06战略思考与十步法.pptx

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1、战略思考与十步法战略思考与十步法n战略规划部n2005年7月12日中粮集团2005年中层经理人轮训阅读材料目录目录战略概论战略概论中粮公司战略中粮公司战略战略思考十步法战略思考十步法战略概论战略概论基本概念基本概念公司战略公司战略职能战略职能战略业务单元竞争战略业务单元竞争战略战略管理战略管理起源起源战略概论：战略概论：基本概念（）基本概念（）战略是一个广泛应用于军事、经济、政治、商业和管理等各个领域的重要概念 它最先应用于军事，是指挥军队的一种艺术 2000多年前春秋战国，孙子兵法、孙膑兵法等已有阐述 在西方，战略（Strategy）来源于希腊语“Strategos”和演变出的“Stragi

2、a”。前者意为“将军”，后者意为“战役”、“谋略”，均指指挥军队的艺术和科学安得鲁斯：“企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献”怀特：“战略是企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划”波特：“战略是创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位。持续的战略定位需要转换，战略就是在竞争中进行转换。简而言之，战略就是定位”战略概论：战略概论：基本概念（）基本概念（）解释解释“战略是一个组织长期的发展方向和范围，通过在

3、不断战略是一个组织长期的发展方向和范围，通过在不断变化的环境中调整资源配置而使组织取得竞争优势，从变化的环境中调整资源配置而使组织取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望而实现利益相关方的期望”定义定义战略制定战略制定战略实施战略实施评估与控制评估与控制环境分析环境分析战略概论：战略概论：基本概念（）基本概念（）管理流程管理流程公司战略公司战略业务战略业务战略职能战略职能战略（R&DR&D、制造、市场营销、制造、市场营销、财务、人力资源等）财务、人力资源等）多元化公司多元化公司责任在公司层次的管理者责任在业务层次的总经理责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导方向性、方向性、全面性、全面

4、性、协同性协同性竞争地位的竞争地位的提高，竞争提高，竞争能力的增强能力的增强战略分类战略分类战略概论：战略概论：基本概念（）基本概念（）战略概论：战略概论：基本概念（）基本概念（）分析工具分析工具PEST（外部）（外部）政治/法律的、经济的、社会的、技术的SWOT（内、外部）（内、外部）优势、劣势、机会、威胁五种驱动力（产业环境）五种驱动力（产业环境）竞争对手、潜在进入者、供方、买方、替代品波士顿矩阵（业务组合分析）波士顿矩阵（业务组合分析）问号、瘦狗、现金牛、明星相对市场份额相对市场份额行业增长行业增长高高低低高高低低明星明星现金牛现金牛问号问号瘦狗瘦狗参考参考波士顿矩阵（业务组合分析）波士

5、顿矩阵（业务组合分析）战略概论战略概论基本概念基本概念公司战略公司战略职能战略职能战略业务单元竞争战略业务单元竞争战略战略管理战略管理基本概念基本概念公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领纲领公司战略所涉及的问题是：一家多元化经营的公司应该涉足多少不同的业务领域，应该涉足什么样的业务领域采取怎样的行动或策略来提高各个业务的联合业绩寻找恰当的方式和途径，建立相关业务之间的协同作用，并将这种协同作用转化为公司的竞争优势确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向具有吸引

6、力的业务单元公司战略公司战略：基本概念（）：基本概念（）公司总部存在的战略性理由是什么？（公司总部如何为业务单元增加价值？）公司总部对子公司的控制方式是否合适？公司的业务组合逻辑是什么？业务多元化的性质和程度如何？公司战略要回答的问题公司战略要回答的问题公司战略公司战略：基本概念（）：基本概念（）公司总部公司总部业务单元业务单元分支机构分支机构职能部室职能部室公司总部公司总部：位于业务单元之上，不与买方和竞争对手进行直接接触的各级管理部门称为公司总部公司总部公司总部并没有直接面对客户、市场，公司总部应制定公司战略公司战略公司战略：基本概念（）：基本概念（）公司战略公司战略：战略决策：战略决策为

7、什么做？给谁做？（使命）为什么做？给谁做？（使命）哪些做？哪些不做？（行业战略）哪些做？哪些不做？（行业战略）在哪里做？（地域战略）在哪里做？（地域战略）做多大？做多快？（财务战略）做多大？做多快？（财务战略）用什么组织方式做？谁管谁？（组织战略）用什么组织方式做？谁管谁？（组织战略）用什么人来做？（人力资源战略）用什么人来做？（人力资源战略）战略决策战略决策公司战略核心公司战略核心多元化的公司：创造价值还是减损价值多元化的公司：创造价值还是减损价值公司总部存在的最根本理由就是可以增加价值。但是，如果管公司总部存在的最根本理由就是可以增加价值。但是，如果管理不好，就会减损价值理不好，就会减损价

