2-团队项目管理.pptx

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1、 团队项目管理 主主 讲：李讲：李 伟伟时时 间：间：2002 2002 年年1一、理解项目管理一、理解项目管理二、二、执行项目管理执行项目管理三、成功的项目管理者三、成功的项目管理者课 程 安 排目录团队项目管理2 理解项目管理 团队项目管理第一部分：3理解项目管理何谓“项目”团队项目管理项目：项目：是为一个目标有计划地寻求最有效的解决方案是为一个目标有计划地寻求最有效的解决方案是为一个目标有计划地寻求最有效的解决方案是为一个目标有计划地寻求最有效的解决方案 特定的目标和成果特定的目标和成果 非例行性、非重复性非例行性、非重复性 结合人力与各项资源共同推动一个结合人力与各项资源共同推动一个“

2、暂时性暂时性”的组的组 织目标织目标项目特性：项目特性：4何谓“管理”团队项目管理 管理是为达到组织或工作单位的目的与目管理是为达到组织或工作单位的目的与目管理是为达到组织或工作单位的目的与目 标，对人力、物力、财力标，对人力、物力、财力标，对人力、物力、财力等资源，作等资源，作等资源，作 最有效的运用。最有效的运用。最有效的运用。理解项目管理5何谓“项目管理”团队项目管理在特定的组织环境中，为有效实现项目的特定目标在特定的组织环境中，为有效实现项目的特定目标在特定的组织环境中，为有效实现项目的特定目标在特定的组织环境中，为有效实现项目的特定目标而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技巧。而制定

3、的一整套原则、方法、辅助手段和技巧。而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技巧。而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技巧。人人人人 资金投入资金投入资金投入资金投入 时间时间时间时间 目标目标目标目标 计划计划计划计划项目管理基本要素：项目管理基本要素：理解项目管理简单地把工作任务分给一些人简单地把工作任务分给一些人简单地把工作任务分给一些人简单地把工作任务分给一些人，然后等待预期的结果，这不叫然后等待预期的结果，这不叫然后等待预期的结果，这不叫然后等待预期的结果，这不叫【项目管理】【项目管理】【项目管理】【项目管理】6项目管理三大特点团队项目管理 预算预算 完成期限完成期限 技术目标技术目标理

4、解项目管理7项目管理无处不在团队项目管理 安排一次假日旅游安排一次假日旅游安排一次假日旅游安排一次假日旅游 组织策划一次考察活动组织策划一次考察活动组织策划一次考察活动组织策划一次考察活动 设计并执行一个计算机系统设计并执行一个计算机系统设计并执行一个计算机系统设计并执行一个计算机系统 开发和介绍一种新产品开发和介绍一种新产品开发和介绍一种新产品开发和介绍一种新产品 改造一条生产线改造一条生产线改造一条生产线改造一条生产线 安排一场演出活动安排一场演出活动安排一场演出活动安排一场演出活动理解项目管理8企业离不开项目管理团队项目管理 革新、创新革新、创新 引进、补充引进、补充理解项目管理 据统计

5、，据统计，据统计，据统计，90%90%90%90%的企业缺少项目管理人才。的企业缺少项目管理人才。的企业缺少项目管理人才。的企业缺少项目管理人才。9小故事团队项目管理 一匹千里马，觉得自己先天素质很好，一定要学一匹千里马，觉得自己先天素质很好，一定要学一匹千里马，觉得自己先天素质很好，一定要学一匹千里马，觉得自己先天素质很好，一定要学点真本事。做点大事。他白天想，夜晚想，总觉得还点真本事。做点大事。他白天想，夜晚想，总觉得还点真本事。做点大事。他白天想，夜晚想，总觉得还点真本事。做点大事。他白天想，夜晚想，总觉得还没准备好，一年一年过去了。眼看同伴们都衣锦还乡，没准备好，一年一年过去了。眼看同

6、伴们都衣锦还乡，没准备好，一年一年过去了。眼看同伴们都衣锦还乡，没准备好，一年一年过去了。眼看同伴们都衣锦还乡，他只好去磨房报到了。他只好去磨房报到了。他只好去磨房报到了。他只好去磨房报到了。理解项目管理 项目管理其实很简单，你欠缺的只是点拨。项目管理其实很简单，你欠缺的只是点拨。项目管理其实很简单，你欠缺的只是点拨。项目管理其实很简单，你欠缺的只是点拨。10项目管理一般步骤团队项目管理 制定可能的解决方案制定可能的解决方案制定可能的解决方案制定可能的解决方案定义问题定义问题定义问题定义问题项目规划项目规划项目规划项目规划项目执行项目执行项目执行项目执行监督监督监督监督/控制控制控制控制结结结

