2战略性薪酬管理2.pptx

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1、为什么我们需要战略管理？为什么我们需要战略管理？竞争优势理论竞争优势理论l l资源学派理论资源学派理论资源学派理论资源学派理论：企业竞争优势的源泉是一些：企业竞争优势的源泉是一些：企业竞争优势的源泉是一些：企业竞争优势的源泉是一些关键性资源关键性资源关键性资源关键性资源，这些资源必须是有价值的、稀，这些资源必须是有价值的、稀，这些资源必须是有价值的、稀，这些资源必须是有价值的、稀缺的、难以替代的和不可模仿的，他们能够缺的、难以替代的和不可模仿的，他们能够缺的、难以替代的和不可模仿的，他们能够缺的、难以替代的和不可模仿的，他们能够使企业生产处成本很低或质量非常高的产品，使企业生产处成本很低或质量

2、非常高的产品，使企业生产处成本很低或质量非常高的产品，使企业生产处成本很低或质量非常高的产品，同时这种内生的优势存在同时这种内生的优势存在同时这种内生的优势存在同时这种内生的优势存在路径依赖路径依赖路径依赖路径依赖。l产业组织学派理论产业组织学派理论产业组织学派理论产业组织学派理论：以迈克尔：以迈克尔：以迈克尔：以迈克尔波特为波特为波特为波特为代表，提出代表，提出代表，提出代表，提出“五种竞争力量五种竞争力量五种竞争力量五种竞争力量”和和和和“三种三种三种三种竞争战略竞争战略竞争战略竞争战略”。在竞争优势中，波特。在竞争优势中，波特。在竞争优势中，波特。在竞争优势中，波特指出，要想去的指出，要

3、想去的指出，要想去的指出，要想去的“持续地竞争优势持续地竞争优势持续地竞争优势持续地竞争优势”，必须采取三种必须采取三种必须采取三种必须采取三种“一般性策略一般性策略一般性策略一般性策略”：成本优：成本优：成本优：成本优势、差异化和专一化，他们可以使企业势、差异化和专一化，他们可以使企业势、差异化和专一化，他们可以使企业势、差异化和专一化，他们可以使企业在所处产业中获得高于平均水平的绩效。在所处产业中获得高于平均水平的绩效。在所处产业中获得高于平均水平的绩效。在所处产业中获得高于平均水平的绩效。战略性人力资源管理模型战略性人力资源管理模型战略的三个层次战略的三个层次企企业战业战略略 发发展展战

4、战略略（公司（公司战战略）略）经营战经营战略略（竞竞争争战战略）略）成成长战长战略略稳稳定定战战略略收收缩战缩战略略差异化差异化战战略略成本成本领领先先战战略略集中化集中化战战略略成长战略与人力资源管理成长战略与人力资源管理稳定稳定战略与人力资源管理战略与人力资源管理收缩收缩战略与人力资源管理战略与人力资源管理总成本领先战略与人力资源管理总成本领先战略与人力资源管理差异化战略差异化战略通过塑造产品或服务的差异化，在全产通过塑造产品或服务的差异化，在全产业范围中造成区别于竞争对手的有利差业范围中造成区别于竞争对手的有利差异，从而创造价格溢价。异，从而创造价格溢价。差异化来源可以是与众不同的质量、

5、独差异化来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者是杰出的名牌形象。在能力或者是杰出的名牌形象。差异化战略差异化战略与人力资源管理与人力资源管理集中化战略及其人力资源管理要求集中化战略及其人力资源管理要求将有限的资源集中于某一特定的细分市将有限的资源集中于某一特定的细分市场，通过满足该细分市场的独特需求来场，通过满足该细分市场的独特需求来赢得竞争优势。赢得竞争优势。在企业改革的进程中，企业内部的薪酬制在企业改革的进程中，企业内部的薪酬制度的改革一直是个不变的主题。度的改革一直是个不变的主题。从现实因素来看，许多企业在进行薪酬管从现

6、实因素来看，许多企业在进行薪酬管理制度得改革与设计时，都没有从企业的理制度得改革与设计时，都没有从企业的总体战略和人力资源战略出发，而是就薪总体战略和人力资源战略出发，而是就薪酬论薪酬，把公平酬论薪酬，把公平、合理地分配薪酬本身合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是当成了一种目的，而不是关注什么样的薪关注什么样的薪酬管理制度会有利于企业战略和人力资源酬管理制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现战略的实现。战略战略:决定全局的策略决定全局的策略薪酬战略薪酬战略VSVS战略性薪酬管理战略性薪酬管理l薪酬战略：一系列帮助组织赢得并保持优势薪酬战略：一系列帮助组织赢得并保持优势的薪酬选择，与企业经

