6竞争战略(6).pptx

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1、竞争战略 Chapter6第一节第一节 基本竞争战略基本竞争战略 第二节第二节 成本领先战略成本领先战略第三节第三节 差异化战略差异化战略第四节第四节 集中化战略集中化战略本章学习要点及目标1.1.掌握基本竞争战略的类型掌握基本竞争战略的类型2.2.掌握成本领先战略、差异化战略和聚焦战掌握成本领先战略、差异化战略和聚焦战略的实施要点略的实施要点3.3.掌握成本领先战略、差异化战略和聚焦战掌握成本领先战略、差异化战略和聚焦战略的风险略的风险关键概念关键概念竞争战略、总成本领先战略、差异化战略、竞争战略、总成本领先战略、差异化战略、聚焦战略聚焦战略三种基本竞争战略什么是竞争战略？企业在特定的市场环

2、境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法，或是企业在特定的市场环境中所采取的用来抵御市场竞争压力和加强自身市场地位的策略性行为。成成 本本 领领先战略先战略差异化差异化战略战略集中成集中成本领先本领先战略战略集中差集中差异化战异化战略略市场目标市场目标最优最优成本成本战略战略全行业全行业范围范围特定细特定细分市场分市场三种一般竞争战略三种一般竞争战略竞争优势竞争优势低成本差异化低成本差异化三种基本战略一、成本领先战略一、成本领先战略企业通过各种办法使各项费用降到最低，使自身产品的价格比竞争者更低，以此获得竞争优势。（一）成本领先战略的含义（二）实现低成本优势的途径（一）l成本优势战略的几种形式：

3、简化产品，让产品“返璞归真”。l将产品或服务中的附加功能全部取消（如手机）改进设计和生产工艺l用更便宜的原材料代替昂贵原料，或者改进产品结构节约材料的用量。控制投入成本l节约原材料投入、人工投入成本l其它：规模经济、技术进步、控制采购、营销、管理成本，缩短营销渠道。（二）实现成本领先战略的途径另一视（二）实现成本领先战略的途径另一视角：角：1、控制好价值链各活动（环节）的成本、控制好价值链各活动（环节）的成本驱动因素。驱动因素。2、优化价值链。、优化价值链。（省略或跨越一些高成本（省略或跨越一些高成本 的价值链活动）。的价值链活动）。技术技术/新新产品开发产品开发顾客需顾客需求求/支持支持流程

4、流程 供应供应资产资产 管理管理学习学习 培训培训 利利利利润润润润外部外部外部外部后勤后勤后勤后勤生产生产生产生产操作操作操作操作内部内部内部内部后勤后勤后勤后勤营销营销营销营销/销售销售销售销售服务服务服务服务基础基础基础基础设施设施设施设施HRHR管理管理管理管理技术技术技术技术开发开发开发开发采购采购采购采购管理管理管理管理辅助活动辅助活动辅助活动辅助活动 基本基本 活活 动动迈克迈克迈克迈克 波特：竞争的价值链波特：竞争的价值链波特：竞争的价值链波特：竞争的价值链途径1：控制价值链活动的成本驱动因素波特列出了波特列出了10种成本驱动因素。种成本驱动因素。（规模经济、学习、生产能力利用

5、形式、联系、相互关系、联合、（规模经济、学习、生产能力利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。）选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。）供应 制造 成品物流 销售 服务将供应商产品与企业生产过程相连接的系统大规模生产，低成本的学习曲线，专业分工，高效率的设备低成本的分销程序，选择价格低 的运输方式。训练有素的销售队伍；能够形成批量的价格。价值链与成本驱动因素产品安装有效率，质量可靠避免重复维修可降低成本的信息系统，较少的层级技术投入以降低生产过程的成本，模仿或追随型的产品开发强调效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发鼓励供应商降低生产成本、减少不必要的

6、环节，大规模采购，零库存利润基础设施人力资源研发管理采购管理(一)优化业务流程，重组内部价值链全面审视、改进企业的业务流程。具体做法是:识别增值作业、非增值作业，以及成本高的作业，并以此为基础进行作业重组，消除不增值作业，跳过成本高作业，从而达到降低价值链成本。(二)优化行业价值链（1）价值链分解(外包战略)（2）价值链整合（3）价值链延伸（形成横向一体化，纵向一体化战略）等。途径2：优化价值链,降低成本（三）成本领先战略的益处1、实施低成本，可抵挡竞争对手的对抗2、抵御买方讨价还价的能力(顾客要求降价)3、增强与供应商讨价还价的能力(规模采购，议价能力强，且能应付供应商提价威胁)4、企业已经

