6组织设计与人员配备.pptx

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1、良好的组织机构本身并不创造良好的业绩，良好的组织机构本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。论管理人员是多么地出色。彼得彼得德鲁克德鲁克若拿走我的财产若拿走我的财产但留给我这个组织，但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。五年之内，我就能卷土重来。小阿尔弗雷德小阿尔弗雷德.P.斯隆斯隆有关组织的名言有关组织的名言二十世纪最可怕的创造物

2、是组织；二十世纪最可怕的创造物是组织；有组织作主有组织作主,你还怕什么呢你还怕什么呢?第六章第六章组织设计与人员配备组织设计与人员配备n第一节第一节组织概述组织概述n第二节第二节组织结构设计组织结构设计n第三节第三节人员配备人员配备n第四节第四节组织力量的整合组织力量的整合n第五节第五节团队组织团队组织n1、组织的含义nOrganization：为了实现某种目标，由具有合：为了实现某种目标，由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共同目标而形成的一个系统集合。为了实现共同目标而形成的一个系统集合。nOrganizing（组织管理（组织

3、管理/组织职能）：通过设计组织职能）：通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。第一节第一节组织概述组织概述n2、组织结构的含义是描述组织中具体岗位之间逻辑关系的框架性体系。3、组织工作的含义及其特点、组织工作的含义及其特点n含义：指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。n特点：是一个过程；是动态的；是动态的；要充分考虑非正式组织的影响。要充分考虑非正式组织的影响。4、组织职能的内容、组织职能的

4、内容n组织设计；组织设计；n组织规范；组织规范；n组织运行；组织运行；n人力资源管理和组织变革等。人力资源管理和组织变革等。5、组织管理的任务、组织管理的任务n规定每个人的责任规定每个人的责任n规定各成员之间的关系规定各成员之间的关系n调动每个成员的积极性调动每个成员的积极性6、组织职能的重要性、组织职能的重要性执行计划职能的手段；执行计划职能的手段；是生产的第四要素；是生产的第四要素；组织对于提高组织活动绩效起着重大的组织对于提高组织活动绩效起着重大的作用（分工、秩序、连续、效率）。作用（分工、秩序、连续、效率）。第二节第二节组织结构设计组织结构设计n一、组织设计的任务、依据与原则一、组织设

5、计的任务、依据与原则n二、管理幅度、管理层次与结构形态二、管理幅度、管理层次与结构形态n三、常见的组织结构三、常见的组织结构（一）组织设计的任务n（1 1）提供组织结构系统图）提供组织结构系统图 对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述 两个维度：垂直 权力等级；水平 专门化或部门化n（2 2）编制职务说明书）编制职务说明书 该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。一、组织设计的任务、依据与原则一、组织设计的任务、依据与原则（二）组织设计的依据（二）组织设计的依据n战略战略n环境环境n技术技

6、术n规模与组织所处的发展阶段规模与组织所处的发展阶段（三）组织设计的原则（三）组织设计的原则n因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则n权责对等原则权责对等原则n统一指挥原则统一指挥原则n集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则n有效管理幅度原则有效管理幅度原则n精简高效原则精简高效原则二、二、管理幅度、管理层次与组织结构形态管理幅度、管理层次与组织结构形态n管理幅度：管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数一个管理者直接领导的下属人数宽宽/窄窄n管理层次：管理层次：组织中职位等级的数目组织中职位等级的数目管理层次管理层次=组织规模组织规模/管理幅度管理幅度n组织结构形态结构

7、：组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构扁平结构和锥形结构影响管理幅度的因素工作能力：工作能力：上下级的能力上下级的能力工工作作内内容容和和性性质质：主主管管所所处处的的管管理理层层次次；下下属属工工作作的的相相似似性性；计计划划的的完完善善程程度度；非非管管理理实务的多少。实务的多少。工工作作条条件件：助助手手的的配配备备情情况况；信信息息手手段段的的配配备情况；工作地点的相近性。备情况；工作地点的相近性。工作环境：工作环境：环境不稳定，管理幅度受限制。环境不稳定，管理幅度受限制。1416642561024409618645124096幅度=4作业人员=4096管理人员（6层）=1365幅度=