7、营战略联系密切。的薪酬选择，与企业经营战略联系密切。企业和薪酬战略之间联系得越紧密或彼此越企业和薪酬战略之间联系得越紧密或彼此越适应，企业的效率就会越高。适应，企业的效率就会越高。Henry MintzbergHenry Mintzbergl战略性薪酬管理战略性薪酬管理:围绕着企业战略来思考和设围绕着企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新理念，着计以及管理企业薪酬系统的一种新理念，着眼于战略支持功能。眼于战略支持功能。薪酬战略薪酬战略:支持经营战略支持经营战略我们应当到哪些我们应当到哪些领域去？领域去？在这些领域中如何才能获在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？胜（获得竞争优势）

8、？人力资源如何帮助我们获胜人力资源如何帮助我们获胜？整体薪酬制度如何整体薪酬制度如何帮助我们获胜？帮助我们获胜？薪酬战略的中心是一系列薪酬选择帮助组薪酬战略的中心是一系列薪酬选择帮助组织赢得并保持竞争优势。织赢得并保持竞争优势。哪些薪酬决策是战略性的？哪些薪酬决策是战略性的？薪酬目标薪酬目标&四种基本薪酬决策四种基本薪酬决策薪酬战略薪酬战略 （目标）（目标）薪酬结构薪酬结构 （内部一致性）（内部一致性）薪酬水平薪酬水平 （外部竞争力）（外部竞争力）薪酬激励薪酬激励 （反映员工的贡献）（反映员工的贡献）薪酬管理过程（透明公平参与等薪酬管理要求）薪酬管理过程（透明公平参与等薪酬管理要求）薪酬目标薪

9、酬目标薪酬目标薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业战略，又如何适应整体：薪酬应该怎样支持企业战略，又如何适应整体：薪酬应该怎样支持企业战略，又如何适应整体：薪酬应该怎样支持企业战略，又如何适应整体 环境中的文化约束和法规约束？环境中的文化约束和法规约束？环境中的文化约束和法规约束？环境中的文化约束和法规约束？内部一致性：内部一致性：内部一致性：内部一致性：同一企业内部的工作性质及技能水平之间的同一企业内部的工作性质及技能水平之间的同一企业内部的工作性质及技能水平之间的同一企业内部的工作性质及技能水平之间的 差别如何在薪酬上得到体现？差别如何在薪酬上得到体现？差别如何在薪酬上得到体现？差别如何在薪酬上

10、得到体现？外部竞争力：外部竞争力：外部竞争力：外部竞争力：我们的整体薪酬应定位在什么水平来与同行我们的整体薪酬应定位在什么水平来与同行我们的整体薪酬应定位在什么水平来与同行我们的整体薪酬应定位在什么水平来与同行 相抗衡？相抗衡？相抗衡？相抗衡？员工的奉献：员工的奉献：员工的奉献：员工的奉献：加薪的根据是什么加薪的根据是什么加薪的根据是什么加薪的根据是什么是个人或团队的业绩，是个人或团队的业绩，是个人或团队的业绩，是个人或团队的业绩，还是员工不断丰富的经验，知识不断的增长还是员工不断丰富的经验，知识不断的增长还是员工不断丰富的经验，知识不断的增长还是员工不断丰富的经验，知识不断的增长 或技能的不

11、断进步，或者是生活费用的上涨，或技能的不断进步，或者是生活费用的上涨，或技能的不断进步，或者是生活费用的上涨，或技能的不断进步，或者是生活费用的上涨，个人需求增加或者经营单位的绩效？个人需求增加或者经营单位的绩效？个人需求增加或者经营单位的绩效？个人需求增加或者经营单位的绩效？薪酬管理：薪酬管理：薪酬管理：薪酬管理：薪酬决策应在大多程度上向所有的员工公开和薪酬决策应在大多程度上向所有的员工公开和薪酬决策应在大多程度上向所有的员工公开和薪酬决策应在大多程度上向所有的员工公开和 透明化？谁负责设计和管理薪酬制度？透明化？谁负责设计和管理薪酬制度？透明化？谁负责设计和管理薪酬制度？透明化？谁负责设计