7、建立起的巨大的生产规模（进入壁垒）和成本优势（无利可图），使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。5、抵御替代品的侵占市场（因为价格低意味性价比高，这无疑增加了现有产品的竞争力）（四）成本领先战略的风险（四）成本领先战略的风险一味追求低成本而导致设备过时，技术水平落后。过于专注于低成本可能会忽视顾客的需求（附加功能）。一味追求低成本可能牺牲产品质量。新进入者的挑战。行业中新加入者通过模仿、以更低的成本起点参与竞争，后来居上。（五）成本领先战略的适用性（五）成本领先战略的适用性1.初期打市场最直接、最有效，也是最残初期打市场最直接、最有效，也是最残酷。酷。2.市场中有大量的对市场中有大量

8、的对价格敏感的顾客价格敏感的顾客（即（即产品的价格富有弹性）。产品的价格富有弹性）。3.各厂商提供的产品差别化不太（产业处各厂商提供的产品差别化不太（产业处于同质化，标准化阶段，如：原料性的；于同质化，标准化阶段，如：原料性的；生产资料性）。生产资料性）。4.购买者不太在意品牌间的差别。购买者不太在意品牌间的差别。5.厂商之间的竞争非常激烈。厂商之间的竞争非常激烈。6.产品实施差异化的途径很少。产品实施差异化的途径很少。7.消费者的转换成本很低。消费者的转换成本很低。8.消费者具有较大的降价谈判能力。消费者具有较大的降价谈判能力。二、差异化战略（一）差异化的含义及类型含义：凭借品牌特色、质量的

9、特色、功能特色、服务特色等来形成与竞争对手产品的不同（差异化），形成的竞争优势，从而赢得顾客。类型：质量差别化，品种规格差别化，功能差别化、品牌差别化、服务差别化。（总之，差异化可以是内在的，外在的；内容的，形式的；物质的，文化的）苹果手机（好玩），高等学校专业趋同。（二）差异化的来源与驱动因素 强调一点：差别化战略必须要让顾客感受到并接受企业所提供的特色（差异化）。价值链上的每一项活动都可能成为差异化的来源。（三）差别化战略的价值链（三）差别化战略的价值链基础 高度发达的信息系统，以更好地了解顾客的购买倾向结构 全企业范围内强调生产高质量产品的重要性HR设计激发员工创造力和生产力的薪酬体系

10、，一定程度上更多地使用 利管理 主观评价而不是客观评价 ，高效的人员培训R&D很强的基础研究能力 为生产高度差异化产品而进行的技术投入 发现最高质量的原材料的采购系统和程序 润采购管理 替代品的高质量采购 购如原材料 *准确和快速*为顾客基于信*高度的购买者 的高度处理 响应的定单 誉的购买提供 培训，以确保 利 从而减少损 *对顾客独特要求 处理程序 高度的承诺 产品的高质 害，最终产 的快速制造响应*产品向顾客*与买方和供应 量安装 品质量 的快速、及 商高度的人际*替换物 润 时分销 关系 的完备 库存 进货后勤 生产与运营 发货后勤 营销销售 服务（四）差别化战略的决策步骤1.识别买方

11、的消费链，2.分析和识别企业价值链中的差别化驱动因素。3.重新设计新的企业价值链的结构。（五）差别化战略的适用性（五）差别化战略的适用性1、顾客的需求是多样化的。即市场上存在着差、顾客的需求是多样化的。即市场上存在着差异化的需求。异化的需求。2、企业有相应的技术创造差异化的产品，并且，、企业有相应的技术创造差异化的产品，并且，产品差异化是有意义和价值的并得到顾客认同。产品差异化是有意义和价值的并得到顾客认同。（为顾客创造价值，最好是有溢价。）（为顾客创造价值，最好是有溢价。）3、采用、采用类似类似差别化战略的竞争对手很少，差别化战略的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。4、企业具有