8、8作业人员=4096管理人员（4层）=585n现有现有100名操作工，基层管理者的管理幅名操作工，基层管理者的管理幅度是度是10，中层的管理幅度是，中层的管理幅度是5，那么需要，那么需要多少名管理者？多少名管理者？管理幅度举例管理幅度举例二、二、管理幅度、管理层次与组织结构形态管理幅度、管理层次与组织结构形态n管理幅度：管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数一个管理者直接领导的下属人数宽宽/窄窄n管理层次：管理层次：组织中职位等级的数目组织中职位等级的数目管理层次管理层次=组织规模组织规模/管理幅度管理幅度n组织结构形态结构：组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构扁平结构和锥形结构厂长厂长副厂长

9、副厂长副厂长副厂长36个生产工人个生产工人36个生产工人个生产工人扁平组织结构示意图厂长厂长车间主任车间主任16个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长 锥形组织结构示意图副厂长副厂长副厂长副厂长车间主任车间主任2车间主任车间主任3车间主任车间主任4扁平型组织与锥型组织的比较扁平型组织：扁平型组织：优点：优点：信息传递快；信息传递快；信息失真度小；信息失真度小；有利于下属积极性主动性的发挥。有利于下属积极性主动性的发挥。缺点：缺点：不利于管理者对下属的有效指导和监督；不

10、利于管理者对下属的有效指导和监督；主管的信息量负荷太大，可能会淹没其中主管的信息量负荷太大，可能会淹没其中最有价值的信息。最有价值的信息。锥型组织锥型组织：（基本相反）：（基本相反）三、常见的组织结构三、常见的组织结构n直线制n职能制n直线职能制n事业部制n矩阵制 （一）直线制结构组织内部自上而下按垂直系统建立，不设专门的职能机构，组织分成若干层级，同一层级的各部门之间权责分明、地位相等，互不逾越，只遵守直线下达的指令，只听从直属主管的指挥。总经理班组长班组长班组长班组长车间主任2车间主任1车间主任4车间主任3班组长直线制组织结构示意图直线制组织结构示意图 （二）职能制结构组织内除直线主管外，

11、还相应设置职能部门，这些部门都有权向下级单位下达命令。总经理班组长班组长班组长车间主任2车间主任1车间主任3职能制组织结构示意图职能制组织结构示意图职能科室职能科室职能科室职能科室 （三）直线职能制结构 是一种实行直线统一指挥与职能部门参谋指导相结合的组织结构形式，通常由职能部门拟订的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门只起业务指导作用，无权直接下达命令或进行指挥。总经理班组长班组长班组长车间主任2车间主任1车间主任3直线直线职能制组织结构示意图职能制组织结构示意图职能科室职能科室职能科室职能科室 （四）事业部制结构 一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，实行分级

12、管理、分级核算、自负盈亏。公司总部只保留重大决策权。总 经 理人事工程生产营销会计A产品事业部产品部门化（事业部）组织结构图财务B产品事业部采购市场工程生产营销会计总经理中国市场部日本市场部澳大利亚市场部 韩国市场部地域部门化（事业部）组织结构图人事财务采购市场工程生产营销会计 （五）矩阵制结构 又称规划目标结构组织。这种组织结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系的结构。矩阵制组织结构示意图矩阵制组织结构示意图 厂长案例：巴恩斯医院1010月月的的某某天天，儿儿科科护护士士长长黛黛安安娜娜给给巴巴恩恩斯斯医医院院的的院院长长戴戴维维斯斯博博士士打打来来电电话话，要

13、要求求立立即即做做出出一一项项新新的的人人事事安安排排。从从黛黛安安娜娜的的急急切切声声音音中中，院院长长感感觉觉到到一一定定发发生生了了什什么么事事，因因此此要要她她立立即即到到办办公公室来。室来。5 5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。戴戴维维斯斯博博士士，我我再再也也干干不不下下去去了了，她她开开始始申申述述：我我在在儿儿科科当当护护士士长长已已经经四四个个月月了了，我我简简直直干干不不下下去去了了。我我怎怎么么能能干干得得了了这这工工作作呢呢？我我有有两两个个上上司司，每每个个人人都都有有不不同同的的要要求求，都都要要求求优优先先处处理理。要要知知

14、道道，我我只只是是一一个个凡凡人人。我我已已经经尽尽最最大大的的努努力力适适应应这这种种工工作作，但但看看来来这这是是不不可可能能的的。让让我我给给举举个个例例子子吧吧。请请相相信信我我，这这是是一一件件平平平平常常常常的的事。像这样的事情，每天都在发生。事。像这样的事情，每天都在发生。昨昨天天早早上上7:457:45，我我来来到到办办公公室室就就发发现现桌桌上上留留了了张张纸纸条条，是是杰杰克克逊逊（医医院院的的主主任任护护士士）给给我我的的。她她告告诉诉我我，她她上上午午1010点点钟钟需需要要一一份份床床位位利利用用情情况况报报告告，供供她她下下午午在在向向董董事事会会作作汇汇报报时时用