8、值增加价值增加价值减损价值减损价值任命有能力的管理者任命有能力的管理者培养创新精神（培训培养创新精神（培训/学习）学习）业绩评估、考核业绩评估、考核降低风险降低风险资金支持资金支持效率效率/影响影响投资和能力建设投资和能力建设机构臃肿，人浮于事，效率机构臃肿，人浮于事，效率低下低下决策缓慢，贻误商机决策缓慢，贻误商机战略不清晰，目标不明确战略不清晰，目标不明确投资失误投资失误官僚主义官僚主义任人唯亲任人唯亲费用费用公司战略公司战略：多元化战略（：多元化战略（1）公司战略公司战略：多元化战略（：多元化战略（2）行业战略行业战略作为多元化的公司，公司战略首先要解决的问题是作为多元化的公司，公司战略

9、首先要解决的问题是：公司应该涉及什么样的行业公司的多元化相对比较宽，涉及好几个行业，还是相对比较窄，只涉及少数几个行业行业选择的风险行业选择的标准、原则熟悉的行业行业协同性市场规模国家产业政策增长性回报率竞争性社会效应 公司战略公司战略：多元化战略（：多元化战略（3）多元化战略多元化战略两类多元化战略：同心多元化与离心多元化两类多元化战略：同心多元化与离心多元化同心（相关）多元化同心（相关）多元化：寻求融合，即两种或两种以上业务一起运营产生的利润大于其各自运营时产生的利润之和离心（不相关）多元化：离心（不相关）多元化：主要考虑降低风险，鸡蛋不放在一个篮子里公司战略公司战略：多元化战略（：多元化

10、战略（4）协同效应协同效应协同效应通常被认为是公司总部存在的理由。公司总部应该称为协同效应的组织者。通过适当的方式，建立相关业务之间的协同作用，创造更多的价值并将这种协同作用转化为公司的竞争优势。销售渠道销售渠道统一的品牌统一的品牌共享技巧、能力共享技巧、能力仓储运输仓储运输管理管理采购采购公司战略公司战略：多元化战略（：多元化战略（5.1）相关多相关多元化元化纵向一体化：纵向一体化：包括在价值体系内的后向一体化或前向一体化后向一体化：公司活动延伸到现有业务的输入物质中（原料、设备）前向一体化：公司活动延伸到现有业务的输出物质中（销售、运输、售后服务）横向一体化：横向一体化：将公司活动延伸至与

11、公司现有活动有竞争性或互补性的活动中相关多元化相关多元化制造型企业制造型企业竞争性产品互补性产品副产品分销渠道运输营销信息维修和服务原材料制造零部件制造机械设备制造产品/流程研究/设计原材料供应零部件供应机械设备供应融资运输后向一体化后向一体化横向一体化横向一体化前向一体化前向一体化公司战略公司战略：多元化战略（：多元化战略（5.2）战略概论战略概论基本概念基本概念公司战略公司战略职能战略职能战略业务单元竞争战略业务单元竞争战略战略管理战略管理职能战略职能战略职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职

12、能战略的重点是企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化行业战略行业战略地域战略地域战略组织战略组织战略人力资源战略人力资源战略财务战略财务战略营销战略营销战略信息战略信息战略R&D战略战略战略概论战略概论基本概念基本概念公司战略公司战略职能战略职能战略业务单元竞争战略业务单元竞争战略战略管理战略管理业务单元竞争战略业务单元竞争战略业务单元战略又称为竞争战略业务单元战略又称为竞争战略业务单元战略的核心是业务单元战略的核心是在选定的行业或市场中如何形成竞争优势在选定的行业或市场中如何形成竞

13、争优势竞争优势是否具有持续性竞争优势是否具有持续性介介绍绍业务单元竞争战略业务单元竞争战略对业务所在行业、宏观环境以及其他相关领域中的变化做出积极反应制定恰当的竞争行动方案和市场经营策略，以获取持久的竞争优势建立有竞争力价值的公司能力协调和统一职能部门的战略行动主要内容主要内容业务单元竞争战略业务单元竞争战略成为一家行业中的低成本生产商（进而获取成本竞争优势）追求建立于下列各因素之上的差别化：质量、性能、服务、款式、领先技术、超值服务集中于某一狭窄的小块市场，通过服务某一小客户群而赢得竞争优势三种常见的竞争战略三种常见的竞争战略业务单元竞争战略：关注与思考业务单元竞争战略：关注与思考相似的运营

