层对修改和调整后的策略进行审核和认可6.6.战略规划部根据决策层的审核意见，修改并最终确定发展策略规划最终发展策略规划7.7.战略规划部与财务部、市场部、物流部、关键职能部门、业务分公司讨论沟通，共同制定各部门、各业务分公司的具体规划最终发展策略规划各部门、业务分公司的具体

13、规划 第10页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：战略策略规划流程流程名称：战略策略规划流程流程拥有者：战略规划部流程拥有者：战略规划部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单8.8.战略规划部根据策略执行的情况和外部竞争环境的变化，对发展策略作出调整和修订修订的发展策略9.9.战略规划部与财务部、市场部、物流部、关键职能部门、业务分公司进行沟通，共同修订、调整各部门、各分公司的具体规划修订的发展策略各部门、业务分公司修订后的具体规划10.10.战略规划部汇总各部门、分公司修订的规划，向决策层汇报经过修订后的发展策略11.11.战略规

14、划部根据决策层的审核意见修改后，决策层批准新修订的策略各部门、业务分公司修订后的具体规划批准后的部门、业务分公司规划 第11页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：项目投资管理流程流程名称：项目投资管理流程流程拥有者：战略规划部流程拥有者：战略规划部部门成立投资评估小组抽调财务人员抽调营销/运营管理人员抽调市场研究人员公司中、长期发展战略批准？否战略规划部总部财务部市场部相关业务负责人开始提出项目投资的目标与构想确认目标与构想是A决策层1 12 23 32 24 44 44 4 第12页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：项目投资管理流程流程名称：项目投资管理流程(续续)流程拥有者：战略规划部流

15、程拥有者：战略规划部部门战略规划部总部财务部市场部相关业务负责人批准？可行性研究财务分析市场分析业务运作分析决定投资计划修订投资计划执行投资计划是A否结束决策层5 55 55 55 56 67 78 89 9 第13页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：项目投资管理流程流程名称：项目投资管理流程流程拥有者：战略规划部流程拥有者：战略规划部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.战略规划部根据公司中长期战略和市场环境提出项目投资的目标和构想,主要考虑的因素包括行业发展趋势、竞争对手动态、核心能力等公司中长期发展战略项目投资的目标

16、和构想2.2.决策层审核并确认项目投资目标与构想项目投资的目标和构想3.3.战略规划部牵头成立投资评估小组。评估小组包括来自财务部、市场部、业务分公司的专家4.4.财务部、市场部、业务分公司根据投资评估小组成员的要求分别抽调财务人员、市场研究人员、各业务营销和运营人员5.5.评估小组进行可行性研究。可行性研究包括财务分析，市场分析和业务运作分析。具体内容包括投资回报，成本，技术创新程度，目标市场和目标客户等可行性研究报告6.6.战略规划部根据可行性研究报告制定投资计划可行性研究报告投资计划7.7.战略规划部将投资计划报决策层审核投资计划8.8.如果审核不通过，战略规划部根据决策层的意见对投资计

17、划进行修改9.9.在决策层核准投资计划后，战略规划部负责投资计划的执行审批后投资计划 第14页机密文件，仅限项目内部使用经营经营计划计划满足满足需求需求管理和业务流程：新服务开发流程管理和业务流程：新服务开发流程 人力资源管理人力资源管理 信息技术管理信息技术管理 开发新服务开发新服务n由业务分公司营销管理部和物流开发部负责，充分利用市场的宏观和微观信息，协调内部和外部的的资源，在产品开发过程中，确保其他部门的密切合作n新产品的提出，不仅是基于公司高层管理者的个人经验，而更多地来自于业务分公司营销管理部和物流开发部对市场信息、内部营运需求的收集和分析n在业务分公司内其他部门的配合和支持下，营销

18、管理部和物流开发部将具体负责和主持可行性报告的编制，充分考虑未来产品的可操作性，确保产品在未来实施后能达到预想的效果新服务开发流程新服务开发流程新服务开发新服务开发开发新服务n不断开发新服务能够确保东浩外服物流适时地推出符合市场需求的产品服务，发现提供不断开发新服务能够确保东浩外服物流适时地推出符合市场需求的产品服务，发现提供更多增值服务的机会更多增值服务的机会 第15页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：开发新服务流程流程名称：开发新服务流程流程拥有者：业务分公司营销管理部流程拥有者：业务分公司营销管理部部门总部财务部业务分公司运营管理部业务分公司负责人开始分析市场，编制开发新服务建议书编制