7、结 案案案案理解项目管理11项目管理一般步骤团队项目管理 必须完成什么？（必须完成什么？（必须完成什么？（必须完成什么？（WHATWHATWHATWHAT）负责执行人员？（负责执行人员？（负责执行人员？（负责执行人员？（WHOWHOWHOWHO）执行方法？（执行方法？（执行方法？（执行方法？（HOW HOW HOW HOW）期限？（期限？（期限？（期限？（WHENWHENWHENWHEN）成本？（成本？（成本？（成本？（HOW MUCHHOW MUCHHOW MUCHHOW MUCH）所需的资源所需的资源所需的资源所需的资源 定义问题定义问题定义问题定义问题项目规划项目规划项目规划项目规划项目

8、执行项目执行项目执行项目执行监督监督监督监督/控制控制控制控制结结结结 案案案案理解项目管理12项目管理一般步骤团队项目管理定义问题定义问题定义问题定义问题项目规划项目规划项目规划项目规划项目执行项目执行项目执行项目执行监督监督监督监督/控制控制控制控制结结结结 案案案案 Plan Do Check Action理解项目管理13项目管理一般步骤团队项目管理定义问题定义问题定义问题定义问题项目规划项目规划项目规划项目规划项目执行项目执行项目执行项目执行监督监督监督监督/控制控制控制控制结结结结 案案案案 是否朝目标进行？是否朝目标进行？是否朝目标进行？是否朝目标进行？假如不是，需完成什么？假如不

9、是，需完成什么？假如不是，需完成什么？假如不是，需完成什么？是否需要更改计划？是否需要更改计划？是否需要更改计划？是否需要更改计划？理解项目管理14项目管理一般步骤团队项目管理定义问题定义问题定义问题定义问题项目规划项目规划项目规划项目规划项目执行项目执行项目执行项目执行监督监督监督监督/控制控制控制控制结结结结 案案案案 哪些做得很好？哪些做得很好？哪些做得很好？哪些做得很好？哪些需要改善？哪些需要改善？哪些需要改善？哪些需要改善？我们还学到什么？我们还学到什么？我们还学到什么？我们还学到什么？理解项目管理15项目管理树团队项目管理项目识别项目论证 制定基准计划（进度计划、预算）项目开始执行

10、在每个报告期内搜集有关实际绩效的资料 （进度计划、成本）把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算）测估近期的项目进度（计划、预算、预测）分析目前状况并与基准计划做比较（进度计划、预算）需要采取纠正措施吗？等到下一个报告期 内部总结评估确定纠正措施并制定相关的纠正内容理解项目管理16项目管理基本流程团队项目管理理解项目管理使用者使用者项项 目目 管管 理理项项 目目 的的 进进 行行项项 目目 目目 标标人力人力 品品 质质 金金 钱钱 时间时间需需 求求规规划划发发 展展 修修 订订整合项目计划整合项目计划 实实 施施分分派派检检讨讨定定 义义 差差 异异现现 况况 报报 告告收收

11、 集集 资资 料料定定期期反反馈馈17项目生命周期团队项目管理理解项目管理资源资源合同合同目标目标识别期识别期识别期识别期论证期论证期论证期论证期执行期执行期执行期执行期结项期结项期结项期结项期1/21/218项目管理系统组成因子图团队项目管理理解项目管理人 力领导领导沟通沟通/协调协调动动 机机建立团队建立团队决策决策方 法 工具工具 模型模型 时间安排时间安排文 化 价值观价值观 信念信念/态度态度 行为行为 传统传统组 织 权威权威 责任责任 信任信任规 划 定义计划定义计划 选择策略选择策略 安排工作安排工作讯 息 过去趋势过去趋势（成本、进度（成本、进度 品质）品质）控制 依计划检依

12、计划检 查进度查进度 校正行动校正行动 监督品质监督品质19项目管理常发生的问题团队项目管理理解项目管理1 1、目标、范围没有定义清楚目标、范围没有定义清楚2 2、事前规划缺乏考量多元的要素；事前规划缺乏考量多元的要素；3 3、对人力及成本的计算及沟通产生差异；对人力及成本的计算及沟通产生差异；4 4、无法取得团队成员共识，自己花很多心力自己负责；无法取得团队成员共识，自己花很多心力自己负责；5 5、对质量的要求不够明确；对质量的要求不够明确；6 6、实施中缺乏定期检讨及反馈机会；实施中缺乏定期检讨及反馈机会；7 7、对变化及风险缺乏预估及备援；对变化及风险缺乏预估及备援；8 8、对需求作持续