14、活动能比竞争对手做得更好 运营效益运营效益运营活动或实施方式有别于竞争对手基于产品或服务的定位基于需求的定位基于接触途径的定位 战略定位战略定位 战略取舍战略取舍 没有取舍，就没有选择的必要，没有选择，也就没有制定 略的必要 战略配称战略配称 是创造竞争优势最核心的因素，关心的是如何将活动有机 地组合起来业务单元竞争战略：业务单元竞争战略：关注与思考关注与思考竞争战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。战略概论战略概论基本概念基本概念公司战略公司战略职能战略职能战略业务单元竞争战略业务单元竞争战略战略管理战略管理公司战略制定是一项个人事情还是一项集体任

15、务？公司战略制定是一项个人事情还是一项集体任务？战略的执行者就是战略的制定者？战略的执行者就是战略的制定者？战略是预先性的，又是反应性的。战略是一种组合战略是预先性的，又是反应性的。战略是一种组合规划出来的战略（或预谋战略）针对变化环境的适应性反应实际战略实际战略战略管理中应注意的几个问题战略管理中应注意的几个问题战略管理中应注意的几个问题战略管理中应注意的几个问题战略管理是一个过程，而不是一个事件战略管理是一个过程，而不是一个事件战略管理是一个不断循环，没有终点的过程，而不是一战略管理是一个不断循环，没有终点的过程，而不是一个既有起点又有终点的事件个既有起点又有终点的事件制定战略展望和业务使

16、命设置目标体系制定战略完成目标执行和实施制定的战略业绩评估，监测新的发展态势，实施调整措施在必要时进行修改在必要时进行修改在必要时变革、改善在必要时变革、改善在必要时循环到任务1,2,3,4,任务任务1任务任务2任务任务3任务任务4任务任务5目录目录战略概论战略概论中粮公司战略中粮公司战略战略思考十步法战略思考十步法中粮公司战略中粮公司战略公司战略描述公司战略描述多元化与专业化多元化与专业化职能战略职能战略中粮公司战略：中粮公司战略：战略描述战略描述使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最间及生活服务，使客户

17、、股东、员工价值最大化大化愿景：建立主营行业领导地位愿景：建立主营行业领导地位战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化集团有限相关多元化集团有限相关多元化、业务单元专业化、业务单元专业化有限度有限度相关多元相关多元专业化专业化资源配置支持资源配置支持中粮公司战略：中粮公司战略：战略描述战略描述中粮公司战略中粮公司战略公司战略描述公司战略描述多元化与专业化多元化与专业化职能战略职能战略中粮公司战略：中粮公司战略：多元化与专业化多元化与专业化相互关系相互关系公司战略确定集团的共同使命和愿景，并对公司战略确定集团的共同使命和愿景，并对业务组合、行业选择等做比较

18、明确的规定。业务组合、行业选择等做比较明确的规定。业务单元战略必须服从于公司的整体战略。业务单元战略必须服从于公司的整体战略。业务单元直接面对市场，面对客户业务单元直接面对市场，面对客户/消费者、消费者、面对竞争对手，所以，竞争战略的细化和执面对竞争对手，所以，竞争战略的细化和执行只能在业务单元层面进行。公司战略不能行只能在业务单元层面进行。公司战略不能代替业务单元的竞争战略。代替业务单元的竞争战略。中粮公司战略：中粮公司战略：多元化与专业化多元化与专业化如果没有业务单元的成功经营，公司战略就是空的，是如果没有业务单元的成功经营，公司战略就是空的，是不可能实现的。业务单元是真正的竞争层面不可能

19、实现的。业务单元是真正的竞争层面公司战略为业务单元战略的实现提供正向支持公司战略为业务单元战略的实现提供正向支持为业务单元提供战略指导及支持为业务单元提供战略指导及支持建立有效的管理和控制体系建立有效的管理和控制体系促进集团内部协同促进集团内部协同强大的融资渠道强大的融资渠道建立内部人才市场，形成人才优势建立内部人才市场，形成人才优势营造企业文化、企业形象和社会影响力营造企业文化、企业形象和社会影响力分享多元化公司的益处分享多元化公司的益处中粮公司战略：中粮公司战略：多元化与专业化多元化与专业化A2A3A1B3B1B2D1D2C2C1C3D3CDBA中粮中粮集团集团以集团为竞争层面以集团为竞争