19、开发新服务的商业计划书新服务开发的财务可行性分析批准？制定市场营销策略安排营销人员和运营人员培训结束业务分公司营销管理部提出开发新服务的建议新服务推出前的资源准备与流程调整是否提出开发新服务的建议区域分公司销售科/操作科1 12 23 34 45 56 67 78 89 9 第16页机密文件，仅限项目内部使用流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.区域分公司销售科和操作科根据工作中的实际状况，预测未来的需求，提出相应的开发新服务的建议2.2.业务分公司运营管理部根据工作中的实际状况，预测未来的需求，提出相应的开发新服务的建议3

20、.3.营销管理部根据所收到的建议，或是根据对当前及未来市场行情的分析，结合公司的服务潜力，着手编制开发新服务建议书开发新服务建议书4.4.总部财务部对收到的新服务建议书进行财务可行性分析5.5.营销管理部在以前分析的基础上，进一步深入的研究市场和客户需求，设计新服务的具体细节和流程，制作商业计划书，并上报给业务分公司负责人审批开发新服务的商业计划书6.6.业务分公司负责人对开发新服务的商业计划书进行核准开发新服务的商业计划书7.7.开发新服务的商业计划书获得通过后，由营销管理部负责设计新服务推出时的一系列市场营销活动，以使新服务更快更好的为市场所熟知、认可开发新服务的商业计划书市场营销策略8.

21、8.与此同时，运营管理部根据需要，对现有的流程进行必要的调整，并为新服务的推出进行资源上的准备9.9.营销管理部根据新服务推出后的业务发展要求，对营销人员和运营人员进行必要的培训流程名称：开发新服务流程流程名称：开发新服务流程流程拥有者：业务分公司营销管理部流程拥有者：业务分公司营销管理部 第17页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：开发新服务流程流程名称：开发新服务流程流程拥有者：物流开发部流程拥有者：物流开发部部门总部财务部物流业务负责人开始分析市场，编制开发新服务建议书编制开发新服务的商业计划书新服务开发的财务可行性分析批准？制定市场营销策略和服务流程设计安排营销人员和运营人员培训结束物

22、流开发部新服务推出前的资源准备是否提出开发新服务的建议物流项目组1 12 23 34 45 56 67 78 8 第18页机密文件，仅限项目内部使用流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.物流项目组根据物流行业的实际状况，预测未来的需求，提出相应的开发新服务的建议2.2.物流开发部根据所收到的建议，或是根据对当前及未来市场行情的分析，结合公司的服务潜力，着手编制开发新服务建议书3.3.财务部对收到的新服务建议书进行财务可行性分析开发新服务建议书4.4.物流开发部在以前分析的基础上，进一步深入的研究市场和客户需求，设计新服务的具

23、体细节和流程，制作商业计划书，并上报给业务负责人审批5.5.物流部负责人对开发新服务的商业计划书进行核准开发新服务的商业计划书6.6.开发新服务的商业计划书获得通过后，由物流项目组根据需要，并为新服务的推出进行资源上的准备开发新服务的商业计划书7.7.与此同时，物流项目组负责设计新服务推出时的一系列市场营销活动，并设计新服务的流程和标准开发新服务的商业计划书市场营销策略8.8.物流开发部根据新服务推出后的业务发展要求，对营销人员和运营人员进行必要的培训流程名称：开发新服务流程流程名称：开发新服务流程流程拥有者：物流开发部流程拥有者：物流开发部 第19页机密文件，仅限项目内部使用经营经营计划计划

24、管理和业务流程：营销管理流程管理和业务流程：营销管理流程设计设计服务服务 人力资源管理人力资源管理 信息技术管理信息技术管理年度营销计划年度营销计划n由市场部牵头，提供市场分析和宏观政策信息，供业务部门参考n业务分公司和物流部门自下而上收集汇总上一年度的销售业绩总结以及下一年度营销计划n由公司的决策层召开会议审核年度营销计划，制定绩效目标，然后业务分公司、物流部、市场部自上而下的分解营销计划，并确保落实执行月度营销计划月度营销计划n由营销管理部自下而上的收集汇总月度销售预测，结合对市场需求的分析以及年度营销计划，制定总体销售预测n营销管理部和运营管理部充分沟通，平衡供求关系，设计相应的促销方案