12、和管理薪酬制度？星巴克公司的薪酬目标：让所有的员工体验他们的价值，星巴克公司的薪酬目标：让所有的员工体验他们的价值，星巴克公司的薪酬目标：让所有的员工体验他们的价值，星巴克公司的薪酬目标：让所有的员工体验他们的价值，以此来取得企业的发展。要意识到企业的每分钱都是由以此来取得企业的发展。要意识到企业的每分钱都是由以此来取得企业的发展。要意识到企业的每分钱都是由以此来取得企业的发展。要意识到企业的每分钱都是由员工辛苦挣来的。在支付薪酬的同时，给员工提供福利，员工辛苦挣来的。在支付薪酬的同时，给员工提供福利，员工辛苦挣来的。在支付薪酬的同时，给员工提供福利，员工辛苦挣来的。在支付薪酬的同时，给员工提

13、供福利，使他们忠于企业，并且让对手难以模仿。使他们忠于企业，并且让对手难以模仿。使他们忠于企业，并且让对手难以模仿。使他们忠于企业，并且让对手难以模仿。星巴克公司的做法：忽视差别，把员工当作星巴克公司的做法：忽视差别，把员工当作星巴克公司的做法：忽视差别，把员工当作星巴克公司的做法：忽视差别，把员工当作“合作合作合作合作伙伴伙伴伙伴伙伴”，采用平等薪酬。，采用平等薪酬。，采用平等薪酬。，采用平等薪酬。星巴克公司的做法：在这个低工资的行业里比其他快星巴克公司的做法：在这个低工资的行业里比其他快星巴克公司的做法：在这个低工资的行业里比其他快星巴克公司的做法：在这个低工资的行业里比其他快餐店支付的薪

14、酬高一点。餐店支付的薪酬高一点。餐店支付的薪酬高一点。餐店支付的薪酬高一点。星巴克公司的做法：给所有的员工，包括兼职人员提星巴克公司的做法：给所有的员工，包括兼职人员提星巴克公司的做法：给所有的员工，包括兼职人员提星巴克公司的做法：给所有的员工，包括兼职人员提供医疗保险和股票期权，也叫咖啡豆股份。不过这些供医疗保险和股票期权，也叫咖啡豆股份。不过这些供医疗保险和股票期权，也叫咖啡豆股份。不过这些供医疗保险和股票期权，也叫咖啡豆股份。不过这些员工大多数很年轻而且很健康，很少有人在此一直工员工大多数很年轻而且很健康，很少有人在此一直工员工大多数很年轻而且很健康，很少有人在此一直工员工大多数很年轻而

15、且很健康，很少有人在此一直工作到实际获得期权。作到实际获得期权。作到实际获得期权。作到实际获得期权。星巴克公司的做法：作为星巴克公司这个大家庭中的一星巴克公司的做法：作为星巴克公司这个大家庭中的一星巴克公司的做法：作为星巴克公司这个大家庭中的一星巴克公司的做法：作为星巴克公司这个大家庭中的一员，我们的员工知道什么是最好的，这些伙伴们可以而员，我们的员工知道什么是最好的，这些伙伴们可以而员，我们的员工知道什么是最好的，这些伙伴们可以而员，我们的员工知道什么是最好的，这些伙伴们可以而且确实参加了薪酬决策。且确实参加了薪酬决策。且确实参加了薪酬决策。且确实参加了薪酬决策。如何形成薪酬战略？如何形成薪

16、酬战略？1.1.1.1.评评评评价薪酬含价薪酬含价薪酬含价薪酬含义义义义 文化文化文化文化 和价值观和价值观和价值观和价值观 社会环境，经济形式，政治环境社会环境，经济形式，政治环境社会环境，经济形式，政治环境社会环境，经济形式，政治环境 全球经济压力全球经济压力全球经济压力全球经济压力 员工，工会需要员工，工会需要员工，工会需要员工，工会需要 其他人力资源制度其他人力资源制度其他人力资源制度其他人力资源制度2.2.2.2.使使使使决决决决策策策策与与与与薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理战战战战略相适略相适略相适略相适应应应应 薪酬目标薪酬目标薪酬目标薪酬目标 内部一致内部一致内部一致内部一致

