6西格玛管理与流程优化讲义(PPT 29页).pptx

《6西格玛管理与流程优化讲义(PPT 29页).pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《6西格玛管理与流程优化讲义(PPT 29页).pptx（30页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、管理提升之管理提升之培训主讲人：程耀贵培训主讲人：程耀贵课程开发人：程耀贵、王霁课程开发人：程耀贵、王霁D-define 界定（定义）阶段 M-measure 测量（量度）阶段A-analyze 分析阶段 I-improve 改进阶段C-control 控制阶段D 6 6的改进循环的改进循环 想进步就要做出改变；要达到完美，就要想进步就要做出改变；要达到完美，就要经常做出改变，我们相信！如果改变是为了更经常做出改变，我们相信！如果改变是为了更好的服务于我们的客户，那么在变革中所做出好的服务于我们的客户，那么在变革中所做出的投资永远是最明智的！的投资永远是最明智的！AICM6的基本概念及理解一一

2、、66的表面意义：的表面意义：的表面意义：的表面意义：6 6 6 6倍标准偏差，其意义为每百万个机会中次品率（倍标准偏差，其意义为每百万个机会中次品率（倍标准偏差，其意义为每百万个机会中次品率（倍标准偏差，其意义为每百万个机会中次品率（DPMODPMO）少于）少于）少于）少于3.43.43.43.4个；个；个；个；二、二、66的真实意义：是一整套系统的理论和实施方法，它着眼于揭示每百个机会中的真实意义：是一整套系统的理论和实施方法，它着眼于揭示每百个机会中的真实意义：是一整套系统的理论和实施方法，它着眼于揭示每百个机会中的真实意义：是一整套系统的理论和实施方法，它着眼于揭示每百个机会中有多少缺

3、陷和失误，这些缺陷和失误包括产品本身，产品生产的流程、包装、转有多少缺陷和失误，这些缺陷和失误包括产品本身，产品生产的流程、包装、转有多少缺陷和失误，这些缺陷和失误包括产品本身，产品生产的流程、包装、转有多少缺陷和失误，这些缺陷和失误包括产品本身，产品生产的流程、包装、转运、交付延期、系统故障、不可抗力等；运、交付延期、系统故障、不可抗力等；运、交付延期、系统故障、不可抗力等；运、交付延期、系统故障、不可抗力等；三、三、三、三、66的的的的3M3M释义：释义：释义：释义：1 1、MentalityMentality消除缺陷、提高产品和服务质量、消减成本和加速增长的智慧；消除缺陷、提高产品和服务

4、质量、消减成本和加速增长的智慧；消除缺陷、提高产品和服务质量、消减成本和加速增长的智慧；消除缺陷、提高产品和服务质量、消减成本和加速增长的智慧；2 2、Metric Metric 表示缺陷率小于表示缺陷率小于表示缺陷率小于表示缺陷率小于99.9996%99.9996%的度量指标；的度量指标；的度量指标；的度量指标；3 3、MethodMethod推进流程改进和业务增长的方法；推进流程改进和业务增长的方法；推进流程改进和业务增长的方法；推进流程改进和业务增长的方法；6的6项基本要素6的的六项六项基本要素基本要素由数据和事实驱动的管理方法由数据和事实驱动的管理方法流程的聚焦、管理和改进流程的聚焦、

5、管理和改进有预见的积极管理有预见的积极管理无边界的合作无边界的合作追求完美，容忍失误追求完美，容忍失误真诚的以客户为中心真诚的以客户为中心企业管理的6理念 Y可以代表：可以代表：策略目标客户要求利 润客户满意度业务的总体效率 X可以代表：可以代表：为达目标而采取的行动企业工作的质量影响客户满意度的关键因素流程变量，如招聘、周期、技术等流程输入的质量Y=f(X)X输入输入客户客户Y产品产品YYXX X 组织组织/流程流程6的目标层次及量度 订立一个订立一个SMART目标：目标：Specific简单、明了；Measurable结果可度量；Aggressive有挑战性、可实现性；Business R