12、较强调研发能力、企业具有较强调研发能力5、企业具有很强市场营销能力、企业具有很强市场营销能力（六）差异化的益处（六）差异化的益处：1、能有效地回避与竞争对手正面碰撞和竞争2、提高顾客对企业产品的忠诚度。3、降低买者的讨价能力，使得购买者缺乏与之可比较的产品选择，降低购买者对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。（奶粉）4、对供方议价力的防御：企业所寻求的独特性，有一部分是来自其采购品的独特性，供应商产品的专用性使其很难找到其他买主，且转向其他产品的转换成本较高。故供应商与实施差异化战略的企业之间，更多地只能选择合作与相互信赖。（质抻）5、对替代品威胁

13、的防御：差异化战略的有效实施，对替代品威胁的防御：差异化战略的有效实施，对替代品威胁的防御：差异化战略的有效实施，对替代品威胁的防御：差异化战略的有效实施，可形成顾客对本企业产品的可形成顾客对本企业产品的可形成顾客对本企业产品的可形成顾客对本企业产品的消费偏消费偏消费偏消费偏好，帮助企业建立好，帮助企业建立好，帮助企业建立好，帮助企业建立良好的良好的良好的良好的品牌信誉和商标忠诚品牌信誉和商标忠诚品牌信誉和商标忠诚品牌信誉和商标忠诚。因此，替代品只有具备。因此，替代品只有具备。因此，替代品只有具备。因此，替代品只有具备更强的吸引力才能使顾客改变购买偏好，而替代品生更强的吸引力才能使顾客改变购买

14、偏好，而替代品生更强的吸引力才能使顾客改变购买偏好，而替代品生更强的吸引力才能使顾客改变购买偏好，而替代品生产者想要在短时间内做到这一点绝非易事，需要付出产者想要在短时间内做到这一点绝非易事，需要付出产者想要在短时间内做到这一点绝非易事，需要付出产者想要在短时间内做到这一点绝非易事，需要付出巨大的代价。因此，差异化战略可以在一定程度上阻巨大的代价。因此，差异化战略可以在一定程度上阻巨大的代价。因此，差异化战略可以在一定程度上阻巨大的代价。因此，差异化战略可以在一定程度上阻止或者延缓替代品的威胁。止或者延缓替代品的威胁。止或者延缓替代品的威胁。止或者延缓替代品的威胁。6、对潜在进入者威胁的防御：

15、由于采取差异化战略对潜在进入者威胁的防御：由于采取差异化战略对潜在进入者威胁的防御：由于采取差异化战略对潜在进入者威胁的防御：由于采取差异化战略企业的产品或服务具有企业的产品或服务具有企业的产品或服务具有企业的产品或服务具有独特性独特性独特性独特性，顾客从现有产品或服，顾客从现有产品或服，顾客从现有产品或服，顾客从现有产品或服务转向其他的产品或服务，就必须付出一定的成本，务转向其他的产品或服务，就必须付出一定的成本，务转向其他的产品或服务，就必须付出一定的成本，务转向其他的产品或服务，就必须付出一定的成本，这种成本越高，潜在进入者进入市场后就越难凭借单这种成本越高，潜在进入者进入市场后就越难凭

16、借单这种成本越高，潜在进入者进入市场后就越难凭借单这种成本越高，潜在进入者进入市场后就越难凭借单纯的价格竞争手段抢夺市场。纯的价格竞争手段抢夺市场。纯的价格竞争手段抢夺市场。纯的价格竞争手段抢夺市场。如果转换成本非常高如果转换成本非常高如果转换成本非常高如果转换成本非常高，顾客就被现有企业的产品或服务锁定顾客就被现有企业的产品或服务锁定顾客就被现有企业的产品或服务锁定顾客就被现有企业的产品或服务锁定(Lock-in)(Lock-in)，潜，潜，潜，潜在进入者的威胁就更小了。在进入者的威胁就更小了。在进入者的威胁就更小了。在进入者的威胁就更小了。（七）差别化战略的误区及风险没有意义的差别化。（有