20、层面（缠绕在一起的荆棘）（缠绕在一起的荆棘）各项业务各项业务中粮集团中粮集团CDBAA2A3A1C2C1C3D1D2D3以业务单元为竞争层面以业务单元为竞争层面（根深叶茂的大树）（根深叶茂的大树）多元化企业竞争层面转移多元化企业竞争层面转移B3B1B2根据经验显示，多元化经营如果不能与经营单位的根据经验显示，多元化经营如果不能与经营单位的专业化和可持续的竞争优势紧密结合起来，通常只专业化和可持续的竞争优势紧密结合起来，通常只会破坏经济价值。会破坏经济价值。Michael Porter中粮公司战略：中粮公司战略：多元化与专业化多元化与专业化中粮公司战略中粮公司战略公司战略描述公司战略描述多元化与

21、专业化多元化与专业化职能战略职能战略中粮公司战略：中粮公司战略：职能战略职能战略行业战略行业战略财务战略财务战略组织战略组织战略人力资源战略人力资源战略研发战略研发战略信息战略信息战略营销战略营销战略地域战略地域战略目录目录战略概论战略概论中粮公司战略中粮公司战略战略思考十步法战略思考十步法战略思考战略思考1010步法步法1.描述远景及企业使命描述远景及企业使命2.市场环境及竞争结构的分析市场环境及竞争结构的分析3.竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立4.客户群细分及价值链分析客户群细分及价值链分析5.自我能力分析及目标的时段性自我能力分析及目标的时段性6.

22、定位、战略规划及战略管理定位、战略规划及战略管理7.与战略定位相吻合的其他战略及资源配置与战略定位相吻合的其他战略及资源配置8.管理效率及管理工具的实施管理效率及管理工具的实施9.构建成本领先或差异化的竞争优势构建成本领先或差异化的竞争优势10.战略目标推进中不断反思、调整战略目标推进中不断反思、调整总图：战略思考10步法，将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤，是一个比较理想的结构化战略思考工具。描述远景描述远景及企业使命及企业使命第一步第一步市场环境市场环境及竞争结构的分析及竞争结构的分析第二步第二步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立第三步第三步

23、客户群细分客户群细分及价值链分析及价值链分析第四步第四步分析自我能力分析自我能力及目标的时段性及目标的时段性第五步第五步定位、战略规划定位、战略规划及战略管理及战略管理第六步第六步与战略定位相吻合的其他战略及资源配置与战略定位相吻合的其他战略及资源配置第七步第七步管理效率及管理效率及管理工具的实施管理工具的实施第八步第八步构建成本领先或差异化的竞争优势构建成本领先或差异化的竞争优势第九步第九步战略目标推进中的不断反思、调整战略目标推进中的不断反思、调整第十步第十步战战略略制制定定战战略略实实施施战略评价战略评价远景及使命结构图远景及使命结构图（VMS）步骤步骤工具工具PEST、五五 力力 模模

24、 型型、外外 部部 因因 素素 评评 估估 矩矩 阵阵（EFE）五力模型，竞争态势矩阵（五力模型，竞争态势矩阵（CPM）价价值值链链及及客客户户群群复复合合定定位位矩矩阵阵，价价值值链链及及客客户户群复合定位市场评估工具群复合定位市场评估工具能力因素分析图，内部因素评价矩阵（能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）内内部部外外部部矩矩阵阵（IE），大大战战略略矩矩阵阵（GSM），SWOT分析分析,定量战略计划矩阵（定量战略计划矩阵（QSPM）品牌知觉图品牌知觉图平衡记分卡平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造西格玛、流程再造成本领先战略分析框架成本领先战略分析框架差异化战略分析框架差异化战

25、略分析框架战略反思调整框架战略反思调整框架战略思考战略思考1010步法步法第一步第一步 描述远景及企业使命描述远景及企业使命所在行业所从事所在行业所从事的产品或服务的产品或服务行业地位行业地位能力、手段、条能力、手段、条件、途径等件、途径等企业存在企业存在的目的的目的远景远景-领先者领先者-追随者追随者-创新者创新者-客户价值客户价值-股东价值股东价值-员工价值员工价值-社区利益社区利益-社会责任社会责任-其他相关者利益其他相关者利益-创新创新/技术研发技术研发-并购整合并购整合-改革与发展改革与发展-人力资源开发人力资源开发-核心能力建立核心能力建立-服务能力服务能力-专业化专业化/多元化多