25、，在促进销售的同时追求成本的降低n月度营销计划审批生效后，由上而下的分解到每个区域、每个销售人员营销管理流程营销管理流程营销管理营销管理年度营销计划月度营销计划客户管理销售接单n增强营销管理和销售的计划性，有利于提高东浩外服物流的销售力量，赢得更多的目标增强营销管理和销售的计划性，有利于提高东浩外服物流的销售力量，赢得更多的目标客户客户 第20页机密文件，仅限项目内部使用客户管理客户管理n由营销管理部负责根据不同的客户发展特点，制定客户发展策略和开发计划，加强与客户、特别是直接客户的沟通n区域分公司销售科结合客户自身发展计划为每一位客户定制客户计划，提高客户满意度销售接单销售接单n明确各部门在

26、订单产生过程中的职责，由销售代表负责与客户的沟通，营销管理部负责对特价申请的审批，总部财务部负责客户的信用控制，运营操作部负责具体的后续操作工作n销售代表成为公司与客户的主要接触点，销售人员集中精力进行销售和客户开发工作营销管理流程营销管理流程经营经营计划计划设计设计服务服务 人力资源管理人力资源管理 信息技术管理信息技术管理营销管理营销管理年度营销计划月度营销计划客户管理销售接单n而完善的客户管理机制能协助东浩外服物流充分地了解客户需求，紧密跟随客户的发展，而完善的客户管理机制能协助东浩外服物流充分地了解客户需求，紧密跟随客户的发展，提供客户期望的服务提供客户期望的服务管理和业务流程：营销管

27、理流程（续）管理和业务流程：营销管理流程（续）第21页机密文件，仅限项目内部使用时间业务分公司营销管理部物流开发部汇总年度工作总结和销售预测总结物流部年度工作情况修改业务分公司年度营销计划流程名称：年度营销计划制定流程流程名称：年度营销计划制定流程流程拥有者：市场部流程拥有者：市场部区域分公司销售科开始总结年度工作情况制定年度营销计划市场部修改物流部年度营销计划公司决策层制定物流年度营销计划根据地区市场发展情况，进行下一年度销售预测业务分公司负责人是否审批通过是提供宏观市场和政策信息修改年度市场活动计划汇总营销计划否物流部负责人是否审批通过是否每年10月审批否是年度营销计划生效总结市场部工作情

28、况制定年度市场活动计划记录备案分解营销计划是否审批通过是否是否审批通过是否结束制定区域年度销售计划1 12 23 34 47 75 56 68 89 91010111112121313141415151616171718181919202021212222 第22页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：年度营销计划制定流程流程名称：年度营销计划制定流程流程拥有者：市场部流程拥有者：市场部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.市场部提供宏观的市场发展及政策信息，协助其他业务部门制定营销计划宏观市场及政策信息2.2.区域分公司销售

29、科总结上一年度的销售工作区域分公司销售工作总结3.3.区域分公司销售科根据地区市场发展情况以及历史数据，进行下一年度的销售预测区域分公司销售工作总结区域分公司年度销售预测4.4.业务分公司营销管理部将各区域的年度工作总结和销售预测进行汇总区域分公司年度销售预测、区域分公司销售预测业务分公司度工作总结、年度销售预测5.5.营销管理部在年度工作总结和销售预测汇总的基础上，结合市场部提供的市场宏观信息，制定初步的下一年度营销计划业务分公司度工作总结、年度销售预测宏观市场及政策信息业务分公司年度营销计划6.6.业务分公司负责人审核年度营销计划，营销管理部根据审核意见修改年度营销计划7.7.物流开发部总

30、结本年度物流工作物流年度工作总结8.8.物流开发部在年度工作总结基础上，结合市场部提供的市场宏观信息，制定初步的下一年度营销计划物流年度工作总结宏观市场及政策信息物流年度营销计划 第23页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：年度营销计划制定流程（续）流程名称：年度营销计划制定流程（续）流程拥有者：市场部流程拥有者：市场部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单9.9.物流部负责人审核物流年度营销计划，物流开发部根据审核意见修改物流年度营销计划10.10.市场部总结上一年度市场工作年度市场工作总结11.11.市场部根据宏观市场信息，制定