6、elated与当 业务紧密相关的；Timing-适时的订立、适 时的完成；6 6的目标设定原则的目标设定原则6的目标层次的目标层次一、业务转型：一、业务转型：组织工作方式的变动，或称为组织文化的变化；二、战略改进：二、战略改进：将目标锁定在关键战略或运作弱点或改进机会上；三、解决当前问题：三、解决当前问题：解决特定区域的高成本、返工或延误；TQM 与6之异同比较TQMTQMTQMTQM之缺陷之缺陷之缺陷之缺陷6666之对策之对策之对策之对策6管理项目的选择原则6项目的选择原则项目的选择原则项目的选择原则项目的选择原则1 1、有意、有意、有意、有意义义义义、有价、有价、有价、有价值值值值（Mea

7、ningful):Meaningful):既既支持客支持客户满户满意度的改善，又支持意度的改善，又支持组织战组织战略目略目标标的的实现实现，且具有挑，且具有挑战战性；性；既既强强调过调过程的改程的改进进，又要，又要为组为组织带织带来来较较大的大的经济经济效益效益。2 2、可管理（、可管理（、可管理（、可管理（Manageable):Manageable):欲解欲解决决的的问题应问题应清清晰且可晰且可测测量，不量，不仅仅关关注注产产品品质质量，量，而且而且关关注注缩缩短制造或服短制造或服务务周期、改善服周期、改善服务务或交付的或交付的响响应时间应时间、提高生、提高生产产能力、能力、开开发发能力、

8、降低不良能力、降低不良质质量成本。量成本。6项目管理的选择流程选择选择流程流程将将Y进行分解进行分解（确定客户需求，明确客户真正需要的是什么）确定关键质量特性确定关键质量特性（度量当前绩效，明确组织实际能提供的是什么、将来怎么做）确定项目的大方向确定项目的大方向Y（明确核心流程和关键客户）管理流程以达到管理流程以达到6级级优先并确定项目课题优先并确定项目课题（制定优先顺序，实施改进工作）第一步：确定核心过程及关键客户第一步：确定核心过程及关键客户目标目标：全面了解组织中关键的跨功能活动，以及这些活动是如：全面了解组织中关键的跨功能活动，以及这些活动是如 何和外部客户联结起来的！何和外部客户联结

9、起来的！1 1、我们的核心和增值的流程是什么？2、我们提供给客户的产品和服务是什么？3、流程是怎样在组织内流动的？用用SIPOCSIPOC过程模式进行分析：过程模式进行分析：SupportSupport-供应商，信息、材料、人力；InputInput输入，提供的东西；PocessPocess工序，转变的步骤、有价值的增长；OutputOutput输出，过程的最终产品；CustomerCustomer客户，接收输出的个人、团体或过程；确定核心过程确定核心过程确定过程输出确定过程输出的关键客户的关键客户绘制过程的绘制过程的高层图高层图1 1 1 1、集中在直接给客户增加、集中在直接给客户增加、集中

10、在直接给客户增加、集中在直接给客户增加 价值的活动；价值的活动；价值的活动；价值的活动；2 2 2 2、保持较高的层次；、保持较高的层次；、保持较高的层次；、保持较高的层次；3 3 3 3、包括多种人。、包括多种人。、包括多种人。、包括多种人。1 1 1 1、过程有太多的输出、过程有太多的输出、过程有太多的输出、过程有太多的输出或输入；或输入；或输入；或输入；2 2 2 2、把核心过程看成是、把核心过程看成是、把核心过程看成是、把核心过程看成是不变的。不变的。不变的。不变的。不应该不应该不应该不应该应该应该应该应该第一步第一步（续）（续）：确定核心过程及关键客户：确定核心过程及关键客户第二步：

11、确定客户的要求目标目标：基于客户实际输入，以致过程效率或能力建立业绩标准；基于客户实际输入，以致过程效率或能力建立业绩标准；开发或加强系统和战略，有利于客户声音数据的收集。开发或加强系统和战略，有利于客户声音数据的收集。目标客户目标客户及其价值及其价值期望期望（认知质量）（认知质量）与效果与效果（感知质量）（感知质量）比较比较客户忠诚客户忠诚感知感知认知认知客户满意客户满意感知感知=认知认知我们的目标客户是谁?我们的目标客户应该是谁?我们的目标客户究竟应该是谁?客户抱怨客户抱怨抱怨受理抱怨受理结果结果判断判断投诉投诉感知感知认知认知客户客户满意满意或或忠诚忠诚不好不好好好第二步（续）：客户的满

