06 第六章 组织设计.pptx
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1、第六章 组织设计与人员配备明确分工、落实权责管理学原理第六章 组织设计与人员配备2组织职能的内容管理学原理第六章 组织设计与人员配备3本章内容一、组织概述二、组织结构设计三、人员配备四、组织力量的整合五、组织变革管理学原理第六章 组织设计与人员配备4一、组织概述21、组织的含义2、组织的类型管理学原理第六章 组织设计与人员配备5A1、组织的含义B泛指各种社会组织，即：一群为达成共同目标而相互倚赖的人所组成的群体。指组织职能，即：为保证计划实施，按照一定目的和程序，人们进行分工协作的过程指组织结构，即组织全体成员在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。管理学原理第六章 组织设计与人员配备62
2、、组织的类型（1）正式组织与非正式组织（2）营利性组织与非营利性组织（3）经济组织、政治组织、文化组织与其他组织知识扩充：正式组织与非正式组织点击点击查看查看管理学原理第六章 组织设计与人员配备7二、组织结构设计（一）组织结构设计的任务（二）管理幅度与管理层次（三）组织结构设计的原则（四）组织结构的基本类型管理学原理第六章 组织设计与人员配备81.组织设计的任务（一）组织结构设计的任务案例：典型组织结构系统图点击点击查看查看典型组织结构系统图典型组织结构系统图案例学习案例学习案例学习案例学习管理学原理第六章 组织设计与人员配备10（一）组织结构设计的任务1.组织设计的步骤管理学原理第六章 组织
3、设计与人员配备11（二）管理幅度与管理层次1、有关定义2、管理层次与管理幅度的关系3、组织结构的基本形态4、影响管理幅度的因素管理学原理第六章 组织设计与人员配备121、有关定义AB又称管理跨度，是指一个管理者直接领导的下属数量是指组织中职位等级的数目管理学原理第六章 组织设计与人员配备133、管理层次与管理幅度的关系1416642561024409618645124096管理学原理第六章 组织设计与人员配备143、管理层次与管理幅度的关系1416642561024409618645124096右图比左图减少了管理学原理第六章 组织设计与人员配备154、组织结构的基本形态扁平型结构锥型结构扁平
4、型与锥型组织结构的特点点击点击查看查看案例：GE的扁平化变革点击点击查看查看管理学原理第六章 组织设计与人员配备16扁平型与锥型组织结构的特点扁平型结构锥型结构上下级距离短长信息纵向沟通速度快慢信息传递失真度小大上下级协调难容易控制程度松散严密被管理者积极主动消极被动管理费用低高管理学原理第六章 组织设计与人员配备17GE的扁平化变革1981年，当45岁的杰克韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。当时GE有25000名经理，每个人平均直接管理7个方面的工作。在这个等级体系中，从最基层的工厂到韦尔奇之间有12个层级。在公司高层，
5、有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔。于是，GE就有了一大群管理人员，他们除了阅读报告和监督别人的工作以外，几乎不做别的事情。韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来的多个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产，韦尔奇因此得了“中子弹杰克”的绰号。案例学习案例学习案例学习案例学习管理学原理第六章 组织设计与人员配备185、影响管理幅度的因素管理学原理第六章 组织设计与人员配备19（三
6、）组织设计的基本原则（三）组织设计的基本原则1、任务与目标原则2、专业化分工与协作原则3、统一指挥原则4、有效管理幅度原则5、责权利相结合原则管理学原理第六章 组织设计与人员配备20（四）组织结构的基本类型1、直线制2、职能制3、直线职能制4、事业部制5、矩阵制6、网络型组织 管理学原理第六章 组织设计与人员配备211、直线制管理学原理第六章 组织设计与人员配备22特点特点优点优点缺点缺点 适用适用于于1、直线制不设职能机构，实行一元化管理命令统一、权责分明、效率较高权力过于集中、对管理者要求高规模较小、业务单纯、技术简单的组织案例：某学生会的组织结构点击点击查看查看案例：王厂长的难题点击点击
