6月30日《组织与人力资源管理的制度设计》-许玉林老师.pptx

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1、 组织与人力资源管理的制度设计组织与人力资源管理的制度设计许玉林许玉林组织与人力资源管理的制度设计组织与人力资源管理的制度设计是现代企业制度是现代企业制度理论与实践的基础理论与实践的基础一项调查：一项调查：CEO关心的重要管理要素关心的重要管理要素 调查时间：1989年 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO 调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素 对企业的CEO最重要?调查结果调查结果 个人行为个人行为 管理技能管理技能1.极强的想象能力 98%1.制定经营管理战略 78%2.薪酬与绩效挂钩 91%2.人力资源管理 53%3.经常与员工沟通 89%3.市场营销与

2、销售 48%4.管理人员的规划 85%4.财务管理 24%5.重视道德 85%5.谈判技巧 24%6.经常与客户沟通 78%6.国际经济与政治 19%7.辞退不称职员工 71%7.科学与技术 15%8.奖励忠诚的员工 44%8.利用传播媒介 13%9.保持重要的决策 21%9.生产管理 9%10.重视传统 13%10.计算机技术 7%探索核心竞争力探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 3、核心竞争力 4、有弹性的组织结构 5、高生产率 6、技术 7、新产品/服务 8、低生产成本 9、开放的新市场10、采办与供应链管理 11、财务工程 组织与人力

3、资源管理制度设计的五要素组织与人力资源管理制度设计的五要素战略战略是组织形成与发展的指引和方向。组织组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题。人力资源人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障制度设计制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题文化整合文化整合是组织管理的最高层次组织与人力资源管理制度设计的五要素模型组织与人力资源管理制度设计的五要素模型战略战略？战略的要素战略的要素远景：发展的方向目标：明确的目标方法：执行的方法战略的组成战略的组成企业战略怎样完成做什么才能实现未来的目标可以做什么和只能做什么战略实施战略规划战略分析GE战略思维战略思维战略分析：高科技、服务与核心

4、业务。战略规划：四大战略全球化战略以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业的高速成长六个西格玛战略电子商务战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资源奖惩和提升体系企业战略的发展历史企业战略的发展历史1900 1910年：规模1910 1930年：科学管理1930 1940年：人际关系管理1940 1950年：组织功能结构1950 1960年：战略规划1960 1970年：经济预测1970 1980年：市场战略与组织设计1980 1990年：多元化阶段战略业务单元（SBU）：如事业部制全面质量管理以客户为导向平衡记分（BS）：财务、客户、内部经营、学习与成长 附加值（EVA）矩阵管理：平衡收

5、益与风险1990 现在全球化信息技术人力资源管理组织文化学习型组织知识管理 组织组织？旧组织和新组织的初步认识旧组织和新组织的初步认识旧组织新组织一、旧组织的主要特点一、旧组织的主要特点可预测性和可依赖性公平性专业性清楚的控制界线典型组织模型:直线职能制在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的不适应性将越来越明显。二、新组织的主要特点二、新组织的主要特点以团队为基础与供应商和顾客有更密切的联系更扁平，对变革的反应更加灵敏在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化的经济中能更有效地运作。典型组织模型:事业部制和矩阵制新组织五个基本特性新组织五个基本特性1 1、网络

6、性、网络性认为组织的基础在于组织内部的个体和群体之间，以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性。在组织内部强调团队合作、信息共享；在组织和环境的关系上强调与主要利益相关者建立密切的联系。必要性：必要性：信息技术的可使用性日益提高对顾客需求的快速反应、创新需求的竞争加剧尽可能有效率和有效果地利用外部资源环境的易变性2 2、扁平性、扁平性比旧组织更精干，具有更少的管理层次和更宽的管理幅度。必要性：必要性：组织需要更迅速和灵活地对市场和技术方面的变革作出反应信息技术的变化消除了对中层管理层次的需要组织面临着消减开支和提高生产率的强大压力3 3、灵活性、灵活性能够对雇员、顾客和其他利益相关者的多种

7、需求做出灵活、公正的反应。必要性：必要性：-日益激烈的竞争-日益多样化的劳动力-日益复杂和不可预测的外部环境4 4、多样性、多样性新组织需要调节多样的观点和方法、职业路径和诱引系统、界限中的人和政策，并对日益多样化的外部赞助者和利益相关者做应答。必要性：必要性：劳动力正日益多样化更加需要创造性和创新性的方法来解决问题有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客具有多种需求和方法5 5、全球性、全球性/国际性国际性越来越多的新组织的网络伸出了国界，新组织应该能够在日益全球性的经济中有效地运作。必要性：必要性：国际性运输和通信的成本大大降低先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益均衡化市场全球化成本在不

8、同国家存在差异性通过把网络建在最重要的市场或技术中心，可以提升公司的竞争力 三、组织的旧模型和新模型的特征比较三、组织的旧模型和新模型的特征比较旧模型新模型个人职位是组织基本单位团体是基本单位与环境的关系由越界者处理与环境结成紧密的网络信息纵向流动信息横向和纵向流动决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）强调结构强调过程强调规则和标准程序强调结果和产出旧模型新模型固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见职业路径是向上的、线性的职业路径是灵活的、侧向的标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统对行为强烈期望的单一强势文化观点和行为的多样化专门化和被聚焦的