31、初步的下一年度的市场活动计划宏观市场信息年度市场活动计划12.12.市场部汇总各业务分公司、物流部的年度营销计划及市场部年度市场活动计划，交给决策层进行讨论审批年度市场活动计划业务分公司年度营销计划物流年度营销计划年度营销计划汇总13.13.决策层讨论、审核年度营销计划，提出修改调整意见审批意见14.14.营销管理部根据决策层审核建议修改年度营销计划审批意见修改后的年度营销计划15.15.业务分公司负责人审核修改后的年度营销计划，然后回到步骤1216.16.物流开发部根据决策层审核建议修改物流年度营销计划审批意见修改后的物流年度营销计划 第24页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：年度营销计划

32、制定流程（续）流程名称：年度营销计划制定流程（续）流程拥有者：市场部流程拥有者：市场部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单17.17.物流部负责人审核修改后的物流年度营销计划，然后回到步骤1218.18.市场部根据决策层的的审核意见，修改年度市场活动计划，然后回到步骤12审核意见修改后的年度市场活动计划19.19.决策层审批营销计划通过后，年度营销计划开始生效20.20.市场部将业务分公司、物流部的年度营销计划以及市场年度活动计划记录备案21.21.营销管理部将审批后的年度营销计划分解到区域分公司22.22.区域分公司销售科制定区

33、域年度销售计划，本流程结束区域年度销售计划 第25页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：月度营销计划、运营计划制定流程流程名称：月度营销计划、运营计划制定流程流程拥有者：业务分公司营销管理部流程拥有者：业务分公司营销管理部时间区域分公司销售科开始业务分公司营销管理部制定区域月度销售预测汇总、调整月度销售预测市场信息销售历史数据客户需求预测区域分公司操作科业务分公司运营管理部业务分公司负责人汇总承运市场情况召开营销、运营协调会，平衡供求关系制定月度营销计划制定月度运营计划审批否是A区域分公司储运部分析区域内承运市场情况1 12 23 34 45 56 66 67 7 第26页机密文件，仅限项目内

34、部使用月度销售计划流程名称：月度营销计划流程名称：月度营销计划、运营计划流程运营计划流程流程拥有者：业务分公司营销管理部、运营管理部流程拥有者：业务分公司营销管理部、运营管理部A月度营销、运营计划生效月度营运计划分解月度运营计划分解月度营销计划区域月度运营计划区域月度销售计划结束时间区域分公司销售科各业务分公司营销管理部区域分公司操作科业务分公司运营管理部业务分公司负责人区域分公司储运部8 89 9101012121111 第27页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：月度营销计划流程名称：月度营销计划、运营计划流程运营计划流程流程拥有者：业务分公司营销管理部、运营管理部流程拥有者：业务分公司营

35、销管理部、运营管理部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.区域分公司销售科在历史销售数据、客户需求预测基础上，结合本区域市场信息，制定本区域的月度销售预测。销售历史数据客户需求预测市场信息区域月度销售预测2.2.业务分公司营销管理部汇总、调整各区域的月度销售预测区域月度销售预测业务分公司月度销售预测3.3.区域分公司操作科分析区域内的承运市场情况区域承运市场报告4.4.业务分公司运营管理部汇总区域分公司的承运市场分析报告承运市场分析报告5.5.营销管理部协调运营管理部召开营销、运营营协调会，平衡供求关系。非贸分公司的营销管理

36、部和运营管理部必要时出席海运/空运营销供需协调会。6.6.根据营销、运营协调会的结果，营销管理部和运营管理部分别制定月度营销计划和月度运营计划。月度营销计划月度运营计划7.7.业务分公司负责人审批月度营销计划以及月度运营计划，营销管理部和运营管理部根据审核意见，重新进行协调、修改计划8.8.业务分公司负责人审批通过后，月度营销计划和运营计划开始生效 第28页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：月度营销计划流程名称：月度营销计划、运营计划流程（续）运营计划流程（续）流程拥有者：业务分公司营销管理部、运营管理部流程拥有者：业务分公司营销管理部、运营管理部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的

37、简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单9.9.业务分公司营销管理部将月度营销计划分解到区域分公司10.10.区域分公司销售科制定区域月度销售计划，并将月度销售计划抄送储运部一份区域月度销售计划11.11.业务分公司运营管理部将月度运营计划分解到区域分公司12.12.区域分公司操作科制定区域月度运营计划，并将月度运营计划抄送储运部一份。本流程结束区域月度运营计划 第29页机密文件，仅限项目内部使用部门流程图制定客户发展策略制定区域客户开发计划开发客户修改客户计划签订客户协议制定公司客户开发计划报业务分公司营销管理部备案开始区域分公司销售科业务分公司营销管理部客户营销策略建立客户