13、性的掌握；对需求作持续性的掌握；9 9、事先没有评估成员的技术及能力水平；事先没有评估成员的技术及能力水平；20 执行项目管理 团队项目管理第二部分：21识别项目需求的思考1团队项目管理执行项目管理 我为什么要搞这一项目？为什么现在搞？我为什么要搞这一项目？为什么现在搞？我为什么要搞这一项目？为什么现在搞？我为什么要搞这一项目？为什么现在搞？以前做没做过相关项目，结果如何？以前做没做过相关项目，结果如何？以前做没做过相关项目，结果如何？以前做没做过相关项目，结果如何？项目最终会对公司、部门带来哪些影响？项目最终会对公司、部门带来哪些影响？项目最终会对公司、部门带来哪些影响？项目最终会对公司、部

14、门带来哪些影响？除了近期利益，有没有长期利益和附加利益？除了近期利益，有没有长期利益和附加利益？除了近期利益，有没有长期利益和附加利益？除了近期利益，有没有长期利益和附加利益？成本估计是多少？成本估计是多少？成本估计是多少？成本估计是多少？此项目有何风险？此项目有何风险？此项目有何风险？此项目有何风险？22识别项目需求的思考2团队项目管理执行项目管理 如上述问题你已经弄清楚了，请进一步思考：如上述问题你已经弄清楚了，请进一步思考：如上述问题你已经弄清楚了，请进一步思考：如上述问题你已经弄清楚了，请进一步思考：项目在技术上是否可行？项目在技术上是否可行？项目在技术上是否可行？项目在技术上是否可行

15、？项目投资多少？如何筹集？项目投资多少？如何筹集？项目投资多少？如何筹集？项目投资多少？如何筹集？需要哪些资源，怎样获得？需要哪些资源，怎样获得？需要哪些资源，怎样获得？需要哪些资源，怎样获得？是否要做进一步的可行性分析？是否要做进一步的可行性分析？是否要做进一步的可行性分析？是否要做进一步的可行性分析？23可行性分析的内容团队项目管理执行项目管理 项目提出的背景与本企业的战略目标是否相同项目提出的背景与本企业的战略目标是否相同项目提出的背景与本企业的战略目标是否相同项目提出的背景与本企业的战略目标是否相同 项目需求预测，是否有市场，有发展空间项目需求预测，是否有市场，有发展空间项目需求预测，

16、是否有市场，有发展空间项目需求预测，是否有市场，有发展空间 资源情况，提供方式资源情况，提供方式资源情况，提供方式资源情况，提供方式 项目实施的条件，生产基本条件项目实施的条件，生产基本条件项目实施的条件，生产基本条件项目实施的条件，生产基本条件 设计方案、主要技术来源，还需要哪些辅助性技术设计方案、主要技术来源，还需要哪些辅助性技术设计方案、主要技术来源，还需要哪些辅助性技术设计方案、主要技术来源，还需要哪些辅助性技术24可行性分析的步骤团队项目管理执行项目管理步骤一【机会分析】：分组讨论步骤一【机会分析】：分组讨论步骤一【机会分析】：分组讨论步骤一【机会分析】：分组讨论/分析（定性的分析（

17、定性的分析（定性的分析（定性的/定量的）定量的）定量的）定量的）步骤二【问题分析】：提出大致建议，并比较同类项目步骤二【问题分析】：提出大致建议，并比较同类项目步骤二【问题分析】：提出大致建议，并比较同类项目步骤二【问题分析】：提出大致建议，并比较同类项目 的经验数据。的经验数据。的经验数据。的经验数据。步骤三步骤三步骤三步骤三 ：各组专家写出详细书面材料：各组专家写出详细书面材料：各组专家写出详细书面材料：各组专家写出详细书面材料步骤四：拟选项目负责人，讨论提出的问题及解决方案步骤四：拟选项目负责人，讨论提出的问题及解决方案步骤四：拟选项目负责人，讨论提出的问题及解决方案步骤四：拟选项目负责

18、人，讨论提出的问题及解决方案步骤五：进一步编制项目计划书（或放弃项目）步骤五：进一步编制项目计划书（或放弃项目）步骤五：进一步编制项目计划书（或放弃项目）步骤五：进一步编制项目计划书（或放弃项目）25定性分析法（德尔菲法）团队项目管理执行项目管理【步骤一】【步骤一】【步骤一】【步骤一】选若干名与项目命题有关的专家，提供给选若干名与项目命题有关的专家，提供给选若干名与项目命题有关的专家，提供给选若干名与项目命题有关的专家，提供给 他们必要的资料，让其独立思考提出意见他们必要的资料，让其独立思考提出意见他们必要的资料，让其独立思考提出意见他们必要的资料，让其独立思考提出意见【步骤二】【步骤二】【步