12、意度、忠诚度分析第二步（续）：客户满意度与卡诺质量(Kano)模型满意满意不满意不满意充分充分不充分不充分魅力质量魅力质量质量特性质量特性基本质量基本质量一元质量一元质量日本质量专家：狩野纪昭第二步（续）：确定客户要求的注意事项1 1、有一个宽范围的系统收集、有一个宽范围的系统收集和使用客户和市场输入；和使用客户和市场输入；2 2、等同的注意服务和输出要求；、等同的注意服务和输出要求；3 3、努力成就清楚、可观察和相、努力成就清楚、可观察和相关的要求描述关的要求描述1 1、不再想有关客户真正需要什、不再想有关客户真正需要什么样的新信息；么样的新信息；2 2、抑制员工对新近确定的要求、抑制员工对

13、新近确定的要求作出突然反应；作出突然反应；3 3、把新的要求转成新的范例；、把新的要求转成新的范例；4 4、没有测量和跟踪对要求的绩效、没有测量和跟踪对要求的绩效不不不不 应应应应 该该该该应应应应 该该该该第三步：测量当前绩效目标目标：精确评估每一过程满足客户要求的业绩，建立测量关键输：精确评估每一过程满足客户要求的业绩，建立测量关键输 出和服务优点的系统。出和服务优点的系统。1 1、建立与资源相匹配的测量；、建立与资源相匹配的测量；2 2、考虑测量服务以及输出因子、考虑测量服务以及输出因子的测量；的测量；3 3、实践你测量的连续提高；、实践你测量的连续提高；4 4、停止没有用或不需要的测量

14、。、停止没有用或不需要的测量。1 1、所有测量格式都用上；、所有测量格式都用上；2 2、期望数据确认你的假设。、期望数据确认你的假设。不不不不 应应应应 该该该该应应应应 该该该该第三步（续）：测量当前绩效的注意事项流程改进：流程改进：是在不改变基本生产流程的前提下解决问题；流程设计与再设计：流程设计与再设计：归根到底是为了密切客户关系，为客户创造价值；过程管理：过程管理：是落实组织的战略实施和客户及其它相关方需求的基础；流程设计流程设计/再设计再设计过程管理过程管理流程改进流程改进流程设计/再设计流程管理流程管理目标目标：确定潜在的改进机会，建立一个以流程为指引的、确定潜在的改进机会，建立一

15、个以流程为指引的、基于事实分析和创造性思维的解决方案。基于事实分析和创造性思维的解决方案。第四步：提高过程能力第四步（续）：关键输出及项目表制定A A A A、分析、开发和实施分析、开发和实施分析、开发和实施分析、开发和实施根由（倾向解决办法）根由（倾向解决办法）根由（倾向解决办法）根由（倾向解决办法）选选选选 择择择择B B B B、设计、重设计实施、设计、重设计实施、设计、重设计实施、设计、重设计实施有效率的工作流程有效率的工作流程有效率的工作流程有效率的工作流程优化、分析优化、分析优化、分析优化、分析和提高和提高和提高和提高项目表制定的七要素项目表制定的七要素项目表制定的七要素项目表制定

16、的七要素问题陈述问题陈述1、什么？2、哪里、什么时候？3、多大？4、冲击？目标陈述目标陈述1、完成什么目标？2、细化成可测量的目标；3、达到目标的时期框架初始项目计划初始项目计划1、D完成时间2、M完成时间3、A完成时间其它关键人员其它关键人员1、配合部门成员；2、支持部门成员小组成员小组成员1、小组领导；2、小组成员的合理组成；小组纲领小组纲领1、管理制度；2、决策过程及方式；3、团队工作的开展；限制因素限制因素1、小成员的时间？2、是否有足够的资源？第四步（续）：初始项目计划的注意事项第四步（续）：初始项目计划的注意事项第四步（续）：初始项目计划的注意事项C:C:分析数据分析数据分析数据分