17、 外争外争外争外争 员工奉献员工奉献员工奉献员工奉献 薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理3.3.实实施薪酬施薪酬战战略略 设计薪酬制度使战略变为实践设计薪酬制度使战略变为实践设计薪酬制度使战略变为实践设计薪酬制度使战略变为实践 选择薪酬技巧以适应薪酬战略选择薪酬技巧以适应薪酬战略选择薪酬技巧以适应薪酬战略选择薪酬技巧以适应薪酬战略4.4.4.4.重新重新重新重新评评评评价适价适价适价适应应应应性性性性 根据企业战略变化进行调整根据企业战略变化进行调整根据企业战略变化进行调整根据企业战略变化进行调整 根据环境变化进行调整根据环境变化进行调整根据环境变化进行调整根据环境变化进行调整设计好的薪酬战略是

18、否能增加竞争优势？设计好的薪酬战略是否能增加竞争优势？价值增加价值增加l薪酬决策为企业增加价值主要是通过吸薪酬决策为企业增加价值主要是通过吸薪酬决策为企业增加价值主要是通过吸薪酬决策为企业增加价值主要是通过吸纳和留住关键人才、控制成本、激励员纳和留住关键人才、控制成本、激励员纳和留住关键人才、控制成本、激励员纳和留住关键人才、控制成本、激励员工不断学习和提高绩效来实现。工不断学习和提高绩效来实现。工不断学习和提高绩效来实现。工不断学习和提高绩效来实现。差异化差异化l薪酬计划能否简单轻易的为同行所仿效薪酬计划能否简单轻易的为同行所仿效薪酬计划能否简单轻易的为同行所仿效薪酬计划能否简单轻易的为同行

19、所仿效？l企业经营战略与薪酬体系之间相互适应企业经营战略与薪酬体系之间相互适应企业经营战略与薪酬体系之间相互适应企业经营战略与薪酬体系之间相互适应l薪酬与人力资源其他活动之间相互适应薪酬与人力资源其他活动之间相互适应薪酬与人力资源其他活动之间相互适应薪酬与人力资源其他活动之间相互适应l薪酬体系如何实施薪酬体系如何实施薪酬体系如何实施薪酬体系如何实施设计好的薪酬战略如何增加竞争优势？设计好的薪酬战略如何增加竞争优势？企业战略的两个层次：企业战略的两个层次：企业的企业的发展战略发展战略或公司战略或公司战略:l决定企业扩张、稳定还是收缩决定企业扩张、稳定还是收缩企业的企业的经营战略经营战略或竞争战略

20、或竞争战略:l决定如何在既定的领域中通过一定决定如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。的战略选择来战胜竞争对手的问题。一、发展战略与薪酬管理一、发展战略与薪酬管理成长战略成长战略 关注市场开发、产品开发、创新以及合关注市场开发、产品开发、创新以及合关注市场开发、产品开发、创新以及合关注市场开发、产品开发、创新以及合 并等并等并等并等l l内部成长战略：注重自身力量的增强和自我扩张内部成长战略：注重自身力量的增强和自我扩张内部成长战略：注重自身力量的增强和自我扩张内部成长战略：注重自身力量的增强和自我扩张l l外部成长战略：通过兼并、收购、联合等方式来扩展外部成长战略：通过兼

21、并、收购、联合等方式来扩展外部成长战略：通过兼并、收购、联合等方式来扩展外部成长战略：通过兼并、收购、联合等方式来扩展企业的资源或者强化其市场地位。企业的资源或者强化其市场地位。企业的资源或者强化其市场地位。企业的资源或者强化其市场地位。稳定战略稳定战略 强调市场份额或者运营成本强调市场份额或者运营成本强调市场份额或者运营成本强调市场份额或者运营成本收缩战略收缩战略 面临严重经济困难而希望缩小经营业务面临严重经济困难而希望缩小经营业务面临严重经济困难而希望缩小经营业务面临严重经济困难而希望缩小经营业务公司战略公司战略稳定战略稳定战略成长战略成长战略风险分担风险分担 （浮动薪酬）（浮动薪酬）时间

22、导向时间导向薪资水平（短期）薪资水平（短期）薪资水平（长期）薪资水平（长期）福利水平福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位薪酬决策的分析单位低低短期短期高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平集中的集中的职位职位高高长期长期低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平分散的分散的技能技能薪酬的战略维度薪酬的战略维度薪酬战略与公司战略相匹配薪酬战略与公司战略相匹配二、竞争战略与薪酬管理二、竞争战略与薪酬管理创新战略创新战略创新战略创新战略 产品的创新以及产品生命周期的缩短产品的创新以及产品生命周期的缩短产品的创新以及产品