19、骤二】【步骤二】将专家意见交给项目筹备组进行分类将专家意见交给项目筹备组进行分类将专家意见交给项目筹备组进行分类将专家意见交给项目筹备组进行分类/总总总总 结，筛选并反馈给专家，再提方案结，筛选并反馈给专家，再提方案结，筛选并反馈给专家，再提方案结，筛选并反馈给专家，再提方案【步骤三】【步骤三】【步骤三】【步骤三】将专家意见在集中起来，进行归类将专家意见在集中起来，进行归类将专家意见在集中起来，进行归类将专家意见在集中起来，进行归类【步骤四】【步骤四】【步骤四】【步骤四】最终保留最终保留最终保留最终保留1-21-2种意见种意见种意见种意见26定量分析法（加权评分法）团队项目管理执行项目管理【步

20、骤一】【步骤一】【步骤一】【步骤一】设定评价指标设定评价指标设定评价指标设定评价指标【步骤二】【步骤二】【步骤二】【步骤二】设定评价等级设定评价等级设定评价等级设定评价等级【步骤三】【步骤三】【步骤三】【步骤三】设定指标评价等级分值设定指标评价等级分值设定指标评价等级分值设定指标评价等级分值【步骤四】【步骤四】【步骤四】【步骤四】设定指标权重设定指标权重设定指标权重设定指标权重【步骤五】【步骤五】【步骤五】【步骤五】计算总分计算总分计算总分计算总分27定量分析法计算公式团队项目管理执行项目管理公式:Y=Wi iXi i=W1 1X1 1W2 2X2 2 Wn n Xn ni=i=1 1n nY

21、 Y 总分（总分总分（总分总分（总分总分（总分8080分以上为好的项目）分以上为好的项目）分以上为好的项目）分以上为好的项目）WWi i第第第第i i 个指标权重个指标权重个指标权重个指标权重X Xi i 第第第第i i 个指标权重个指标权重个指标权重个指标权重28定量分析实例团队项目管理执行项目管理评价指标评价指标评价指标评价指标 分数分数分数分数X Xi i 权重权重权重权重WWi i 加权平均加权平均加权平均加权平均X Xi i WWi i 评评评评 价价价价一般环境一般环境一般环境一般环境产品市场产品市场产品市场产品市场技术含量技术含量技术含量技术含量投资成本投资成本投资成本投资成本基

22、础条件基础条件基础条件基础条件资源情况资源情况资源情况资源情况合合合合 计计计计9090909090909090707070708080808050505050909090904704704704700.10.10.10.10.250.250.250.250.20.20.20.20.20.20.20.20.10.10.10.10.150.150.150.151 1 1 19 9 9 922.522.522.522.514141414161616165 5 5 513.513.513.513.58080好好好好畅销畅销畅销畅销一般一般一般一般可承受可承受可承受可承受较差较差较差较差充足充足充足充

23、足29环境分析（被分析因素）团队项目管理执行项目管理 政治稳定性政治稳定性政治稳定性政治稳定性 经济发展状况经济发展状况经济发展状况经济发展状况 产品销售状况产品销售状况产品销售状况产品销售状况 资源供应状况资源供应状况资源供应状况资源供应状况 基础设施条件基础设施条件基础设施条件基础设施条件 近五年的通货膨胀率近五年的通货膨胀率近五年的通货膨胀率近五年的通货膨胀率 随机因素随机因素随机因素随机因素30可行性分析（体验活动）团队项目管理执行项目管理推行六西格玛运动推行六西格玛运动实行生产线提速改造实行生产线提速改造降低管理运营成本降低管理运营成本实施绩效考核管理实施绩效考核管理31项目目标设定

24、的SMARTSMART特性团队项目管理执行项目管理SMART 特性：具体具体具体具体SpecificSpecific 可衡量可衡量可衡量可衡量MeasurableMeasurable 可达成可达成可达成可达成AchievableAchievable 以结果为导向以结果为导向以结果为导向以结果为导向Results OrientedResults Oriented 时间时间时间时间Time-PhasedTime-Phased32修改下列目标团队项目管理执行项目管理1 1 1 1、定期阅读与我业务有关的书籍、定期阅读与我业务有关的书籍、定期阅读与我业务有关的书籍、定期阅读与我业务有关的书籍2 2 2

25、 2、每年完成一种相关训练讲习、每年完成一种相关训练讲习、每年完成一种相关训练讲习、每年完成一种相关训练讲习3 3 3 3、减轻体重十八磅、减轻体重十八磅、减轻体重十八磅、减轻体重十八磅4 4 4 4、我们顾客满意程度高、我们顾客满意程度高、我们顾客满意程度高、我们顾客满意程度高5 5 5 5、在十二月三十一日前拜访一些较好的客户、在十二月三十一日前拜访一些较好的客户、在十二月三十一日前拜访一些较好的客户、在十二月三十一日前拜访一些较好的客户6 6 6 6、目前的顾客会介绍新客户、目前的顾客会介绍新客户、目前的顾客会介绍新客户、目前的顾客会介绍新客户33团队项目管理执行项目管理计划制定重要性（