26、元化-单一行业单一行业/系列产品或服务系列产品或服务-单一行业单一行业/单一产品或服务单一产品或服务-多行业多行业/多系列产品或服务多系列产品或服务远远 景景使使 命命要素一要素一必选必选要素二要素二必选必选要素三要素三可选可选要素四要素四可选可选第二步第二步市场环境及竞争结构分析（市场环境及竞争结构分析（1/7）政政经经社社技技治治济济会会术术行行济济经经业业特特征征行行动动驱驱业业因因素素行行引引吸吸业业力力入入竞竞对对争争手手进进替替商商品品代代应应供供者者户户客客行业环境分析行业环境分析企业企业行业内部分析行业内部分析行业竞争结构分析行业竞争结构分析第二步第二步市场环境及竞争结构分析（

27、市场环境及竞争结构分析（2/7）1.哪些环境因素正在影响组织？哪些环境因素正在影响组织？2.在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？分分析析环环境境影影响响的的PEST政治的政治的/法律的法律的垄断法律；环境保护法；税法；对垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；外贸易规定；劳动法；政府稳定性；政府补贴水平；专利法；国际关系；政府补贴水平；专利法；国际关系；WTO规定；规定；经济的经济的经济周期；经济周期；GDP趋势；汇率；税率；趋势；汇率；税率；利率；货币供给；通货膨胀；股票利率；货币供给；通货膨胀；股票市场；失业率；可支配收

28、入；外国市场；失业率；可支配收入；外国经济；能源适用性；成本；财政政经济；能源适用性；成本；财政政策策社会文化的社会文化的人口统计；收入分配；社会稳定；人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费习惯；环境态度；教育水平；消费习惯；环境污染；对产品质量和服务的态度污染；对产品质量和服务的态度技术的技术的政府对研究的投入；政府和行业对政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度；技术传播速度；折旧和报废速度；互联网技术；通信；生物制药；新互联网技术；通信

29、；生物制药；新材料；新能源材料；新能源市场环境分析市场环境分析行业分析行业分析经济特征经济特征驱动因素驱动因素吸引力吸引力行业长期增长率的变化行业长期增长率的变化买主及买主使用产品方式的变化买主及买主使用产品方式的变化产品革新产品革新技术革新技术革新营销革命营销革命大厂商的进入或退出大厂商的进入或退出技术诀窍的扩散技术诀窍的扩散行业的日益全球化行业的日益全球化成本和效率变化成本和效率变化差异化产品差异化产品政策变化政策变化社会关注、生活方式的变化社会关注、生活方式的变化不确定性和商业风险降低不确定性和商业风险降低市场规模市场规模竞争角逐的地理范围竞争角逐的地理范围市场增长速度及周期中的阶段市场

30、增长速度及周期中的阶段竞争对手的数量及规模竞争对手的数量及规模购买者的数量及规模购买者的数量及规模前向及后向整合的程度前向及后向整合的程度分销渠道的类型分销渠道的类型技术变革速度技术变革速度产品差异化程度产品差异化程度规模经济可能性规模经济可能性学习和经验效应学习和经验效应生产能力利用高低是否决定成本生产生产能力利用高低是否决定成本生产效率效率必要的资源以及进入和退出的难度必要的资源以及进入和退出的难度行业平均赢利水平是高于还是低于平行业平均赢利水平是高于还是低于平均水平均水平行业成长潜力行业成长潜力竞争态势是否带来足够的利竞争态势是否带来足够的利润，竞争态势是强化还是弱润，竞争态势是强化还是

31、弱化化行业赢利水平在驱动因素下行业赢利水平在驱动因素下是有利还是不利是有利还是不利行业未来的风险和不确定性行业未来的风险和不确定性整个行业面临的问题的严重整个行业面临的问题的严重程度程度行业分析行业分析第二步第二步市场环境及竞争结构分析（市场环境及竞争结构分析（3/7）潜在竞争者潜在竞争者的进入的进入供应商讨价供应商讨价还价的能力还价的能力顾客讨价顾客讨价还价的能还价的能力力潜在替代品潜在替代品的开发的开发现有企业现有企业间的竞争间的竞争第二步第二步市场环境及竞争结构分析（市场环境及竞争结构分析（4/7）五种力量对比五种力量对比参考资料：五种力量考虑的主要因素参考资料：五种力量考虑的主要因素现