23、生命周期的缩短产品的创新以及产品生命周期的缩短l l注重对注重对注重对注重对产品创新产品创新产品创新产品创新和和和和生产方法及技术的创新生产方法及技术的创新生产方法及技术的创新生产方法及技术的创新给予足够的给予足够的给予足够的给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的报酬或奖励，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的报酬或奖励，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的报酬或奖励，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通通通通行水平为基准并且会高于市场水平行水平为基准并且会高于市场水平行水平为基准并且会高于市场水平行水平为基准并且会高于市场水平，以帮助企业获得，以帮助企业获得，以帮助企业获得，以帮助企业

24、获得用于创新、敢于承担风险的人。用于创新、敢于承担风险的人。用于创新、敢于承担风险的人。用于创新、敢于承担风险的人。成本领袖战略成本领袖战略成本领袖战略成本领袖战略 低成本战略低成本战略低成本战略低成本战略l l在产品质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价在产品质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价在产品质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价在产品质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品。在尽可能的范围内格向客户提供产品。在尽可能的范围内格向客户提供产品。在尽可能的范围内格向客户提供产品。在尽可能的范围内控制薪酬成本控制薪酬成本控制薪酬成本控制薪酬成本支出支出支出支出。客

25、户中心战略客户中心战略客户中心战略客户中心战略 客户服务质量、服务效率、服务速度客户服务质量、服务效率、服务速度客户服务质量、服务效率、服务速度客户服务质量、服务效率、服务速度l l关注客户满意度，往往根据员工向客户提供服务的数关注客户满意度，往往根据员工向客户提供服务的数关注客户满意度，往往根据员工向客户提供服务的数关注客户满意度，往往根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。体所提供服务的评价来

26、支付奖金。体所提供服务的评价来支付奖金。体所提供服务的评价来支付奖金。人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统o产品领袖产品领袖o向集中的客户化和向集中的客户化和创新性产品转移创新性产品转移o缩短产品生命周期缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方奖励在产品以及生产方法方面的创新法方面的创新以市场为基准的薪酬以市场为基准的薪酬弹性弹性/宽泛性的工作描述宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创担风险以及勇于创新的人新的人创新者创新者创新者创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略经营策略经营策略经营策

27、略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统一流的操作水平一流的操作水平追求成本有效性追求成本有效性的问题解决方式的问题解决方式H 重点放在与竞争对重点放在与竞争对手的成本比较上手的成本比较上H 提高薪酬体系中浮提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重动薪酬部分的比重H 强调生产率强调生产率H 强调制度的控制性强调制度的控制性以及具体化的职位描述以及具体化的职位描述8用较低的成本做用较低的成本做较多的事情较多的事情成本领袖成本领袖成本领袖成本领袖以效率为中心以效率为中心经营策略经营策略经营策略经营策略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统

28、薪酬系统薪酬系统q紧紧靠近客户紧紧靠近客户q为客户提供解决为客户提供解决问题的办法问题的办法q加快营销速度加快营销速度g 以顾客满意为奖励以顾客满意为奖励的基础的基础g 由员工接触到的顾由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价客进行绩效或技能评价 8取悦顾客，超越取悦顾客，超越他们的期望他们的期望经营策略经营策略经营策略经营策略以客户为中心以客户为中心以客户为中心以客户为中心提高客户的期望提高客户的期望传统薪酬存在的一些问题传统薪酬存在的一些问题1 1 1 1、传统薪酬战略往往将目标界定在、传统薪酬战略往往将目标界定在、传统薪酬战略往往将目标界定在、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留吸

29、引、激励和保留吸引、激励和保留吸引、激励和保留”员员员员工方面，所采取的工方面，所采取的工方面，所采取的工方面，所采取的“战略战略战略战略”通常是支付市场化薪酬工资这种通常是支付市场化薪酬工资这种通常是支付市场化薪酬工资这种通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。竞争性目标。竞争性目标。竞争性目标。2 2 2 2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、职能组织来说是非常适用的