17、析数据过程过程过程过程A A：分析分析分析分析数数数数据据据据/过过过过程程程程 B B：开开开开发发发发原先原先原先原先的假的假的假的假设设设设（一（一（一（一个个个个或多或多或多或多个个个个）确定和选择确定和选择确定和选择确定和选择“重要的、重要的、重要的、重要的、极少的极少的极少的极少的“几个原因几个原因几个原因几个原因应应应应 该：该：该：该：1 1 1 1、仔细描述你的因果假设，明确改进或重新设计所带来的收益；、仔细描述你的因果假设，明确改进或重新设计所带来的收益；、仔细描述你的因果假设，明确改进或重新设计所带来的收益；、仔细描述你的因果假设，明确改进或重新设计所带来的收益；2 2

18、2 2、怀疑你的假设，随时准备好对计划进行调整；、怀疑你的假设，随时准备好对计划进行调整；、怀疑你的假设，随时准备好对计划进行调整；、怀疑你的假设，随时准备好对计划进行调整；3 3 3 3、应用常识和创造性。、应用常识和创造性。、应用常识和创造性。、应用常识和创造性。不应该：不应该：不应该：不应该：1 1 1 1、分析过头，开始详细分析每一个问题，分析的程度和深度应该、分析过头，开始详细分析每一个问题，分析的程度和深度应该、分析过头，开始详细分析每一个问题，分析的程度和深度应该、分析过头，开始详细分析每一个问题，分析的程度和深度应该根据收获和风险来调整；根据收获和风险来调整；根据收获和风险来调

19、整；根据收获和风险来调整；2 2 2 2、错漏分析、错漏分析、错漏分析、错漏分析。D:D:简化或拒绝简化或拒绝简化或拒绝简化或拒绝假设假设假设假设第四步（续）：流程设计及再设计的关键步骤制订优先顺序，分析制订优先顺序，分析制订优先顺序，分析制订优先顺序，分析并实施改进工作并实施改进工作并实施改进工作并实施改进工作精选改进项目并制精选改进项目并制精选改进项目并制精选改进项目并制定项目的基本规则定项目的基本规则定项目的基本规则定项目的基本规则A分析，针对根本原因分析，针对根本原因分析，针对根本原因分析，针对根本原因制订并实施解决方案制订并实施解决方案制订并实施解决方案制订并实施解决方案B设计设计设

20、计设计/再设计并推出再设计并推出再设计并推出再设计并推出新的工作流程新的工作流程新的工作流程新的工作流程流程设计流程设计流程设计流程设计/再设计的重要条件：再设计的重要条件：再设计的重要条件：再设计的重要条件：1 1、存在一个重要的需求、威胁或机会；、存在一个重要的需求、威胁或机会；、存在一个重要的需求、威胁或机会；、存在一个重要的需求、威胁或机会；2 2、你已准备好并愿意承担一定的风险；、你已准备好并愿意承担一定的风险；、你已准备好并愿意承担一定的风险；、你已准备好并愿意承担一定的风险；流程设计流程设计流程设计流程设计/再设计的注意事项：再设计的注意事项：再设计的注意事项：再设计的注意事项：

21、1 1、应该将结果、利益和改进的范围想得大些；、应该将结果、利益和改进的范围想得大些；、应该将结果、利益和改进的范围想得大些；、应该将结果、利益和改进的范围想得大些；2 2、应该定义一个能够使机会和风险良好平衡、应该定义一个能够使机会和风险良好平衡、应该定义一个能够使机会和风险良好平衡、应该定义一个能够使机会和风险良好平衡的范围；的范围；的范围；的范围；3 3、不应该假定输出和需求是静态的；、不应该假定输出和需求是静态的；、不应该假定输出和需求是静态的；、不应该假定输出和需求是静态的；4 4、不应该等着合适的组织机构领导变革；、不应该等着合适的组织机构领导变革；、不应该等着合适的组织机构领导变