26、体验游戏）兵力：兵力：15000人人兵力：兵力：5000人人攻城方式：古代兵器攻城方式：古代兵器34项目计划的目的团队项目管理执行项目管理 确定为完成项目目标所需的努力范围确定为完成项目目标所需的努力范围确定为完成项目目标所需的努力范围确定为完成项目目标所需的努力范围 确定负责执行各项工作的全部人员确定负责执行各项工作的全部人员确定负责执行各项工作的全部人员确定负责执行各项工作的全部人员 排出进度并制定时间表排出进度并制定时间表排出进度并制定时间表排出进度并制定时间表 简要说明每项任务所需的人力和资金简要说明每项任务所需的人力和资金简要说明每项任务所需的人力和资金简要说明每项任务所需的人力和资

27、金 确定每项工作任务的预算确定每项工作任务的预算确定每项工作任务的预算确定每项工作任务的预算35计划的好处团队项目管理执行项目管理 计划保证不遗忘主要任务计划保证不遗忘主要任务计划保证不遗忘主要任务计划保证不遗忘主要任务 计划清楚的说明了谁负责、谁有责任、谁有职权计划清楚的说明了谁负责、谁有责任、谁有职权计划清楚的说明了谁负责、谁有责任、谁有职权计划清楚的说明了谁负责、谁有责任、谁有职权 计划预先确定了某项任务与其他任务的依赖关系计划预先确定了某项任务与其他任务的依赖关系计划预先确定了某项任务与其他任务的依赖关系计划预先确定了某项任务与其他任务的依赖关系 计划是一种尺度，可用于衡量对照各种状态

28、，最计划是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最计划是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最计划是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最 后则用于判断项目、管理者及各成员的绩效后则用于判断项目、管理者及各成员的绩效后则用于判断项目、管理者及各成员的绩效后则用于判断项目、管理者及各成员的绩效 计划是用作监控、跟踪及控制的重量工具，也是计划是用作监控、跟踪及控制的重量工具，也是计划是用作监控、跟踪及控制的重量工具，也是计划是用作监控、跟踪及控制的重量工具，也是 一种交流和管理的工具一种交流和管理的工具一种交流和管理的工具一种交流和管理的工具 计划有一种强烈的督促作用计划有一种强烈的督促作用计划有一种强烈

29、的督促作用计划有一种强烈的督促作用36如何制定项目计划团队项目管理执行项目管理 让项目组成员尽早参与让项目组成员尽早参与让项目组成员尽早参与让项目组成员尽早参与 让项目组成员自始至终参与，直到计划完成并批准让项目组成员自始至终参与，直到计划完成并批准让项目组成员自始至终参与，直到计划完成并批准让项目组成员自始至终参与，直到计划完成并批准 在估计有关情况时要避免过于乐观或过于悲观，要在估计有关情况时要避免过于乐观或过于悲观，要在估计有关情况时要避免过于乐观或过于悲观，要在估计有关情况时要避免过于乐观或过于悲观，要 有很高的实现性和可能性有很高的实现性和可能性有很高的实现性和可能性有很高的实现性和

30、可能性 要发挥项目组每人积极性，让他们承担起工作义务要发挥项目组每人积极性，让他们承担起工作义务要发挥项目组每人积极性，让他们承担起工作义务要发挥项目组每人积极性，让他们承担起工作义务 获得完成项目所需的各项承诺获得完成项目所需的各项承诺获得完成项目所需的各项承诺获得完成项目所需的各项承诺37制定计划5步骤团队项目管理执行项目管理【步骤一】【步骤一】【步骤一】【步骤一】确定项目目标确定项目目标确定项目目标确定项目目标【步骤二】【步骤二】【步骤二】【步骤二】确定项目模式确定项目模式确定项目模式确定项目模式【步骤三】【步骤三】【步骤三】【步骤三】估计并安排项目进度估计并安排项目进度估计并安排项目进

31、度估计并安排项目进度【步骤四】【步骤四】【步骤四】【步骤四】平衡计划平衡计划平衡计划平衡计划【步骤五】【步骤五】【步骤五】【步骤五】批准及公布计划批准及公布计划批准及公布计划批准及公布计划38安排项目进度常用的做法团队项目管理执行项目管理 进行任务估算进行任务估算进行任务估算进行任务估算 将数据纳入初步计划将数据纳入初步计划将数据纳入初步计划将数据纳入初步计划 对照比较初步计划与项目目标对照比较初步计划与项目目标对照比较初步计划与项目目标对照比较初步计划与项目目标 协商修正估算协商修正估算协商修正估算协商修正估算 协商修改项目目标协商修改项目目标协商修改项目目标协商修改项目目标 作出做或不做的