15、用。我我知知道道，这这样样一一份份报报告告至至少少要要花花一一个个半半小小时时才才能能写写出出来来。3030分分钟钟以以后后，乔乔伊伊斯斯（黛黛安安娜娜的的直直接接主主管管，基基层层护护士士监监督督员员）走走进进来来质质问问我我为为什什么么我我的的两两位位护护士士不不在在班班上上。我我告告诉诉她她雷雷诺诺兹兹医医生生（外外科科主主任任）从从我我这这要要走走了了她她们们两两位位，说说是是急急诊诊外外科科手手术术正正缺缺人人手手，需需要要借借用用一一下下。我我告告诉诉她她，我我也也反反对对过过，但但雷雷诺诺兹兹坚坚持持说说只只能能这这么么办办。你你猜猜，乔乔伊伊斯斯说说什什么么？她她叫叫我我立立即

16、即让让这这些些护护士士回回到到产产科科部部。她她还还说说，一一个个小小时时以以后后，她她会会回回来来检检查查我我是是否否把把这这事事办办好好了了！我我跟跟你你说说，这这样样的的事事情情每每天天都都发发生生好好几几次次的的。一家医院就只能这样运作吗？一家医院就只能这样运作吗？n1、这家医院的组织结构是怎样的？2、有人越权行事了吗？3、这个案例中，你发现了什么问题？第三节第三节人员配备人员配备n一、人员配备的任务、程序和原则一、人员配备的任务、程序和原则n二、管理人员的选聘二、管理人员的选聘n三、管理人员的考评三、管理人员的考评n四、管理人员的培训四、管理人员的培训一、人员配备的任务、程序和原则一

17、、人员配备的任务、程序和原则n（一）任务（一）任务组织：组织：使组织系统正常运转；使组织系统正常运转；为组织发为组织发展准备干部；展准备干部；维持成员对组织的忠诚。维持成员对组织的忠诚。成员：成员：使每人的知识、能力得到公正的使每人的知识、能力得到公正的评价、承认和运用；评价、承认和运用；使每人的知识能力不使每人的知识能力不断发展，素质不断提高。断发展，素质不断提高。（二）（二）人员配备的程序和内容人员配备的程序和内容n确定人员需要量确定人员需要量n选配人员选配人员n制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划（三）人员配备原则（三）人员配备原则n因事择人原则因事择人原则n因材使用原则因材使用

18、原则n人事动态平衡原则人事动态平衡原则二、管理人员的选聘二、管理人员的选聘n（一）管理人员需要量的确定（一）管理人员需要量的确定组织现有的规模、机构和岗位组织现有的规模、机构和岗位管理人员流动率管理人员流动率组织发展的需要组织发展的需要（二）管理人员的来源（二）管理人员的来源n1、外部招聘、外部招聘n2、内部提升、内部提升2002 31 大中型企业大中型企业 人员招聘渠道选择人员招聘渠道选择（三）管理人员选聘的标准（三）管理人员选聘的标准贡献 能力？管理的欲望正直的品质冒险的精神决策的能力沟通的技能（四）管理人员选聘的程序和方法（四）管理人员选聘的程序和方法n公开招聘公开招聘n粗选粗选n对初选

19、合格者进行知识与能力的考核对初选合格者进行知识与能力的考核n民意测验民意测验n选定管理人员选定管理人员三、管理人员的考评三、管理人员的考评（一）考评的目的和作用（一）考评的目的和作用报酬、人事调整、培训、沟通报酬、人事调整、培训、沟通（二）管理人员考评的内容（二）管理人员考评的内容贡献、能力贡献、能力（三）考评的工作程序与方法（三）考评的工作程序与方法考评内容、考评者、分析结果、考评内容、考评者、分析结果、传达结果、建立人才档案传达结果、建立人才档案四、管理人员的培训四、管理人员的培训（一）培训的作用（一）培训的作用（二）培训目标（二）培训目标传递信息、改变态度、更新知识、发展能力传递信息、改