22、革；、不应该等着合适的组织机构领导变革；第四步（续）：流程设计及再设计的关键步骤设设 计计精精 炼炼推推 行行流程设计的关键要素：流程设计的关键要素：1、明确目标及愿景；2、合理的流程范围；3、愿意改变游戏规则；4、创造性的思维；5、技术/推行技巧；6、评估/操作要求；7、时间；8、信任；流程的流动管理原则：流程的流动管理原则：1、简化；2、流程的取直；3、并行的流程；4、替代途径；5、瓶颈管理；事先做好决定；6、标准化；7、单点接触或多点接触；流程的精炼方法：流程的精炼方法：1、流程“经历”和模拟；2、信任评估；3、关注点和反馈期；4、潜在问题的分析；5、意外后果的分析；确认确认/调整调整范

23、围：开发范围：开发主流程图主流程图建立设计建立设计原理原理/想法想法建立细致建立细致的设计的设计按操作提按操作提示评估新示评估新设计设计测试测试推广推广改进改进试演新试演新的流程的流程推广实施推广实施监督实效监督实效1 1、全神贯注于寻找流程的新方法；、全神贯注于寻找流程的新方法；2 2、设定绩效要求并用他们来分析、设定绩效要求并用他们来分析设计；设计；3 3、反复精炼和加强新的流程；、反复精炼和加强新的流程；4 4、对新流程进行试演。、对新流程进行试演。1 1、做隔绝的试演；、做隔绝的试演；2 2、假设所有的人都喜欢新的流程；、假设所有的人都喜欢新的流程；3 3、不再关注流程。、不再关注流程

24、。不应该不应该不应该不应该应该应该应该应该第四步（续）：流程改进中的应该不应该第五步：扩大和整合 6系统目标目标：持续不断的提高业务绩效，确保一贯的度量、重新评价和对产品服务、流程以及程序进行革新123通过贯彻已有的度量和行动以保持改进通过贯彻已有的度量和行动以保持改进通过贯彻已有的度量和行动以保持改进通过贯彻已有的度量和行动以保持改进通过贯彻已有的度量和行动以保持改进通过贯彻已有的度量和行动以保持改进1 11、使团队成员理解和接受你的解决方案，关键是队员们从心底里认为这、使团队成员理解和接受你的解决方案，关键是队员们从心底里认为这、使团队成员理解和接受你的解决方案，关键是队员们从心底里认为这

25、是个好方案；是个好方案；是个好方案；2 22、文件要简化、简洁；、文件要简化、简洁；、文件要简化、简洁；3 33、文件清晰且动人，随手可得；、文件清晰且动人，随手可得；、文件清晰且动人，随手可得；4 44、包含紧急情况下的不同选择和指引；包含紧急情况下的不同选择和指引；包含紧急情况下的不同选择和指引；5 55、建立一个更新和修改的流程；、建立一个更新和修改的流程；、建立一个更新和修改的流程；6 66、建立有意义的量度及图表；建立有意义的量度及图表；建立有意义的量度及图表；7 77、建立流程反应计划，包含行动警报、短期或、建立流程反应计划，包含行动警报、短期或、建立流程反应计划，包含行动警报、短

26、期或紧急措施、持续改进计划；紧急措施、持续改进计划；紧急措施、持续改进计划；第五步（续）：扩大和整合 6系统中的应该和不应该1 1、开发一个控制流程和保持成果、开发一个控制流程和保持成果的完整计划；的完整计划；2 2、将流程改进和设计、将流程改进和设计/再设计项目再设计项目中的步骤和经验教训文件化；中的步骤和经验教训文件化；1 1、认为认为认为认为每每每每个个个个人都人都人都人都会会会会喜喜喜喜欢欢欢欢新流程；新流程；新流程；新流程；2 2、远远远远离流程离流程离流程离流程不应该不应该不应该不应该应该应该应该应该 6成功的7大要素 6 6西格玛已经彻底改变了通用电气，西格玛已经彻底改变了通用电气，它构建了公司经营的基因密码（它构建了公司经营的基因密码（DNADNA），），它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。-杰克杰克.韦尔奇韦尔奇结束语结束语结束语演讲完毕，谢谢观看！