9、个体专门化和被聚焦的组织按照所在的国家来定义环境环境被看做是全球性的种族中心性国际性四、组织的挑战四、组织的挑战 理解未来组织的构架理解未来组织的构架开发个人技能开发个人技能管理组织管理组织管理环境管理环境网络性网络性团队工作团队结构联盟、合作/竞争扁平性扁平性谈判诱因/职业界限灵活性灵活性多项任务劳动力管理学习多样性多样性倾听/移情冲突解决利益相关者国际性国际性跨文化沟通跨边境整合地方反应性人力资源人力资源？什么是人力资源管理什么是人力资源管理?企业有效利用人力资源实现组 织目标 的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括：工作分析 公平就业 人力资源规划 甄选面试

10、 劳动合同 薪酬福利 绩效考核 培训开发 职业安全 职业发展 人员异动 劳工关系企业文化建设系统员工激励系统规范与行为准则公平薪酬管理系统激励薪酬管理系统目标与部门控制系统业绩改善提升系统组织与工作管理系统作业控制系统职责权利系统关键业务流程关键控制点控制方法标准作业指导书培训手册 部门职责薪酬管理系统业绩控制系统员工职业发展人力资源管理系统平台人力资源管理系统平台人力资源战略与规划部门岗位配置岗位职责任职资格评估工作说明书职责权限分配部门工作任务组织与工作管理系统作业控制系统关键业务流程关键控制点控制方法标准作业指导书培训手册职责权利系统部门职责部门岗位配置部门工作任务岗位职责任职资格评估工

11、作说明书职责权限分配系统企业文化整合系统员工激励系统员工职业发展薪酬管理系统规范与行为准则业绩控制系统业绩改善提升系统目标与过程控制系统业绩评估模块静态职责控制模块动态目标控制模块行为态度模块管理绩效模块绩效改进模块公平薪酬管理系统激励薪酬管理系统人力资源政策人与工作相适应工作绩效满意度劳工关系职业发展人际关系管理方式人员系统研究工作系统研究工作设计工作负荷工作方法规章制度监督控制组织与人力资源管理模型组织与人力资源管理模型制度管理制度管理？人力资源管理的制度体系人力资源管理的制度体系员工发展计划：培训与开发、工作设计等。员工保障计划：职业安全、职业保障等。员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、

12、人员流动等。员工薪酬计划：工资、福利、保险等。员工工作制度：人员管理的规章、制度。总经理人事行政总监人事行政副总人力资源部行政部行政部人力资源部 人力资源战略管理内外环境管理现实组织变革经营者团队发展规模经营战略企业文化行业发展 人力资源战略管理的思考模式人力资源战略管理的思考模式文化整合文化整合？引例：引例：一艘即将沉没的油轮上的船长，必须说服来自不同国家的乘客弃船逃生。由于各国的文化不同，船长按国籍将乘客分成小队：对英国人说 弃船逃生是很值得炫耀的事；对法国人说 弃船是最聪明的人做的事；对德国人说 这么做绝对是成熟的表现；对意大利人说 这件事是绝对不能做的。文化的要素文化的要素愿景：愿景：

13、我们想成为什么？使命：使命：组织的愿景、共享的价值观、信念、义务和存在的理由 1、存在的意义 2、事业领域 3、对利益相关者承担的义务宗旨：宗旨：经营者对利益相关者承担的义务价值体系：价值体系：企业价值观企业箴言：企业箴言：文字上的文化文化差异文化差异罗夫斯蒂德文化对比研究个人主义个人主义/集体主义：集体主义：员工将自己视为个人或团队成员权力差距：权力差距：组织成员之间权力分配的差异性回避不确定性：回避不确定性：员工感受自身受到不确定性因素的影响阳刚型阳刚型/阴柔型：阴柔型：主导的价值观包括：英雄主义、自主能力及物质成功（阳刚型）；或倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔型）罗夫斯蒂德文化纬度

14、罗夫斯蒂德文化纬度 个人主义 权力差距较大 回避显著 阳刚10050 0 集体主义 权力差距较小 回避不显著 阴柔 美国 91 英国 89 法国 71 德国 67 中国 82 法国 68 法国 86 德国 65 中国 63 英德 66 美国 62 中国 23 美国 40 英德 35 美国 46 英国 35 中国 50 法国 43组织文化的本质组织文化的本质组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色，并有别于其他组织，它包含以下方面的内容：1、创新与冒险：创新与冒险：组织在多大程度上鼓励创新和冒险2、注意细节：注意细节：期望成员的行为缜密、善于分析3、结果定向：结果定向：注重结果而不是手段与过程

15、4、人际导向：人际导向：决策在多大程度上考虑到结果对组织 成员的影响5、团队定向：团队定向：以团队而不是以个人来组织活动6、进取心：进取心：成员的进取心和竞争性如何7、稳定性：稳定性：组织活动重视维持现状而非重视成长程度组织文化的层次组织文化的层次物质层：物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等支持性价值观：支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等基基本本的的潜潜意意识识假假定定：潜意识的、暗默的 一些信仰、知觉、思想、感觉等 文化动力学：组织文化的创建文化动力学：组织文化的创建创始人的倾向性和假设第一批成员从自己的经验中领悟的东西高层管理人员的示范作用所有员工的一致性 创建者创建者 员工的甄选员工的甄选 高层管理人员高层管理人员 社会化社会化 （开始）（开始）（保持）（保持）（固化）（固化）完演讲完毕，谢谢观看！