20、变态度、更新知识、发展能力（三）培训的方法（三）培训的方法理论培训、工作轮换、提升、设置助理职务、理论培训、工作轮换、提升、设置助理职务、临时职务等临时职务等n1.企业精挑细选的员工是否还需培训企业精挑细选的员工是否还需培训n2.培训支出是提高成本还是投资行为培训支出是提高成本还是投资行为n3.培训是义务还是责任培训是义务还是责任n4.培训的目的是面向不足还是开发潜力培训的目的是面向不足还是开发潜力有关培训的思考第四节第四节组织力量的整合组织力量的整合n一、直线与参谋一、直线与参谋n二、集权、分权与授权二、集权、分权与授权n三、委员会管理三、委员会管理一、直线与参谋一、直线与参谋n（一）直线、

21、参谋及其相互关系（一）直线、参谋及其相互关系n直线关系：指挥和命令直线关系：指挥和命令决策和行动权力决策和行动权力n参谋关系：服务与协调参谋关系：服务与协调思考、筹划和建议的权力思考、筹划和建议的权力参谋关系是伴随直线关系而产生的参谋关系是伴随直线关系而产生的n（二）直线与参谋的矛盾（二）直线与参谋的矛盾n（三）正确发挥参谋的作用（三）正确发挥参谋的作用明确职权关系明确职权关系 授予必要的职能权力授予必要的职能权力 向参谋人员提供必要的条件向参谋人员提供必要的条件 经常提醒不要越权、不要篡权经常提醒不要越权、不要篡权二、集权、分权与授权二、集权、分权与授权n集权集权n（一）集权倾向产生的原因：

22、组织的历史、（一）集权倾向产生的原因：组织的历史、领导的个性、政策的统一与行政的效率领导的个性、政策的统一与行政的效率n（二）过分集权的弊端：降低决策的质量、（二）过分集权的弊端：降低决策的质量、降低组织的适应能力；降低组织成员的积降低组织的适应能力；降低组织成员的积极性极性分权及其实现途径分权及其实现途径（一）分权的标志：决策的频度；决策的幅度；（一）分权的标志：决策的频度；决策的幅度；决策的重要性；对决策的控制程度。决策的重要性；对决策的控制程度。（二）促进分权的因素：组织的规模；活动的分（二）促进分权的因素：组织的规模；活动的分散性；培训管理者的需要散性；培训管理者的需要（三）不利于分权

23、的因素：政策的统一性；缺乏（三）不利于分权的因素：政策的统一性；缺乏良好训练的管理人员良好训练的管理人员（四）分权的途径：制度分权与授权。（四）分权的途径：制度分权与授权。三、委员会管理三、委员会管理n（一）运用委员会的理由（一）运用委员会的理由n（二）委员会的局限性（二）委员会的局限性n（三）提高委员会的工作效率（三）提高委员会的工作效率 团队的定义TeamTTogether EEveryoneAAchieve MMore 一小群具有不同技能的人相互依存地工作在一起，这群人认同于某一共同目标，为了达成此目标，他们贡献自己的能力，扮演好自己的角色，彼此分工合作，沟通协调。齐心努力，并为这一目标

24、的达到与否共同承担成败的责任。第五节第五节团队组织团队组织团队的基本要求人数不多互补技能共同目标共同任务共同责任高度协同出色的领导出色的领导团队是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体有效团队的特征有效团队的特征n目标明确目标明确n相关的技能相关的技能n互相的信任互相的信任n奉献的精神奉献的精神n良好的沟通良好的沟通n恰当的领导恰当的领导n内外部的支持内外部的支持案例：加利福尼亚大学的委员会管理案例：加利福尼亚大学的委员会管理n许多大学，特别是规模大的大学，广泛采用委员会许多大学，特别是规模大的大学，广泛采用委员会管理方法进行工作，尤其是在选择及提升在任的副管理方法进行工作，尤其

25、是在选择及提升在任的副教授和教授时更是如此。比如加利福尼亚大学就广教授和教授时更是如此。比如加利福尼亚大学就广泛使用委员会这一方法。泛使用委员会这一方法。n加利福尼亚大学在任命或提升副教授和教授（两者加利福尼亚大学在任命或提升副教授和教授（两者都有任期）时，采取如下步骤：都有任期）时，采取如下步骤：n候选人由他候选人由他/她所在院系的人事委员会仔细审查。她所在院系的人事委员会仔细审查。n如果候选人通过了上述第一道审查，则将该动议送如果候选人通过了上述第一道审查，则将该动议送交到主席或系主任审查，然后送到学院执行副校长，交到主席或系主任审查，然后送到学院执行副校长，由他转给学院预算及晋升委员会。