32、有企业的竞争现有企业的竞争潜在进入者的进入潜在进入者的进入替代品的开发替代品的开发供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力集中度集中度多元化多元化转换成本转换成本组织组织政府政府规模经济规模经济产品差异化产品差异化资本需求资本需求转换成本转换成本获得分销渠道获得分销渠道与规模无关的成本与规模无关的成本优势优势政府政策政府政策市场增长率市场增长率成本结构成本结构退出壁垒退出壁垒转换成本转换成本经验效应经验效应多元化多元化相对价格相对价格转换成本转换成本利润利润顾客讨价还价的能力顾客讨价还价的能力差别化差别化集中度集中度重要性重要性利润利润质量的重要性质量的重要性信息对称与否信息对称与否转换成本转

33、换成本五种力量考虑的主要因素五种力量考虑的主要因素第二步第二步市场环境及竞争结构分析（市场环境及竞争结构分析（5/7）现有竞争对手现有竞争对手顾客讨价还价能力顾客讨价还价能力供应商讨价还价能供应商讨价还价能力力潜在进入者潜在进入者替代品开发替代品开发强压力圈强压力圈中压力圈中压力圈弱压力圈弱压力圈企业生存空间企业生存空间企业竞争压力图企业竞争压力图第二步第二步 市场环境及竞争结构分析（市场环境及竞争结构分析（6/76/7）评分评分4:4:代表反应代表反应很好很好;3:3:代表反应代表反应超过平均水超过平均水平平;2:2:代表反应代表反应为平均水平为平均水平;1:1:代表反应代表反应差差;外部因

34、素评价矩阵外部因素评价矩阵第二步第二步 市场环境及竞争结构分析（市场环境及竞争结构分析（7/77/7）评分评分4:4:代表反应代表反应很好很好;3:3:代表反应代表反应超过平均水超过平均水平平;2:2:代表反应代表反应为平均水平为平均水平;1:1:代表反应代表反应差差;USTUST公司的外部因素评价矩阵示例：公司的外部因素评价矩阵示例：第三步第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(1/4(1/4）竞争对手分析的关键问题：竞争对手分析的关键问题：主要竞争对手有哪些？主要竞争对手有哪些？主要竞争对手的优势和劣势是什么？主要竞争对手的优势和劣势是什么？主要竞

35、争对手的目标和战略是什么？主要竞争对手的目标和战略是什么？本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？参考资料参考资料竞争对手信息的主要类别和类型竞争对手信息的主要类别和类型竞争对手信息的主要类别和类型竞争对手信息的主要类别和类型背景信息背景信息产品产品/

36、服务服务市场营销市场营销人力资源人力资源运营运营管理描述管理描述名称地点简介历史关键事件主要的交易所有权结构产品/服务的数目产品线的广度与宽度质量、客户价值开发新产品/服务目前的产品和产品线所占的市场份额计划的市场份额细分市场品牌与形象可能的增长方向广告/促销市场研究能力客户服务重点4P参数-产品/价格/促销/地点关键的客户员工的素质与技巧工作变动频率劳工成本培训水平灵活性制造能力大量定制的能力循环周期，制造敏捷度和灵活性全面质量管理的实行日常开支精益生产方式个性背景动机、士气行为方式过去的成功与失败管理才能战略战略技术技术组织结构组织结构社会政治社会政治客户价值分析客户价值分析财务财务定位将

37、来的计划使命与远景目标公司组合协同效应资源/能力核心竞争力加工技术研发实力自有技术，专利，版权信息与沟通的基本结构内部创新能力通过许可证、联盟和合资公司拓展外部能力等级特征团队建设跨职能小组主要的所有权关系组织文化政府合同债权人的声誉社会政治资产的广度和深度公共事务经历政治合同的特征董事会成员的联系问题及危机的处理能力质量特性服务属性客户目标与动机所有权人的净收益（收益减去成本）财务报表债券分类表绝对和相对比率分散比率分析现金流分析持续的增长率股票市场绩效成本第三步第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（2/4）竞争态势矩阵竞争态势矩阵（CPM）评分评

38、分1=较大的劣势；较大的劣势；2=较小的劣势；较小的劣势；3=较小的优势；较小的优势；4=较大的优势；较大的优势；参考资料参考资料：竞争成功的关键因素：竞争成功的关键因素技术相关技术相关制造相关制造相关分销相关分销相关市场相关市场相关高效的技术支持高效的技术支持礼貌的客户服务礼貌的客户服务定单满足率高定单满足率高产品线宽，产品产品线宽，产品有选择余地有选择余地商品推销技巧商品推销技巧有吸引力的产品有吸引力的产品包装和款式包装和款式保修和保险保修和保险广告广告已经具有的市场已经具有的市场份额及其影响力份额及其影响力其他相关其他相关低成本生产能力低成本生产能力固定资产高利用固定资产高利用率率低成本

