04战略性计划与计划实施.pptx

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1、第四章第四章 战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施第一节第一节 战略环境分析战略环境分析第二节第二节 战略性计划选择战略性计划选择第三节第三节 计划的组织实施计划的组织实施第一节 战略环境研究内容与目的扬长避短趋利避害满足顾客一般环境识长短知利危行业环境竞争对手企业自身目标市场彼己顾客地天战略环战略环境分析境分析战略性战略性计划选择计划选择计划的计划的组织实施组织实施思考题思考题管理环境分析组织外部环境战略愿战略愿景和使命景和使命陈述陈述战略环战略环境分析境分析战略性战略性计划选择计划选择计划的计划的组织实施组织实施思考题思考题1、政治环境政治制度、体制政府的稳定性特殊的经济政策环保立法外

2、贸立法对外国企业态度就业立法战略愿战略愿景和使命景和使命陈述陈述战略环战略环境分析境分析战略性战略性计划选择计划选择计划的计划的组织实施组织实施思考题思考题我国法律因素主要指：人大常委会、国务院、主管部门以及各省市自治区的法律、法规所制定的有关规定。工业企业法中外合资经济企业法中华人民共和国涉外经济合同法专利法、商标法中华人民共和国进出口关税条例公司法企业破产法战略愿战略愿景和使命景和使命陈述陈述战略环战略环境分析境分析战略性战略性计划选择计划选择计划的计划的组织实施组织实施思考题思考题2、经济环境GDP的变化利率、汇率和投资率货币供应通货膨胀可支配收入行业结构市场需求战略愿战略愿景和使命景和

3、使命陈述陈述战略环战略环境分析境分析战略性战略性计划选择计划选择计划的计划的组织实施组织实施思考题思考题利率、汇率与投资率利率、汇率与投资率是典型的市场信号，它们将影响可支配收入、物价水平、资金供应等。利率、汇率与投资率还会对企业经营要素和投资成本产生影响，并作用于企业的经营成本，进而影响企业的获利能力。战略愿战略愿景和使命景和使命陈述陈述战略环战略环境分析境分析战略性战略性计划选择计划选择计划的计划的组织实施组织实施思考题思考题3、技术环境技术环境指的是目前社会技术总水平及变化趋势、技术变迁、技术革新对企业的影响。技术与政治、经济、社会环境之间的相互作用也不容忽视技术发展水平决定了产业的技术

4、水平与国际竞争力，同时也预示了政府对技术开发和利用的有关政策的方向。战略愿战略愿景和使命景和使命陈述陈述战略环战略环境分析境分析战略性战略性计划选择计划选择计划的计划的组织实施组织实施思考题思考题4、社会文化环境人口统计生活方式消费者保护运动价值观工作态度战略愿战略愿景和使命景和使命陈述陈述战略环战略环境分析境分析战略性战略性计划选择计划选择计划的计划的组织实施组织实施思考题思考题5、自然环境地理位置气候条件资源状况战略愿战略愿景和使命景和使命陈述陈述战略环战略环境分析境分析战略性战略性计划选择计划选择计划的计划的组织实施组织实施思考题思考题靠山吃山？靠水吃水？试利用试利用PESTPEST模型

5、分析吉利收购沃尔沃？模型分析吉利收购沃尔沃？你认为将来吉利应该如何管理沃尔沃你认为将来吉利应该如何管理沃尔沃课堂讨论课堂讨论战略环境分析（续）战略环境分析（续）行业环境行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境或几个行业的环境美国学者波特（美国学者波特（michael E.Portermichael E.Porter）提出了著）提出了著名的五力模型名的五力模型战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选战略性计划选择择计划的

6、组织实计划的组织实施施思考题思考题13战略环境分析（续）战略环境分析（续）战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题15行业竞争对手行业竞争对手现有竞争对手现有竞争对手供应商供应商潜在潜在入侵者入侵者替代品替代品生产商生产商买方买方新进入者的威胁新进入者的威胁供方讨价还供方讨价还价能力价能力买方讨价还买方讨价还价能力价能力替代产品或替代服务的威胁替代产品或替代服务的威胁3、替代品的威胁汽车取代了马车？亚马逊对传统零售商的潜在威胁