17、价值的；物有所值的。）把差别化混同于高档化。(月饼，酒)由于追求差异化而导致成本过高，可能丧失部分客户。其它企业的逼真的模仿，减少产品之间的差异，使得企业的差异化努力前功尽弃。三、集中化战略集中化战略，是指专注于某一细小产品的生产，在一个局部的细分市场上谋取竞争优势的战略，包括：-集中的成本领先战略-集中的差别化战略（一）集中化战略的含义（二）实施集中化战略的原因（二）实施集中化战略的原因主观原因：是企业的自身实力较弱，尚难以向整主观原因：是企业的自身实力较弱，尚难以向整个市场提供产品和开展大范围的竞争（个市场提供产品和开展大范围的竞争（难以全面难以全面开花开花）。）。客观原因：存在大量客观原

18、因：存在大量有利可图有利可图细分市场与产业细细分市场与产业细分的机会。分的机会。（1）集中化战略：集中的成本领先战略为什么集中能够降低成本？形成规模效益。生产简单、管理简单，市场简单，设备简单，简单能降成本，出效率。（2）集中化战略之二：）集中化战略之二：集中的差别化战略集中的差别化战略由于专注于某一特定的细分市场，很容易做把产品做精、做细、做优、做特，更好地满足消费者的需求。集中化战略实现方式主要有三种：产品线重点集中用户重点集中地区重点集中（如，邮政公司与民营的速递的竞争）（三）集中化战略的实现途径集中化战略益处1、资源上的集中性:集中化战略便于企业集中力量服务某一特定目标，更好地满足顾客

19、需求。2、收集信息上的便利性:目标集中特定部分市场，企业可以更好收集相关信息。3、管理上的易控性:战略目标集中明确，管理容易控制。4、实施专一经营战略的企业由于具有特殊的能力，就形成了替代产品难以克服的进入障碍。5、专一经营战略可削弱客户的议价力量。集中化战略对中小型企业更为适合（四）集中化战略的风险（四）集中化战略的风险由于狭小的目标市场难以支撑企业必要的市场规由于狭小的目标市场难以支撑企业必要的市场规模（最低经济规模），从而可能带来企业高成本模（最低经济规模），从而可能带来企业高成本的风险。的风险。市场太少，企业吃不饱，限制了企业的发展。市场太少，企业吃不饱，限制了企业的发展。由于企业大部

20、分力量和资源过于集中一种产品或由于企业大部分力量和资源过于集中一种产品或者服务一个特定市场，者服务一个特定市场，顾客偏好发生变化、技术顾客偏好发生变化、技术创新和替代品出现创新和替代品出现，企业受到冲击很大。，企业受到冲击很大。企业实施集中化战略的关键是企业实施集中化战略的关键是选好目标细选好目标细分市场分市场。1.足够大。吃得饱，大于最低的经济规模。足够大。吃得饱，大于最低的经济规模。2.好的成长性。小市场必有具有很好的成好的成长性。小市场必有具有很好的成长潜力。长潜力。3.其它（大企业、其它小企业）企业没兴其它（大企业、其它小企业）企业没兴趣做。趣做。4.公司有相应的资源和能力。公司有相应

21、的资源和能力。（五）企业实施集中化战略的关键（五）企业实施集中化战略的关键复习与思考1.企业竞争战略的基本类型包括哪些？企业竞争战略的基本类型包括哪些？2.何谓成本领先战略？采取成本领先战略有哪些风险？何谓成本领先战略？采取成本领先战略有哪些风险？3.何谓差异化战略？差异化战略的风险有哪些？何谓差异化战略？差异化战略的风险有哪些？4.差异化战略与成本领先战略能够同时实施吗？为什么？差异化战略与成本领先战略能够同时实施吗？为什么？5.成本领先战略与成本管理和成本控制有何不同？成本领先战略与成本管理和成本控制有何不同？6.聚焦战略实施的关键是什么？聚焦战略有哪些风险？聚焦战略实施的关键是什么？聚焦