39、工厂选址低成本工厂选址足够娴熟的劳动足够娴熟的劳动力力劳动生产率高劳动生产率高低成本产品设计低成本产品设计或工艺流程或工艺流程个性化定制能力个性化定制能力科研能力（对高科研能力（对高科技企业非常重科技企业非常重要）要）产品革新能力产品革新能力在特定技术上的在特定技术上的专有技能专有技能运用运用INTERNETINTERNET发发布信息、承接定布信息、承接定单、送货或提供单、送货或提供服务的能力服务的能力强大的分销网络强大的分销网络在零售商货架上在零售商货架上充足的空间充足的空间拥有自己的分销拥有自己的分销渠道和网络渠道和网络分销成本低分销成本低响应速度快响应速度快公司形象公司形象/声誉声誉总成

40、本低总成本低优越的选址优越的选址融资能力融资能力专利保护专利保护技能相关技能相关 劳动力技能水劳动力技能水平高平高质量控制诀窍质量控制诀窍设计方面的专有设计方面的专有技能技能新产品开发及改新产品开发及改进进产品快速上市产品快速上市组织能力组织能力信息系统信息系统快速响应市场变快速响应市场变化的能力化的能力经验丰富经验丰富娴熟的使用新技娴熟的使用新技术的能力术的能力常见的六类关键成功因素常见的六类关键成功因素第三步第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(3/4)(3/4)评分评分1=1=较大的劣势；较大的劣势；2=2=较小的劣势；较小的劣势；3=3=较小

41、的优势；较小的优势；4=4=较大的优势；较大的优势；三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例 第三步第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（4/44/4）竞争对手情报系统完成以下基本任务：竞争对手情报系统完成以下基本任务：提供产业和竞争对手的基本情况提供产业和竞争对手的基本情况确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响行动对竞争对手可能产生的影响确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措的举措参考资料参

42、考资料：竞争对手情报系统：竞争对手情报系统竞争对手情况系统流程竞争对手情况系统流程收集实地资料收集实地资料收集出版资料收集出版资料编辑资料编辑资料给资料分类给资料分类消化分析消化分析向战略制定者通报向战略制定者通报为战略制定者而进行的竞争对手分析为战略制定者而进行的竞争对手分析l销售人员销售人员l工程人员工程人员l分销渠道分销渠道l供应商供应商l广告机构广告机构l从竞争对手处雇从竞争对手处雇佣的人员佣的人员l专业会议专业会议l商会商会l市场调查公司市场调查公司l证券分析家证券分析家l其它其它来源来源：l文章文章l竞争对手所在地的报纸竞争对手所在地的报纸l招聘广告招聘广告l政府文件政府文件l管理

43、层的演讲管理层的演讲l分析家的报告分析家的报告l送交政府和监管部门的档案送交政府和监管部门的档案l专利记录专利记录l法庭记录法庭记录l其它其它CACA服服务务所所有有客客户户群群专专著著单单一一价价值值链链环节型环节型价值链集成度价值链集成度细分客户群覆盖率细分客户群覆盖率100%AAAA服服务务单单一一客客户户群群专专著著单单一一价价值值链链环节型企业环节型企业（双聚焦型企业）（双聚焦型企业）CCCC服服务务所所有有客客户户群群纵纵向向一一体体化化型型企企业业（通吃型企业（通吃型企业）ACAC服服务务单单一一客客户户群群纵纵向向一一体体化化型型企企业业BCBC服服务务多多个个客客户户群群纵纵

44、向向一一体体化化型型企企业业BABA服服务务多多个个客客户户群群专专著著单单一一价价值值链链环节型环节型ABAB服服务务单单一一客客户户群群价价值值链链有有限限集集成成型企业型企业CBCB服服务务所所有有客客户户群群价价值值链链有有限限集集成成型企业型企业BBBB服服务务多多个个客客户户群群价价值值链链有有限限集集成成型企业型企业100%第四步第四步 客户群细分及价值链分析（客户群细分及价值链分析（1/31/3）价值链及价值链及客户群复客户群复合定位矩合定位矩阵（阵（VCCPVCCP矩阵）矩阵）参考资料：价值链模型参考资料：价值链模型企企业业基基础础设设施施人人力力资资源源管管理理技技术术开开