7、？家庭录像对电影院的冲击？1、现有竞争对手分析n一般分析：现有多家竞争对手？谁是主要的竞争对手？分布在什么地方？现有竞争企业的数量及力量对比成本结构分析产品差异分析竞争者类型分析主要竞争对手分析市场竞争能力（市场占有率）企业发展能力（销售增长率）企业获利能力（利润率、投资回报率等竞争对手的发展方向2、新进入者威胁进入避垒：规模经济产品差异化资金需求转移成本分销渠道3、替代品的威胁汽车取代了马车？亚马逊对传统零售商的潜在威胁？家庭录像对电影院的冲击？4、供应商分析供应商讨价还价能力分析产业中供应商的集中度供应商前向一体化的可能性供应商产品的差异性供应物的替代性供应商产品对企业业务成功的重要性5、

8、顾客分析需求分析总需求需求结构购买力分析买方价值占有能力分析买方规模和集中程度买方转移成本产品的差异性买方后向一体化的能力SWOT分析法(1)主要用于事业层战略分析主要用于事业层战略分析正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。“知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”孙子兵法谋攻篇 SWOT分析法(2)长处（Strengthes弱点（weaknesses）外部机遇（Opportunities）外在威胁（Threats）nSWOT分分析析，可可以以作作为为企企业业战战略略制制定定的的一一种种方方法，它提供了四种可选的战略。法，它提供了四种可

9、选的战略。nSO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会战略：利用企业内部优势去抓住外部机会nWO战略：利用外部机会改进内部劣势战略：利用外部机会改进内部劣势nST战战略略：利利用用企企业业的的优优势势去去避避免免或或减减轻轻外外部部威威胁打击胁打击nWT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁SO战略战略依靠内部优势依靠内部优势利用外部机会利用外部机会WO战略战略利用外部机会利用外部机会克服内部劣势克服内部劣势ST战略战略依靠内部优势依靠内部优势回避外部威胁回避外部威胁WT战略战略减少内部劣势减少内部劣势回避外部威胁回避外部威胁阿迪达斯与耐克在在20世纪世纪60年

10、代或年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。鞋。阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是

11、尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪世纪70年代中支配了这年代中支配了这一领域的国际竞争。一领域的国际竞争。20世纪世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到跑。据估计，到1980年有年有2500万万-3000万美国人加入了万美国人加入了慢跑运动，

12、还有慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。斯并没有大规模地进入慢跑市场。20世纪世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒年俄勒冈的尤

13、金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第至第7名，而穿阿迪名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。阿迪达斯与耐克耐克的大突破出自耐克的大突破出自1975年的年的夹心饼干鞋底夹心饼干鞋底方案。它方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司使耐克公司1976年的销售额达到年的销售额

14、达到1400万美元。而在万美元。而在1972年仅为年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。的份额。耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高

15、速摄影分析，对人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。究。阿迪达斯与耐克在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到到20世纪世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的迪达斯已成了市场中的落伍者落伍者。竞争对手推出。竞争对手推出了更多的创新品

16、，更的品种，并且成功地扩展到了更多的创新品，更的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到代。到20世纪世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的了可怜的4%。阿迪达斯与耐克u问题：问题：u1.请用请用SWOT分析法来说明导致阿迪达斯市分析法来说明导致阿迪达斯市场份额减少的原因。场份额减少的原因。u2.阿迪达斯今天应采取哪些纠正措施？阿迪达斯今天应采取哪些纠正措施？阿迪达斯与耐克战略环境分析（续）战略环境分析（续

17、）企业自身企业自身战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题30企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 采购采购内部内部后勤后勤生产生产作业作业外部外部后勤后勤市场营市场营销和销销和销 售售服服务务利润利润利润利润辅助活动辅助活动基本活动基本活动培训培训任用任用培训开发培训开发报酬报酬总体管理总体管理计划计划财务会计财务会计法律政府法律政府利润利润利润利润生产经营生产经营市场销售市场销售服务服务对内物

18、流对内物流对外物流对外物流售后服售后服务务培训培训原材料搬运原材料搬运仓储仓储库存控制库存控制生产进度安排生产进度安排生产流程生产流程OEM工厂管理工厂管理成品库管理成品库管理成品配送成品配送客户定单处理客户定单处理市场细分市场细分产品组合产品组合定价定价渠道选择渠道选择渠道维护渠道维护销售队伍销售队伍广告促销广告促销企业基企业基础活动础活动材料材料采购采购人力资人力资源管理源管理技术技术开发开发采购策略采购策略选择供应商选择供应商采购质量控制采购质量控制跟踪供应商跟踪供应商市场调研市场调研量产准备量产准备设计开发设计开发样品制造样品制造企业活动价值链企业活动价值链基本活动基本活动生产生产管理