30、，但是这种将基本薪酬与特定的、职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调流程和速度单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调流程和速度单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调流程和速度单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用。的组织来说却不适用。的组织来说却不适用。的组织来说却不适用。3 3 3 3、20202020世纪世纪世纪世纪90909090年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开年代以后的一个重大变化就是

31、企业的组织结构开年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。4 4 4 4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取或服务的质量，同时改善员工的工作

32、和生活质量，从而谋取或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。竞争优势。竞争优势。竞争优势。第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段:早期工厂制度阶段早期工厂制度阶段早期工厂制度阶段早期工厂制度阶段l l把薪酬水平降到最低限度的观点把薪酬水平降到最低限度的观点把薪酬水平降到最低限度的观点把薪酬水平降到最低限度的观点。l l在前工业革命时期在前工业革命时期在前工业革命时期在前工业革命时期,工人习惯于家庭或者农村生活工人习惯于家庭或者农村生活工人习惯于家庭或者农村生活工人习惯于家庭或者农村生活,不喜欢不喜欢不喜欢不喜欢工厂管理的约束工厂管理的约束工厂管理的约束工厂管理的约束,工作时间随

33、意性大工作时间随意性大工作时间随意性大工作时间随意性大,工厂面临的最大困难工厂面临的最大困难工厂面临的最大困难工厂面临的最大困难在于培养在于培养在于培养在于培养“工业习惯工业习惯工业习惯工业习惯”。l l在这种背景下在这种背景下在这种背景下在这种背景下,重商主义经济学派的研究认为重商主义经济学派的研究认为重商主义经济学派的研究认为重商主义经济学派的研究认为,收入与所提收入与所提收入与所提收入与所提供的劳动之间的关系是负相关的供的劳动之间的关系是负相关的供的劳动之间的关系是负相关的供的劳动之间的关系是负相关的。因此在很长一段时间里因此在很长一段时间里因此在很长一段时间里因此在很长一段时间里,雇主

34、们认为雇主们认为雇主们认为雇主们认为,“最饥饿的工人就是最好的工人最饥饿的工人就是最好的工人最饥饿的工人就是最好的工人最饥饿的工人就是最好的工人”,他们尽可他们尽可他们尽可他们尽可能地降低工人的薪酬能地降低工人的薪酬能地降低工人的薪酬能地降低工人的薪酬,让薪酬稳定在最低水平让薪酬稳定在最低水平让薪酬稳定在最低水平让薪酬稳定在最低水平。l l为了充分发挥薪酬的激励作用为了充分发挥薪酬的激励作用为了充分发挥薪酬的激励作用为了充分发挥薪酬的激励作用,少数管理学者提出了利润少数管理学者提出了利润少数管理学者提出了利润少数管理学者提出了利润分享计划作为薪酬的补充（利润分红分享计划作为薪酬的补充（利润分红

35、分享计划作为薪酬的补充（利润分红分享计划作为薪酬的补充（利润分红+建议奖金）建议奖金）建议奖金）建议奖金）第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段:科学管理阶段科学管理阶段科学管理阶段科学管理阶段l l围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策在科学管理时期围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策在科学管理时期围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策在科学管理时期围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策在科学管理时期,“以高工资提高生产力以高工资提高生产力以高工资提高生产力以高工资提高生产力,降低产品单位成本降低产品单位成本降低产品单位成本降低产品单位成本”的思想得到的思想得到的思想得到的思想得到了发展了发展了发展了发

36、展。当时的观点认为当时的观点认为当时的观点认为当时的观点认为,最好的办法就是把劳动报酬与最好的办法就是把劳动报酬与最好的办法就是把劳动报酬与最好的办法就是把劳动报酬与劳动表现联系起来劳动表现联系起来劳动表现联系起来劳动表现联系起来,利润分红能够鼓励工人以更低的成本利润分红能够鼓励工人以更低的成本利润分红能够鼓励工人以更低的成本利润分红能够鼓励工人以更低的成本生产更多的产品生产更多的产品生产更多的产品生产更多的产品。l l佛雷德里克佛雷德里克佛雷德里克佛雷德里克泰勒并不赞同当时正在风行的利润分享计划，泰勒并不赞同当时正在风行的利润分享计划，泰勒并不赞同当时正在风行的利润分享计划，泰勒并不赞同当时