45、发发采采购购内内向向物物流流/原原材材 料料 物物 流流生生 产产 运运 营营外向物流外向物流/成成品物流品物流市市 场场 销销 售售服服务务利利润润利利润润基基 本本 活活 动动辅辅 助助 活活 动动资料来源：资料来源：Michael Porter Michael Porter 竞争优势竞争优势第四步第四步 客户群细分及价值链分析（客户群细分及价值链分析（2/32/3）1 1、不同客户群所在市场吸引力评估、不同客户群所在市场吸引力评估2 2、商业模型吸引力评估、商业模型吸引力评估评分评分1=1=较大的劣势；较大的劣势；2=2=较小的劣势；较小的劣势；3=3=较小的优势；较小的优势；4=4=较

46、大的优势；较大的优势；价值链及客户群定位市场评估工具价值链及客户群定位市场评估工具第四步第四步客户群细分及价值链分析（客户群细分及价值链分析（3/3）3、市场、市场/商业模型吸引力评估矩阵商业模型吸引力评估矩阵市市场场有有吸吸引引力力但但商商业业模模型型没没有吸引力有吸引力X最有吸引力的最有吸引力的市场市场/商业模型组合商业模型组合X已经有的市场已经有的市场/商业模型组合商业模型组合新新市市场场/商商业业模型组合模型组合2.54114JHIAFDBGC市场吸引力市场吸引力商业模型吸引力商业模型吸引力2.5象限3象限2象限4象限1企业能力系统企业能力系统财务会计财务会计通通过过财财务务比比率率分

47、分析析，企企业业的的优优势势和和劣劣势势何何在在？能能够够获获得得短短期期资资金金吗吗？能能够够通通过过发发行行股股票票或或者者举举债债获获得得长长期期资资金金吗吗？有有足足够够的的流流动动资资金金吗吗？财财务务预预算算过过程程有有效效吗吗？股股利利支支付付政政策策合合理理吗吗？同同投投资资者者及及债债权权人人之之间间的的关关系系融融洽洽吗吗？财财务务团团队队素素质质过过硬吗？硬吗？研究与开发研究与开发是是否否拥拥有有研研究究与与开开发发所所需需要要的的资资金金，设设施施是是否否齐齐备备？如如果果委委托托外外部部研研究究开开发发，在在成成本本效效率率方方面面是是否否合合算算？研研发发人人员员胜

48、胜任任工工作作吗吗？研研发发资资源源分分配配是是否否有有效效？是是否否有有管管理理信信息息系系统统和和计计算算机机系系统统？研研发发部部门门与与企企业业其其他他部部门门之之间间的的沟沟通通是是否否富富有有成成效效？现现有有产产品品是是否否有有很很强强的的技技术术竞竞争争力？力？计算机信息系统计算机信息系统管管理理人人员员都都使使用用计计算算机机系系统统进进行行决决策策吗吗？信信息息系系统统中中的的数数据据定定期期更更新新吗吗？各各职职能能部部门门的的管管理理人人员员都都向向信信息息系系统统提提供供输输入入信信息息吗吗？战战略略管管理理人人员员熟熟悉悉竞竞争争对对手手的的信信息息系系统统吗吗？信

49、信息息系系统统操操作作方方便便吗吗？向向信信息息系系统统使使用用人人员员提提供供计计算算机机培培训训吗吗？不不断断更更新新信信息息系系统统的的内内容容并并改改进进操操作作方方法吗？法吗？生产运作生产运作供应商可靠、要价合理吗？供应商可靠、要价合理吗？设设施施、设设备备、机机器器和和办办公公条条件件是是否否完完备备？库库存存控控制制政政策策和和流流程程是是否否有有效效？质质量量控控制制政政策策和和流流程程是是否否有有效效？设设施施、资资源源和和市市场场是是否否按按照照战战略略要要求求进进行行了了部部署署？企企业业是是否否有有技技术术核核心心能能力？力？管理管理是是否否引引入入了了战战略略管管理理

50、的的概概念念？目目标标是是否否可可以以衡衡量量且且易易于于沟沟通通？管管理理层层是是否否开开展展了了计计划划管管理理工工作作？是是否否进进行行了了适适当当的的授授权权？组组织织架架构构是是否否合合适适？工工作作说说明明和和工工作作规规范范是是否否清清楚楚？员员工工士士气气是是否否高高涨涨？员员工工流流动动和和缺缺勤勤率率是是否否很很低低？企企业业奖励与控制机制是否有效？奖励与控制机制是否有效？营销营销市市场场细细分分有有效效吗吗？定定位位适适当当吗吗？市市场场份份额额有有增增长长吗吗？分分销销渠渠道道可可靠靠并并有有效效率率吗吗？拥拥有有有有效效的的营营销销组组织织吗吗？开开展展营营销销研研究