32、决定作出做或不做的决定作出做或不做的决定作出做或不做的决定 准备进度表和预算准备进度表和预算准备进度表和预算准备进度表和预算39项目计划进度控制团队项目管理执行项目管理计划安排计划安排 甘特图（范例）阶段阶段阶段阶段流流流流程程程程评评评评估估估估流流流流程程程程远远远远景景景景工作项目工作项目工作项目工作项目周次周次周次周次1 2 3 4 5 6 7 8 91 2 3 4 5 6 7 8 91 2 3 4 5 6 7 8 91 2 3 4 5 6 7 8 940甘特图特点团队项目管理执行项目管理 优点：方便制作、便于阅读方便制作、便于阅读方便制作、便于阅读方便制作、便于阅读 缺点：较难看出单

33、一任务无法完成时，可较难看出单一任务无法完成时，可较难看出单一任务无法完成时，可较难看出单一任务无法完成时，可 能会对其他工作所产生的影响能会对其他工作所产生的影响能会对其他工作所产生的影响能会对其他工作所产生的影响41网路图（关键路径法&PERT）团队项目管理执行项目管理CPMCPMCPMCPM与与与与PERTPERTPERTPERT都是用来决定项目的关键路径，找出一都是用来决定项目的关键路径，找出一都是用来决定项目的关键路径，找出一都是用来决定项目的关键路径，找出一个项目之中最长路径总合，也就是完成一个项目所需个项目之中最长路径总合，也就是完成一个项目所需个项目之中最长路径总合，也就是完成

34、一个项目所需个项目之中最长路径总合，也就是完成一个项目所需要花费的最少时间。要花费的最少时间。要花费的最少时间。要花费的最少时间。网路图有两种表示方式：网路图有两种表示方式：网路图有两种表示方式：网路图有两种表示方式：箭头&节点 42网路图表示法团队项目管理执行项目管理箭头表示法箭头表示法 任务任务A A任务任务B B任务任务C C节点表示法节点表示法 成果成果2 2成果成果成果成果成果成果成果成果成果成果1 1成果成果3 3成果成果4 4任务任务任务任务A A A A任务任务任务任务C C C C任务任务任务任务B B B B任务任务任务任务D D D D43网路图（关键路径）团队项目管理执

35、行项目管理 优点：1 1、帮助管理者在期限内完成计划、帮助管理者在期限内完成计划 2 2、了解各项目的缓冲时间，以作为人力、资、了解各项目的缓冲时间，以作为人力、资 源的调度与分配源的调度与分配 3 3、引导管理者焦点在关键路径、引导管理者焦点在关键路径44网路中作业相互关系团队项目管理执行项目管理 1 1 1 1）某作业开始之前应完成什么作业？）某作业开始之前应完成什么作业？）某作业开始之前应完成什么作业？）某作业开始之前应完成什么作业？2 2 2 2）可以与某作业同时进行的是什么作业？）可以与某作业同时进行的是什么作业？）可以与某作业同时进行的是什么作业？）可以与某作业同时进行的是什么作业

36、？3 3 3 3）在某作业之后需接着做什么作业？）在某作业之后需接着做什么作业？）在某作业之后需接着做什么作业？）在某作业之后需接着做什么作业？4 4 4 4）在某作业进行之中，需开始什么作业？）在某作业进行之中，需开始什么作业？）在某作业进行之中，需开始什么作业？）在某作业进行之中，需开始什么作业？45网路图样板团队项目管理执行项目管理活动描述活动描述活动描述活动描述最早开始时间最早开始时间最早结束时间最早结束时间工期估计工期估计活动序号活动序号负责人负责人识识识识 别别别别 目目目目 标标标标消消消消 费费费费 者者者者0 03 3王王王王 明明明明1 13 3设计初始问设计初始问设计初始

37、问设计初始问卷卷卷卷 调调调调 查查查查 表表表表3 31313王王王王 明明明明2 21010试试试试 验验验验/确确确确 定定定定 调调调调 查查查查 表表表表13133838王王王王 明明明明3 32525准备邮寄标签准备邮寄标签准备邮寄标签准备邮寄标签38384040王王王王 明明明明4 42 2打打打打 印印印印 问问问问 卷卷卷卷 调调调调 查查查查 表表表表38384848王王王王 明明明明5 51010开发数据分开发数据分开发数据分开发数据分 析析析析 软软软软 件件件件38385050王王王王 明明明明6 61212设计软件分设计软件分设计软件分设计软件分 析析析析 数数数数