19、管理LNLN公司价值链公司价值链战略环境分析（续）战略环境分析（续）顾客（目标市场）顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：下图表示：战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题32市市场总量分析量分析1.1.市场容量分市场容量分析析2.2.市场交易便市场交易便利程度分析利程度分析市市场

20、细分分3.3.确定细分变确定细分变量关细分市场量关细分市场4.4.细分结果描细分结果描述述目目标市市场确定确定5.5.评价各细分评价各细分市场市场6.6.选择目标市选择目标市场场产品定位品定位7.7.为各细分市为各细分市场确定可能的场确定可能的定位概念定位概念8.8.产品定位选产品定位选择择市场战略定位案例市场战略定位案例洗涤用品洗涤用品：力士香皂-美容 舒肤佳-清洁、杀菌 飘柔-柔顺头发 海飞丝-去头屑汽车市场汽车市场:奔驰奔驰-“高贵，王者高贵，王者,显显 赫，至尊赫，至尊”沃尔沃沃尔沃-“安全耐用安全耐用”菲亚特菲亚特-“精力充沛精力充沛”绅宝绅宝-“飞行科技飞行科技”第二节第二节 战略

21、性计划选择战略性计划选择基本战略姿态基本战略姿态企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值一种基本战略姿态可以有多种实现形式一种基本战略姿态可以有多种实现形式企业核心能力与成长战略企业核心能力与成长战略核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（的能力（G.Hamel G.HamelC.K.PrahaladC.K.Prahalad）企业核心能力的五项检验企业核心能力的五项检验防御性战略防御性战略以退为进，以迂取直以退为进，以迂取直战略愿景

22、和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题34企企业可可选择的各种的各种战略略类型（型（1）分分类战略略定定义基本基本战略战略成本领先成本领先overalloverall cost leadership cost leadership企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势特色优势differentiationdifferentiation企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内

23、独树一企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标聚焦目标聚焦Cost or differentiation focusCost or differentiation focus企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。成长成长战略战略I I：核心核心能力能力企业企业内扩

24、内扩张张一一体体化化战战略略前向一体化前向一体化Forward integrationForward integration企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。制。后向一体化后向一体化Backward integrationBackward integration企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化横向一体化HorizontalHorizontal integration integration企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有

25、权或加强对他们的控制。加强对他们的控制。多多元元化化战战略略同心多元化同心多元化concentric diversificationconcentric diversification企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。混合多元化混合多元化conglomerate diversificationconglomerate diversification企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。企企业可可选择的各种的各种战略略类型（型（2）分类分类战略战略定义定义成成长战略略I加加强型型战略略市市场渗

26、透渗透(market penetration)企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场上的市场份额市市场开开发(market development)企业将现有产品或服务打入新的区域市场。企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开品开发(product development)企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。成成长战略略II：即核即核心能心能力企力企业外外扩张战略略联盟盟(strategic alliance)企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等企业与其他企业在研

27、究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。价值活动中进行合作，相互利用对方资源。虚虚拟运作运作(virtual operation)企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。方面外包出去。出售核心出售核心产品品(core products saling)企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品企业将价值活动集中于自己少数

28、优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。产者作进一步的生产加工。防御防御战略略收收缩战略略(retrenchment)通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。有的基本的和独特的竞争能力。剥离剥离战略略(divestiture)企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。的业务。

29、清算清算战略略(liquidation)企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。块出售。第三节 制定计划的方法运筹学方法目标管理法滚动计划法(一一)、目标管理的含义、目标管理的含义目标管理（目标管理（目标管理（目标管理（management by objectivemanagement by objectivemanagement by objectivemanagement by objective）简称）简称）简称）简称MOB,MOB,MOB,MOB,它是美国当代管理大师得它是美国当代管理大师得它是美国当代管理大师得它是美国当代管

30、理大师得德鲁克在德鲁克在德鲁克在德鲁克在1954195419541954年在年在年在年在管理实践管理实践管理实践管理实践中首先提出来的。中首先提出来的。中首先提出来的。中首先提出来的。所谓目标管理，是一种程序和过程，是一个全面的管理系统。即组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些分目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。目标管理目标管理其基本思想是：其基本思想是：1.1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现目标对下级进行领导，并以此来保

31、证企业总目标的实现2.2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则3.3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献标的贡献4.4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们管理人员和工人是依据设定的目标进行

32、自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制而不是由他的上级来指挥和控制5.5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标标战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题40水煮西游记猪的价值取向 猪夫人说：“一只猪生活在这个世界上如一个人一样，需要有自己的追求，你可以选择三维坐标中的一个方向，这三个方向就