26、由他转给学院预算及晋升委员会。n预算及晋升委员会立即将该案提交一个经特别任命预算及晋升委员会立即将该案提交一个经特别任命的五位教职员组成的特设委员会，该委员会中只有的五位教职员组成的特设委员会，该委员会中只有一至二名成员可以属于候选人所在院系的。一至二名成员可以属于候选人所在院系的。n特设委员会审查该案，然后向预算及晋升委员会特设委员会审查该案，然后向预算及晋升委员会提出建议。提出建议。n预算及晋升委员会审核该案，并向学院执行副院预算及晋升委员会审核该案，并向学院执行副院长及院长提出建议长及院长提出建议n学院执行副院长和院长审核材料，审核后将案卷学院执行副院长和院长审核材料，审核后将案卷连同建

27、议一起送交大学学术副院长。连同建议一起送交大学学术副院长。n大学学术副院长及院长审核后，如他们同意这项大学学术副院长及院长审核后，如他们同意这项动议，则将该案随同对此将采取行动的建议一起动议，则将该案随同对此将采取行动的建议一起交大学的评议委员会，请他们采取最后行动。交大学的评议委员会，请他们采取最后行动。n1 1如果你申请评选或晋升，你愿意受这样的委员如果你申请评选或晋升，你愿意受这样的委员会制度的审查吗？会制度的审查吗？n2 2假如你看到了在这种委员会的管理中有一些弱假如你看到了在这种委员会的管理中有一些弱点而且也许是危险，你提议应做些什么？点而且也许是危险，你提议应做些什么？思考题思考题

28、1、常见的组织机构形式有哪些，各自的适用条件是、常见的组织机构形式有哪些，各自的适用条件是什么？什么？2、简述组织设计的原则。、简述组织设计的原则。3、管理幅度和管理层次之间是什么关系？有人说组、管理幅度和管理层次之间是什么关系？有人说组织的管理幅度越大越好，你同意这种观点吗？织的管理幅度越大越好，你同意这种观点吗？4、如何处理直线与参谋之间的矛盾？如何处理直线与参谋之间的矛盾？5、简述外部招聘与内部提升的含义及优缺点。、简述外部招聘与内部提升的含义及优缺点。9、静夜四无邻，荒居旧业贫。12月-2312月-23Sunday,December 3,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。17:55

29、:0517:55:0517:5512/3/2023 5:55:05 PM11、以我独沈久，愧君相见频。12月-2317:55:0517:55Dec-2303-Dec-2312、故人江海别，几度隔山川。17:55:0517:55:0517:55Sunday,December 3,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。12月-2312月-2317:55:0517:55:05December 3,202314、他乡生白发，旧国见青山。03 十二月 20235:55:05 下午17:55:0512月-2315、比不了得就不比，得不到的就不要。十二月 235:55 下午12月-2317:55Decemb

30、er 3,202316、行动出成果，工作出财富。2023/12/3 17:55:0517:55:0503 December 202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。5:55:05 下午5:55 下午17:55:0512月-239、没有失败，只有暂时停止成功！。12月-2312月-23Sunday,December 3,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。17:55:0517:55:0517:5512/3/2023 5:55:05 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。12月-2317:55:0517:55Dec

31、-2303-Dec-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。17:55:0517:55:0517:55Sunday,December 3,202313、不知香积寺，数里入云峰。12月-2312月-2317:55:0517:55:05December 3,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。03 十二月 20235:55:05 下午17:55:0512月-2315、楚塞三湘接，荆门九派通。十二月 235:55 下午12月-2317:55December 3,202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023/12/3 17:55:0517:55

32、:0503 December 202317、空山新雨后，天气晚来秋。5:55:05 下午5:55 下午17:55:0512月-239、杨柳散和风，青山澹吾虑。12月-2312月-23Sunday,December 3,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。17:55:0517:55:0517:5512/3/2023 5:55:05 PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。12月-2317:55:0517:55Dec-2303-Dec-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。17:55:0517:55:0517:55Sunday,December 3,202313、知人者智，

33、自知者明。胜人者有力，自胜者强。12月-2312月-2317:55:0517:55:05December 3,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。03 十二月 20235:55:05 下午17:55:0512月-2315、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。十二月 235:55 下午12月-2317:55December 3,202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023/12/3 17:55:0517:55:0503 December 202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。5:55:05 下午5:55 下午17:55:0512月-23MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感感 谢谢 您您 的的 下下 载载 观观 看看专家告诉