38、档案执行客户计划制定客户计划计划调整建议结束总部财务部客户自身发展计划业务分公司营销管理部备案评估和调整客户计划信用管理流程总部市场部1 12 24 45 56 63 37 78 89 910101111131312121414流程名称：客户管理流程流程名称：客户管理流程流程拥有者：业务分公司营销管理部流程拥有者：业务分公司营销管理部 第30页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：客户管理流程流程名称：客户管理流程流程拥有者：业务分公司营销管理部流程拥有者：业务分公司营销管理部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.业务分公司营

39、销管理部根据业务分公司的营销策略制定业务分公司的客户发展策略营销策略业务分公司客户发展策略2.2.业务分公司营销管理部根据客户发展策略制定相应的客户开发计划业务分公司客户发展策略业务分公司客户开发计划3.3.区域分公司销售科根据业务分公司营销管理部制定的客户开发计划，制定本区域内的客户开发计划业务分公司客户开发计划区域客户开发计划4.4.区域分公司销售人员在区域客户开发计划下，寻找开发公司的目标客户5.5.在客户有意向与公司签订服务协议时，区域分公司销售客经过信用管理流程，从总部财务部获得客户的信用额度客户最终信用额度6.6.区域分公司销售科与客户协商协议的具体内容，根据公司合同管理制度与客户

40、签订服务协议客户协议7.7.在签订协议后，区域分公司销售科将协议报业务分公司营销管理部进行备案8.8.区域分公司销售人员将客户协议以及客户信息交给总部市场部的客户服务科，由客服科为该客户建立档案客户协议客户信息客户档案9.9.区域分公司销售科根据该客户的自身特点以及重要性，制定针对性的客户计划客户计划 第31页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：客户管理流程流程名称：客户管理流程(续续)流程拥有者：业务分公司营销管理部流程拥有者：业务分公司营销管理部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单10.10.区域分公司销售人员将客户计划与客户

41、进行沟通，客户根据其自身发展计划提出计划调整建议，销售人员详细询问记录客户的具体要求和修改意见11.11.区域分公司销售科根据客户建议，修改该客户的计划最终客户计划12.12.区域分公司销售科将最终客户计划交到业务分公司营销管理部进行备案13.13.区域分公司销售人员按照客户计划执行14.14.区域分公司销售人员在执行过程中，根据客户的具体需求和自身发展对客户计划进行评估，必要时相应的修改调整 第32页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：海运流程名称：海运/空运销售接单流程空运销售接单流程流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科开始客户提出需求/货运委托书记

42、录客户的需求信息检查客户信用是否超出信用额度是否继续给予信用是是审批审批要求客户预付或是先结清欠款是否是否同意否否否是否结束A是时间客户区域分公司空运/海运销售科海运/空运分公司营销管理部总部财务部区域分公司空运/海运操作科区域分公司行政部客户信用情况表1 12 23 34 45 56 67 78 89 9 第33页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：海运流程名称：海运/空运销售接单流程（续）空运销售接单流程（续）流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科时间客户区域分公司空运/海运销售科海运/空运分公司营销管理部将有关单证、委托书交给销售人员制作内部订单，并

43、将客户文件、委托单交给操作人员报价是否需要特批是否批准否是是否内部订单客户提供文件结束向客户报价A区域分公司空运/海运操作科委托单总部财务部区域分公司行政部报价规则10101111121214141313 第34页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：海运流程名称：海运/空运销售接单流程空运销售接单流程流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.客户向区域分公司海运、空运的销售人员提出服务需求，或是将货运委托书传真给区域分公司销售科2.2.区域分公司销售人员

44、详细记录客户的需求信息，估算提供服务的价格3.3.根据区域分公司财务人员提供的信用情况表,查看客户的信用是否会超出额度客户信用情况表4.4.区域分公司销售人员判断提供服务后，客户欠款是否会超出信用额度，如果不会则直接进入步骤105.5.在有可能超出信用额度的情况下，如果区域分公司销售科认为该客户十分重要，应该继续给予信用，可以向业务分公司的营销管理部提交客户信用超额申请，否则直接进入步骤8客户信用超额申请6.6.业务分公司的营销管理部审核区域分公司销售科的申请，决定是否批准，如果不批准，则直接进入步骤8客户信用超额申请7.7.在获得业务分公司的营销管理部的批准后，总部财务部在听取营销管理部的意