37、正在风行的利润分享计划，提出了提出了提出了提出了“差别计件工资差别计件工资差别计件工资差别计件工资”。l l这个时期完成了从这个时期完成了从这个时期完成了从这个时期完成了从“低薪低薪低薪低薪”到到到到“高薪高薪高薪高薪”刺激理念的根本转刺激理念的根本转刺激理念的根本转刺激理念的根本转变。变。变。变。“最饥饿的工人就是最好的工人最饥饿的工人就是最好的工人最饥饿的工人就是最好的工人最饥饿的工人就是最好的工人”的观点逐渐为的观点逐渐为的观点逐渐为的观点逐渐为“最最最最廉价的劳动力是得到最好报酬的劳动力廉价的劳动力是得到最好报酬的劳动力廉价的劳动力是得到最好报酬的劳动力廉价的劳动力是得到最好报酬的劳动

38、力,正是由于得到最正是由于得到最正是由于得到最正是由于得到最好报酬的劳动力去操纵机器好报酬的劳动力去操纵机器好报酬的劳动力去操纵机器好报酬的劳动力去操纵机器,才保证了相对于资本投入最才保证了相对于资本投入最才保证了相对于资本投入最才保证了相对于资本投入最多的产品多的产品多的产品多的产品”的观点所替代。的观点所替代。的观点所替代。的观点所替代。第三阶段第三阶段第三阶段第三阶段:行为科学阶段行为科学阶段行为科学阶段行为科学阶段l l适应员工心理需求的薪酬制度人际关系学派认适应员工心理需求的薪酬制度人际关系学派认适应员工心理需求的薪酬制度人际关系学派认适应员工心理需求的薪酬制度人际关系学派认为为为为

39、,工作中工作中工作中工作中的的的的人同生活中其他方面的人没有多大人同生活中其他方面的人没有多大人同生活中其他方面的人没有多大人同生活中其他方面的人没有多大区别区别区别区别。他们并不是彻底的理性动物他们并不是彻底的理性动物他们并不是彻底的理性动物他们并不是彻底的理性动物。他们有感他们有感他们有感他们有感情情情情,他们喜欢感到自己重要并使自己的工作被人他们喜欢感到自己重要并使自己的工作被人他们喜欢感到自己重要并使自己的工作被人他们喜欢感到自己重要并使自己的工作被人认为重要认为重要认为重要认为重要。当然当然当然当然,他们对自己的工资袋颇感兴趣他们对自己的工资袋颇感兴趣他们对自己的工资袋颇感兴趣他们对

40、自己的工资袋颇感兴趣，但这不是他们关心的主要问题但这不是他们关心的主要问题但这不是他们关心的主要问题但这不是他们关心的主要问题。l l怀延怀延怀延怀延威廉斯最先提出威廉斯最先提出威廉斯最先提出威廉斯最先提出工资权益理论工资权益理论工资权益理论工资权益理论。他认为。他认为。他认为。他认为,从工人角度看从工人角度看从工人角度看从工人角度看,工资是相对的工资是相对的工资是相对的工资是相对的,也就是说也就是说也就是说也就是说,重要的重要的重要的重要的并不在于一个人所得到的绝对工资并不在于一个人所得到的绝对工资并不在于一个人所得到的绝对工资并不在于一个人所得到的绝对工资,而在于他所而在于他所而在于他所而

41、在于他所得到的相对工资。工资分配的公正是社会比较得到的相对工资。工资分配的公正是社会比较得到的相对工资。工资分配的公正是社会比较得到的相对工资。工资分配的公正是社会比较的结果。的结果。的结果。的结果。第四阶段第四阶段第四阶段第四阶段:现代管理阶段现代管理阶段现代管理阶段现代管理阶段l l与企业战略相匹配的薪酬体系传统的薪酬体系与企业战略相匹配的薪酬体系传统的薪酬体系与企业战略相匹配的薪酬体系传统的薪酬体系与企业战略相匹配的薪酬体系传统的薪酬体系普遍关注的是薪酬的基本制度设计和相关的技普遍关注的是薪酬的基本制度设计和相关的技普遍关注的是薪酬的基本制度设计和相关的技普遍关注的是薪酬的基本制度设计和