22、战略有哪些风险？基于竞争优势的几个经济概念及理念规模经济范围经济经济规模学习曲线微笑曲线机会成本1、规模经济、规模经济 企业的长期平均成本随着产量的增大而减少。企业的长期平均成本随着产量的增大而减少。（1 1）与工厂有关的经济性）与工厂有关的经济性 设备专用化设备专用化 工作专门化工作专门化 学习曲线效应学习曲线效应 产量成本LAC（2 2）与厂商有关的经济性）与厂商有关的经济性 采购成本（含运储）、资金筹集成本、营销成本采购成本（含运储）、资金筹集成本、营销成本（运储）（运储）管理成本管理成本 单位产品的固定成本单位产品的固定成本2、经济规模、经济规模许多经验研究表明，在有些行业中规模较小时

23、规模经济效果十分显著，当规模达到某一水平以后，规模经济不显著，LAC呈L 型变化。在这种情况下，经理关心的往往是规模经济效果不再显著的最小规模，称为企业的最小有效规模或经济规模。低于这一规模的企业将会因为规模太小而处于竞争劣势。在竞争性市场中，企业不能使产量达到经济规模的企业最终会被淘汰。CQLACQ案例：钢铁的最低有效规模如以年产100万吨钢的钢铁厂的单位成本为100，那么将生产规模扩大到200万吨时，单位成本为87.7；300万吨时，81.3500万，73.51000万，64.51100万，64.3单台火力发电设备的最佳规模为60万千瓦汽车生产中的最低有效规模3、学习曲线、学习曲线 在在成

24、成倍倍地地制制造造一一种种产产品品的的过过程程中中，人人们们观观察察到到，连连续续生生产产一一个个单单位位产产量量所所需需的的投投入入要要素素数数量量会会随随着着累累积积产产量量的的增增加加而而递递减减的的，这这种种递递减减被被称称为为学学习习曲曲线效应。原因如下：线效应。原因如下：（1 1）工人熟练程度的提高；）工人熟练程度的提高；（2 2）工作方法和工作流程的改进；）工作方法和工作流程的改进；（3 3）废品和重复工作的数量的减少；）废品和重复工作的数量的减少；（4 4）对技术工人需要的减少等。）对技术工人需要的减少等。学习曲线关系通常由一个固定的百分比来表示，学习曲线关系通常由一个固定的百

25、分比来表示，这个百分比代表产量每扩大一倍时，单位产量的投这个百分比代表产量每扩大一倍时，单位产量的投入要素（或成本）减少量所占的比例。入要素（或成本）减少量所占的比例。例例如如，劳劳动动投投入入要要素素和和成成本本遵遵循循一一条条80%的的学学习习曲曲线线。若若生生产产第第1个个单单位位产产量量的的劳劳动动成成本本为为1000元元，第第2个个产产量量的的单单位位成成本本就就为为1000 0.8=800元元，第第4个个产产量量的的单单位位成成本本为为800 0.8=640元元，第第8个个产产量量的的单单位位成成本本为为640 0.8=512元元，第第16个个产产量量的的单单位位成成本本为为512

26、 0.8=409.6元，依次类推。元，依次类推。4、范围经济、范围经济 范围经济范围经济(Economics of scope)Economics of scope)指如果多种产品联合指如果多种产品联合生产比单独生产这些产品成本更低。生产比单独生产这些产品成本更低。如果联合生产比单独一一生产成本更高，则是范围不经济。范围经济的程度可以用联合生产对成本的节约来度量 CS=CS的值越大，范围经济的程度越高 CS 0，范围不经济 CS=0，既不存在范围经济，也不存在范围不经济C1(y1)+C2(y2)C(y1,y2)C(y1,y2)范围经济的来源：协同效应讨论多元化经济。5、微笑曲线宏碁集团创办人施

27、振荣先生，在1992年为“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，价值链各环节在全球分布，各国按比较优势进行分工。发展中国家的企业由于缺少核心技术，主要从事制造加工环节的生产。然而，无论代工还是贴牌生产，制造加工环节付出的只是土地、厂房、设备、水、电等物化要素成本和简单活劳动成本，虽然投入也很大，但在不同国家间具有可替代性，企业为争取订单，常常被压低价格。（代工、简单要素、替代、压价）跨国公司掌握的研发环节和流通环节，其所投入的信息、技术、品牌、管理、人才等属知识密集要素，具有不可替代性。且有高风险，而跨国公司是价值链的主导者。因此收益大。全球价值链6、机会成本 本讲座结束 THE END 谢谢大家！演讲完毕，谢谢观看！