7、查看查看管理学原理第六章 组织设计与人员配备23某学生会的组织结构案例学习案例学习案例学习案例学习管理学原理第六章 组织设计与人员配备24王厂长的难题某企业生产传统工艺品为主，伴随着我国对外开放政策，销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。该企业采用的是直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。案例学习案例学习案例学习案例学习管理学原理第六章 组织设计与人员配备25王厂长的难题其一：生产基本是按定单生产，由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯
8、夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。案例学习案例学习案例学习案例学习管理学原理第六章 组织设计与人员配备262、职能制管理学原理第六章 组织设计与人员配备27特点特点优点优点缺点缺点 适用适用于于2、职能制在组织中设计若干职能机构，在其职责范围内，有权向下发布命令和指示。能够充分发挥职能机构的专业
9、管理作用多头领导、权责不明任务较复杂的社会组织，实践中少见。管理学原理第六章 组织设计与人员配备283、直线职能制管理学原理第六章 组织设计与人员配备293、直线职能制特点特点优点优点缺点缺点 适用适用于于设职能机构，是直线管理者的参谋和助手；职能部门对基层作业部门有指导权、监督权，指挥权由企业各级直线管理者分级行使。既保证统一指挥，又能够实现职能专业化分工职能部门之间横向联系少、直线与参谋易产生矛盾、对环境变化反应不灵敏、不利于培养全面人才。普遍适用于中小型组织，或用于大型组织的局部。案例：直线职能制在实践中的运用点击点击查看查看管理学原理第六章 组织设计与人员配备30直线职能制在实践中的运
10、用案例学习案例学习案例学习案例学习管理学原理第六章 组织设计与人员配备314、事业部制管理学原理第六章 组织设计与人员配备324、事业部制特点特点优点优点缺点缺点 适用适用于于按地区、产品或市场来划分事业部，各事业部是独立的利润中心有利于专业管理，使高层集中精力于组织长远发展，有利于培养管理人才，强化内部竞争需要大量管理人员，内部缺乏沟通，过分强调部门利益从事多元化或跨地区经营的大规模组织案例：事业部制在实践中的运用点击点击查看查看管理学原理第六章 组织设计与人员配备33事业部制在实践中的运用案例学习案例学习案例学习案例学习管理学原理第六章 组织设计与人员配备345、矩阵制管理学原理第六章 组
11、织设计与人员配备35特点特点优点优点缺点缺点 适用适用于于5、矩阵制从多个角度如职能、产品等划分部门，并结合组成一个矩阵。加强部门间的配合、反应灵敏、效率较高双重指挥、临时心态业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的组织案例：矩阵制在实践中的运用点击点击查看查看管理学原理第六章 组织设计与人员配备36完全矩阵制案例学习案例学习案例学习案例学习管理学原理第六章 组织设计与人员配备37局部矩阵制案例学习案例学习案例学习案例学习管理学原理第六章 组织设计与人员配备38三维矩阵制案例学习案例学习案例学习案例学习管理学原理第六章 组织设计与人员配备396、网络型组织管理学原理第六章 组织设计与人员配备
12、40特点特点优点优点缺点缺点 适用适用于于6、网络型组织以契约为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动借助外部资源，充分发挥自身优势控制难度较大有较大灵活性的制造型企业案例：充分利用外部资源点击点击查看查看管理学原理第六章 组织设计与人员配备41充分利用外部资源全球最大的运动鞋制造商美国耐克公司，自身并不拥有制鞋的工厂，而全部委托给劳动成本低廉的发展中国家企业代为加工生产，公司只负责产品的设计和市场销售这些核心业务。波音公司作为世界知名的飞机制造公司，其本身只生产座舱和翼尖，其它都是靠虚拟经营来完成的。荷兰的飞利浦公司，企业本身并不拥有生产线，主要靠外包生产，而企业的主要精力则