38、 据据据据38384040王王王王 明明明明7 72 2收集收集收集收集/测试分析测试分析测试分析测试分析 录录录录 入入入入50508080王王王王 明明明明8 8303046进度管理团队项目管理执行项目管理A1A1A2A2A3A3P PC CB BD1D1D2D2以上四种关系，若以下图作业以上四种关系，若以下图作业以上四种关系，若以下图作业以上四种关系，若以下图作业P P P P为中心来看的话，我们可以称：为中心来看的话，我们可以称：为中心来看的话，我们可以称：为中心来看的话，我们可以称：（1 1）A1A1、A2A2、A3A3为为P P的先行作业；的先行作业；（2 2）B B为为P P的并

39、行作业；的并行作业；（3 3）D1D1、D2D2为为P P的后续作业；的后续作业；（4 4）C C为为P P的中途作业的中途作业47绘制网路图原则团队项目管理执行项目管理1 1 1 1）连到节点的所有作业全部完成后，才能从该节点）连到节点的所有作业全部完成后，才能从该节点）连到节点的所有作业全部完成后，才能从该节点）连到节点的所有作业全部完成后，才能从该节点 进行后续作业。进行后续作业。进行后续作业。进行后续作业。2 2 2 2）利用虚线表示作业的相互关系（以图）利用虚线表示作业的相互关系（以图）利用虚线表示作业的相互关系（以图）利用虚线表示作业的相互关系（以图2 2 2 2为例：为例：为例：

40、为例：A A A A、B B B B 作业完之后，可同时进行作业完之后，可同时进行作业完之后，可同时进行作业完之后，可同时进行C C C C、D D D D。而。而。而。而A A A A完成后可进行完成后可进行完成后可进行完成后可进行 C C C C，但，但，但，但D D D D必须在必须在必须在必须在A A A A、B B B B都完成后才可进行）都完成后才可进行）都完成后才可进行）都完成后才可进行）图图1 1图图2 2A A B B C C D D A A B B C C D D 48关键路径团队项目管理执行项目管理决定关键路径时间或项目全程时间的方法是：决定关键路径时间或项目全程时间的方

41、法是：决定关键路径时间或项目全程时间的方法是：决定关键路径时间或项目全程时间的方法是：1 1 1 1）将每一个项目的月历时间记录在网路图上）将每一个项目的月历时间记录在网路图上）将每一个项目的月历时间记录在网路图上）将每一个项目的月历时间记录在网路图上2 2 2 2）将关键路径上每一个月历时间加总则可得到项目全程时间。）将关键路径上每一个月历时间加总则可得到项目全程时间。）将关键路径上每一个月历时间加总则可得到项目全程时间。）将关键路径上每一个月历时间加总则可得到项目全程时间。A15A15B15B15F15F15C15C15D3D3E15E15G7G7关键路径：关键路径：关键路径：关键路径：A

42、-C-D-E-G A-C-D-E-G A-C-D-E-G A-C-D-E-G 49网路图转换成甘特图团队项目管理执行项目管理网路图网路图网路图网路图 C3C3D2D2A5A5B10B10E5E5总工作时间：总工作时间：20天天甘特图甘特图甘特图甘特图 0 01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 201 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20A AB BE ED DC C注：注：部分表示任务缓冲时间部分表示任务缓冲时间50寻找关键路径（体验活动）团队项目管理执行项目管理（P30P3

43、0）活动）活动 制作网路图，并进行分析制作网路图，并进行分析51项目成本计划注意事项：团队项目管理执行项目管理 确定客户的最高要求和最低要求确定客户的最高要求和最低要求确定客户的最高要求和最低要求确定客户的最高要求和最低要求 计算最低所需人员和最大增加可能性计算最低所需人员和最大增加可能性计算最低所需人员和最大增加可能性计算最低所需人员和最大增加可能性 尽可能准确估算各种风险成本尽可能准确估算各种风险成本尽可能准确估算各种风险成本尽可能准确估算各种风险成本 努力估计可能造成停工的任何问题努力估计可能造成停工的任何问题努力估计可能造成停工的任何问题努力估计可能造成停工的任何问题 计算并公布项目时

44、间和成本目标计算并公布项目时间和成本目标计算并公布项目时间和成本目标计算并公布项目时间和成本目标52理解基础财务知识：团队项目管理执行项目管理资产负债表资产负债表损损 益益 表表53项目成本计划报表团队项目管理执行项目管理 人员情况人员情况人员情况人员情况 原材料原材料原材料原材料 外包成本外包成本外包成本外包成本 租用设备和工具租用设备和工具租用设备和工具租用设备和工具 差旅费差旅费差旅费差旅费 随机事件及风险备用金随机事件及风险备用金随机事件及风险备用金随机事件及风险备用金54项目成本管理常用经济指标团队项目管理执行项目管理 TBC TBC：总预算成本总预算成本总预算成本总预算成本 CEV