42、相关的技术方法术方法术方法术方法。在知识经济的今天在知识经济的今天在知识经济的今天在知识经济的今天,作为发挥重要激励作为发挥重要激励作为发挥重要激励作为发挥重要激励和约束功能的薪酬体系和约束功能的薪酬体系和约束功能的薪酬体系和约束功能的薪酬体系已经不再停留在简单的已经不再停留在简单的已经不再停留在简单的已经不再停留在简单的操作操作操作操作、技术和制度层面技术和制度层面技术和制度层面技术和制度层面,它作为一种能有效辅助它作为一种能有效辅助它作为一种能有效辅助它作为一种能有效辅助企业战略实施的重要手段企业战略实施的重要手段企业战略实施的重要手段企业战略实施的重要手段,已逐步被纳入到企业已逐步被纳入

43、到企业已逐步被纳入到企业已逐步被纳入到企业战略的框架战略的框架战略的框架战略的框架,成为确保企业经营战略实施的重要成为确保企业经营战略实施的重要成为确保企业经营战略实施的重要成为确保企业经营战略实施的重要工具工具工具工具。l l企业要从战略的角度来设计薪酬制度企业要从战略的角度来设计薪酬制度企业要从战略的角度来设计薪酬制度企业要从战略的角度来设计薪酬制度。薪酬战。薪酬战。薪酬战。薪酬战略必须要能够适应环境的变化。略必须要能够适应环境的变化。略必须要能够适应环境的变化。略必须要能够适应环境的变化。全面薪酬战略的基本内涵全面薪酬战略的基本内涵根据新的经营环境制定新的薪酬战略，根据新的经营环境制定新

44、的薪酬战略，它它摒弃摒弃了原有的科层体系和官僚结构，了原有的科层体系和官僚结构，以以客户满意度客户满意度为中心，为中心，鼓励鼓励创新精神和创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种出一种双赢双赢的工作环境。的工作环境。全面薪酬管理战略的基本理念全面薪酬管理战略的基本理念以以以以外部市场敏感性外部市场敏感性外部市场敏感性外部市场敏感性为基础为基础为基础为基础的薪酬，而不是内部一致性；的薪酬，而不是内部一致性；的薪酬，而不是内部一致性；的薪酬，而不是内部一致性；以以以以绩效为基础绩效为基础

45、绩效为基础绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；风险分担的伙伴关系风险分担的伙伴关系风险分担的伙伴关系风险分担的伙伴关系而不是既得权力；而不是既得权力；而不是既得权力；而不是既得权力；弹性的贡献机会弹性的贡献机会弹性的贡献机会弹性的贡献机会而不是工作；而不是工作；而不是工作；而不是工作；横向晋升横向晋升横向晋升横向晋升而不是纵向的职业发展通道；而不是纵向的职业发展通道；而不是纵向的职业发展通道；而不是纵向的职业发展通道；就业能力就业能力就业能力就业能力而不是就业保障性；而不是就业保障性；而不是就

46、业保障性；而不是就业保障性；团队贡献团队贡献团队贡献团队贡献而不是个人贡献。而不是个人贡献。而不是个人贡献。而不是个人贡献。全面薪酬的构成：基本薪酬全面薪酬的构成：基本薪酬在企业支付能力一定的情况下，尽量在企业支付能力一定的情况下，尽量在企业支付能力一定的情况下，尽量在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬将基本薪酬将基本薪酬将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保，以保，以保，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬证组织能够获得高

47、质量的人才利用基本薪酬证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。基本薪酬是可变薪酬的平台，与其基本薪酬是可变薪酬的平台，与其基本薪酬是可变薪酬的平台，与其基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来相比，可变薪酬更容易通过调整来相比，可变薪酬更容易通过调整来相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将反映组织目标的变化，从而不仅将反映组织目标的变化，从而不仅将反映组织目标的变化，从而不仅将员工

48、与组织联系在一起，同时还能员工与组织联系在一起，同时还能员工与组织联系在一起，同时还能员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。起到鼓励团队合作的效果。起到鼓励团队合作的效果。起到鼓励团队合作的效果。全面薪酬的构成：可变薪酬全面薪酬的构成：可变薪酬它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织面向

49、较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。个人可变薪酬等多种方式。个人可变薪酬等多种方式。个人可变薪酬等多种方式。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵

50、活奖励。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。在企业经营不利时有利于控制企业的成本。在企业经营不利时有利于控制企业的成本。在企业经营不利时有利于控制企业的成本。在企业经营不利时有利于控制企业的成本。以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。双方之间建立起伙伴关系提供了便利。双方之间建立起伙伴关系提供了便利。双方之间建立起伙伴关系提供了便利。全面薪酬的构