13、是创造品牌和经营市场。温州的美斯特邦威公司把有限的资源都集中在了两个模块：研发和营销。当拥有了这两个核心资源后，其生产和销售则统统采用外包和特许的方式运作。在生产方面，美特斯邦威采取定牌生产策略；在销售网络建设方面，美特斯邦威采用特许经营的模式。案例学习案例学习案例学习案例学习管理学原理第六章 组织设计与人员配备42请为新新广告公司设计一个合适的组织结构新新广告公司是拥有三百余名职工的广告公司。就广告业务来说，具体工作内容有：1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其他制作。4、调
14、查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。5、帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法。6、帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。课堂讨论课堂讨论课堂讨论课堂讨论管理学原理第六章 组织设计与人员配备43三、人员配备利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程。为每个岗位配备适当的人为每个人安排适当的工作12案例：用人不当的后果点击点击查看查看管理学原理第六章 组织设计与人员配备44用人不当的后果孙悟空为什么会大闹天宫？来看看天庭对孙悟空的三次人事任命：第1次任命 玉帝随口让孙悟空做个“弼马温”。第
15、2次任命 孙悟空反下天庭，自立为“齐天大圣”，玉帝采纳了太白金星的建议，给他一个空衔。第3次任命 玉帝让孙悟空去管蟠桃园。结论：孙悟空的造反，根本上说是由于天庭人才选拔、晋升与使用制度的缺位。案例学习案例学习案例学习案例学习管理学原理第六章 组织设计与人员配备45 3、人员配备的原则因事择人根据职务需要选人因材使用根据人才的特点用人人事动态平衡根据环境变化调整人员的配备管理学原理第六章 组织设计与人员配备46如何选聘？某财务公司最近急需招聘一名出纳，由于该公司是一家待遇很好且有前途的大公司，因此应聘的人非常多。其中不乏一些高学历的人。如某著名高校的硕士。当然大多数还是财会学院的大专生。负责招聘
16、的会计科主任杨女士感觉有点儿难于选择。请问：该如何选聘适合于出纳职位的人？案例学习案例学习案例学习案例学习管理学原理第六章 组织设计与人员配备474、人员配备程序为什么要对员工进行培训管理学原理第六章 组织设计与人员配备48GE的培训在员工的眼里，GE公司就象是一所学校，一所包罗万象的企业大学。据说，财富500强里，有170多位CEO是从这所学校毕业出去的，GE因此被誉为“CEO的摇篮”。有关资料显示，GE每年投入培训的费用高达10亿美元，这足以显示GE公司对培训和员工发展的重视。位于纽约州哈得逊河谷、占地50英亩的“克劳顿村”是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮
17、，而财富杂志称之为“美国企业界的哈佛”。它创立于1956年，是世界上第一个大公司的管理学院。2001年9月，培训中心被重新命名为约翰韦尔奇领导发展中心。每一年，在克劳顿村接受培训的GE高级经理人员都达50006000人，他们分别来自GE在全球的业务部门。而克劳顿村的教员，50来自GE高层经管人员，其中包括GE前董事长兼CEO韦尔奇先生，以及现任董事长兼CEO伊梅尔特先生。案例学习案例学习案例学习案例学习管理学原理第六章 组织设计与人员配备49GE的培训 克劳顿村的教学方式也是非常独特的。在每一课程中，学员都被要求以行动为导向，带着问题来参加学习，学完之后还要带着行动计划回去；另外，强调案例研究
18、，强调传播GE的实际经验与最佳做法。在一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。在一定的情况下，还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论。随着GE的业务不断向全球扩展，克劳顿村的企业领导人员管理培训项目已经在全球展开，目前在欧洲、亚洲和拉美都有管理培训机构，从而加强对全球员工的培训与发展。剖析GE就会发现，它在人才培养上的成就，并不在于出了多少CEO，也不在于克劳顿村的讲坛上大师云集，而是建立起了一套结合个人发展的培训层级体系：从基层员工到高级经理，处于职业生涯不同阶段的人才都能够在这里获得自己的所需。案例学习案例学习案例学习案例学习管理学原理第六章 组织设计与人员配备
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