45、 CEV：累计盈余量累计盈余量累计盈余量累计盈余量 CBC CBC：累计预算成本累计预算成本累计预算成本累计预算成本 CPI CPI：成本绩效指数成本绩效指数成本绩效指数成本绩效指数 CAC CAC：累计实际成本累计实际成本累计实际成本累计实际成本 FCAC FCAC：未来完工成本未来完工成本未来完工成本未来完工成本55制作项目说明书（样板1）团队项目管理执行项目管理一、项目概述一、项目概述二、项目目标二、项目目标三、项目范围三、项目范围四、项目管理控制的方法四、项目管理控制的方法五、使用的技术、方法及工具五、使用的技术、方法及工具六、工作项目六、工作项目56制作项目说明书（样板2）团队项目管

46、理执行项目管理七、交付项目七、交付项目八、验收标准八、验收标准九、项目时程九、项目时程十、项目组织和职掌十、项目组织和职掌十一、变更控制程序十一、变更控制程序十二、项目风险评估十二、项目风险评估十三、付款方式十三、付款方式57规划备援方案团队项目管理执行项目管理1 1 1 1、WHAT IF WHAT IF WHAT IF WHAT IF 思考模式思考模式思考模式思考模式2 2 2 2、方案的可行性预估方案的可行性预估方案的可行性预估方案的可行性预估 3 3 3 3、备援资源的掌握度备援资源的掌握度备援资源的掌握度备援资源的掌握度58项目估算方法1团队项目管理执行项目管理1 1）经验价值估算：

47、）经验价值估算：过往相似项目的推算过往相似项目的推算过往相似项目的推算过往相似项目的推算 可避免重蹈覆辙可避免重蹈覆辙可避免重蹈覆辙可避免重蹈覆辙 可判断用何种工具与方法较为有效；可判断用何种工具与方法较为有效；可判断用何种工具与方法较为有效；可判断用何种工具与方法较为有效；59项目估算方法2团队项目管理执行项目管理2 2）相对比较法：不仅考量相似的功能及范）相对比较法：不仅考量相似的功能及范 围，同时需考量：围，同时需考量：可供支援的水平与形式可供支援的水平与形式可供支援的水平与形式可供支援的水平与形式 用户参与度及知识水平用户参与度及知识水平用户参与度及知识水平用户参与度及知识水平 开发时

48、间是否可比较开发时间是否可比较开发时间是否可比较开发时间是否可比较60项目估算方法3团队项目管理执行项目管理3 3）公式计算法：）公式计算法：根据统计分析，个别以复杂度及生产力根据统计分析，个别以复杂度及生产力根据统计分析，个别以复杂度及生产力根据统计分析，个别以复杂度及生产力 来估算来估算来估算来估算 给予两者不同比重加权平均给予两者不同比重加权平均给予两者不同比重加权平均给予两者不同比重加权平均61达到准确估算的方法（1）团队项目管理执行项目管理STEP I STEP I：分解工作（：分解工作（WBSWBS）至可清楚估算程度）至可清楚估算程度 以功能、程序或模块以功能、程序或模块 以阶段工

49、作形态（如分析、编写、文件化、管理等）以阶段工作形态（如分析、编写、文件化、管理等）STEP II STEP II：引出所有估算假设，并做完整的记录文件，有时：引出所有估算假设，并做完整的记录文件，有时 需做上下线两者的估算。需做上下线两者的估算。设计及项目成员的技术水平设计及项目成员的技术水平 使用的工具及科技使用的工具及科技 用户允许的时间用户允许的时间 62达到准确估算的方法（2）团队项目管理执行项目管理STEP III STEP III：使用两个以上估算方法，可互相验证：使用两个以上估算方法，可互相验证 以不同两人，用不同方法估算，不是同一个人来估算两次以不同两人，用不同方法估算，不是

50、同一个人来估算两次 个别估算需彼此调和并相互负责个别估算需彼此调和并相互负责STEP IV STEP IV：所有估算程序完整以文件记录：所有估算程序完整以文件记录 可由外来人审核的细节可由外来人审核的细节 另一人若用相同方法，可达到相似的结果另一人若用相同方法，可达到相似的结果63建立授权机制团队项目管理执行项目管理1 1 1 1、对备援方案实施的授权对备援方案实施的授权对备援方案实施的授权对备援方案实施的授权 2 2 2 2、备援方案资源的管理机制备援方案资源的管理机制备援方案资源的管理机制备援方案资源的管理机制 64分工结构范例1团队项目管理执行项目管理项项 目目成成 果果成成 果果阶阶