45、见，决定是否放宽信用额度，如果批准则直接进入步骤10，如果不批准，进入步骤8客户信用超额申请8.8.在客户信用有可能超额，又没有获得相应批准情况下，区域分公司销售人员与客户协商采用预付款方式或是让客户先结清欠款 第35页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：海运流程名称：海运/空运销售接单流程空运销售接单流程(续续)流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单9.9.客户如果同意预付或是先结清欠款，则进入步骤10，如果客户不同意，则区域分公司销售人员向客户解释清楚公

46、司政策，流程结束10.10.区域分公司销售人员根据公司的报价规则向客户报价，与客户协商各种服务的价格11.11.如果区域分公司销售科与客户协商的价格不符合报价规则，则需要向业务分公司的营销管理部申请特批，否则直接进入步骤13报价特批申请表报价特批申请表12.12.业务分公司营销管理部综合考虑客户关系以及公司盈利要求，对区域分公司销售科提交的报价特批申请表进行审批，如果不批准，回到步骤1013.13.在与客户确定服务价格后，客户将必要的单证和货运委托书交给销售人员客户提供的单证文件货运委托书14.14.区域分公司销售人员妥善保管客户提供的单证和文件，根据客户的具体需求，制作内部订单，将内部订单、

47、客户提供的单证文件以及货运委托书交给区域分公司操作科，本流程结束内部订单客户提供的单证文件货运委托书 第36页机密文件，仅限项目内部使用时间客户开始区域分公司非贸操作科非贸分公司营销管理部总部财务部区域分公司行政科客户提出需求记录客户的需求信息货物是否可运?推荐运输方式、路线客户是否预付款？要求客户预付或是先结清欠款检查客户信用客户信用情况表是否继续给予信用是否超出信用额度是否同意区域分公司非贸销售科结束审批审批A是是是是否否否否否是是否结束是否1 14 45 56 67 78 89 91010111112122 23 3流程名称：非贸销售接单流程流程名称：非贸销售接单流程流程拥有者：区域分公

48、司非贸销售科流程拥有者：区域分公司非贸销售科 第37页机密文件，仅限项目内部使用时间客户区域分公司非贸操作科区域分公司非贸销售科非贸分公司营销管理部总部财务部区域分公司行政科将有关文件、委托书交给销售人员制作内部订单，并将客户文件、委托单交给操作人员报价是否需要特批是否批准否是是否内部订单客户文件结束向客户报价A委托单是否需要上门看货通知操作科上门看货上门看货流程是否13131515141416161717181818181919报价规则流程名称：非贸销售接单流程（续）流程名称：非贸销售接单流程（续）流程拥有者：区域分公司非贸销售科流程拥有者：区域分公司非贸销售科 第38页机密文件，仅限项目内

49、部使用流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.客户向区域分公司非贸销售人员提出非贸服务需求2.2.区域分公司非贸销售人员将客户的需求信息记录下来3.3.非贸销售人员根据行业知识及相关的法律法规，判断货物是否可运。如果不可运，流程结束；如果可运，则进入步骤44.4.非贸销售人员根据客户的时间需求和货物性质等情况，向客户推荐比较适宜的运输方式、路线5.5.非贸销售人员根据客户的付款习惯判断客户是否愿意预付。如果愿意，进入步骤13；如果不愿意，进入步骤66.6.区域分公司销售人员根据区域分公司行政科财务人员提供的客户信用信息对客户的

50、信用情况进行检查客户信用情况表客户信用情况表7.7.非贸销售人员根据客户的当前信用状况判断接受客户的当前委托业务是否会超出信用限额：如果超出，进入步骤8；如果未超出，进入步骤138.8.非贸销售科根据客户的信誉、业务量、业务性质等因素判断是否需要继续对该客户授予信用：如果授予，向非贸分公司营销管理部申请，进入步骤9；如果不授予，进入步骤11客户信用超额申请表客户信用超额申请表9.9.非贸分公司营销管理部对区域分公司销售科所提交的客户信用超额申请进行审批：如果批准，进入步骤10；如果不同意，进入步骤11客户信用超额申请表客户信用超额申请表10.10.总部财务部人员对非贸分公司营销管理部提交客户信