33、是富、贵和雅。”富，让我们常常联想到荣华，香屋宝车，象那个专门做软件的比尔，就富加天下，很多人将富作为终身的追求。贵，分为学贵，权贵和行业贵。学贵要拿几个哈佛剑桥的博士文凭，就象你师傅唐僧一样。至于权贵是猴子的毕生追求，从小就想做“齐天大圣”，不惜与玉帝分庭抗礼。而行业贵看看你师弟沙僧，人家依仗流沙河的重要地理位置，当年做物流很是风光。此三人都做到了贵，却贵的不同。雅，分为小雅与大雅。小雅是通过着装等带给人的一种感觉，比如一个人的气质、风度、儒雅等；而大雅是通过研究一种事物自己心里体会到的一种喜悦，比如佛祖不吃不喝整天念经，自得其乐，其实是大雅的一种表现。八戒听到这里，呆呆的看着自己的老婆，仿

34、佛第一次了解一般：“人生原来有如此多的奥妙，那我现在就下定决心成就一番事业。”猪夫人破涕为笑：“你终于开始思索猪的一生了，你要下决心这很关键，但下了决心后要有规划，有了规划后要有原则，有了原则后要有行动力，有了行动力后还要能持续。否则就成了小人常立志了。”管理艺术大师彼得管理艺术大师彼得德鲁克德鲁克传统的目标设定与分解方法传统的目标设定与分解方法先制定一个总的目标，再向下层层分解。传统的目标设定方法的缺陷目标的模糊与扭曲下属对目标不负责任目标管理采用上下结合的方法设定目标目标管理采用上下结合的方法设定目标组织整体目标组织整体目标组织整体目标组织整体目标事业部目标事业部目标事业部目标事业部目标部

35、门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标优点：下级参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲及下属优点：下级参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲及下属优点：下级参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲及下属优点：下级参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲及下属对目标不负责任。有利于于调动员工的积极性。员工往往会为对目标不负责任。有利于于调动员工的积极性。员工往往会为对目标不负责任。有利于于调动员工的积极性。员工往往会为对目标不负责任。有利于于调动员工的积极性。员工往往会为自己制定一些挑战性的目标。自己制定一些挑战性的目标。自己制定一些挑战性的目标。自己制定一些挑战性的目标。(

36、二)目标管理的特点目标网络为基础的系统管理强调“自我控制”促使权力下放 注重成果组织目标事业部目标职能部门目标个人目标个人目标个人目标目标管理法的目标体系注重系统方法J长目标与短目标长目标与短目标J大目标与小目标相互支持大目标与小目标相互支持J目标目标行动行动结果结果新的目标新的目标剥洋葱法剥洋葱法:实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱剥洋葱法法”，由将来到现在，由大目标到小目标层

37、层分解。，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。设定目标设定目标实现目标实现目标剥洋葱图剥洋葱图目标管理的本质强调目标的激强调目标的激励作用励作用重视人的因素重视人的因素 。行为科学和管理科学的结合；行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现工就会如何表现“皮革马利翁皮革马利翁”效应效应”“说说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。行也不行。”建立目标层次体系和目标网络建立目标层次体系和目标网络 。通过目标的层通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和

38、利益也进行层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现层分解，来实现对人的管理对人的管理皮革马利翁”效应 皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王。这个国王性情孤僻，常年一人独斯国王。这个国王性情孤僻，常年一人独居。他善于雕刻，孤寂中用象牙雕刻了一居。他善于雕刻，孤寂中用象牙雕刻了一座表现了他理想中的女性的美女像。久而座表现了他理想中的女性的美女像。久而久之，他竟对自己的作品产生了爱慕之情。久之，他竟对自己的作品产生了爱慕之情。他祈求爱神阿佛罗狄忒赋予雕像以生命。他祈求爱神阿佛罗狄忒赋予雕像以生命。阿佛罗狄忒为他的真诚所感动，就使这座阿佛罗狄忒为他的真诚

39、所感动，就使这座美女雕像活了起来。皮格马利翁遂称她为美女雕像活了起来。皮格马利翁遂称她为伽拉忒亚，并娶她为妻。伽拉忒亚，并娶她为妻。后人就把由期望后人就把由期望而产生实际效果的现象叫做皮格马利翁效而产生实际效果的现象叫做皮格马利翁效应应。管理学名人名言管理学名人名言 美国钢铁大王美国钢铁大王卡内基卡内基选拔的第一任总裁查尔选拔的第一任总裁查尔斯斯史考伯说：史考伯说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的

40、是赞赏和鼓励。再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心雄心我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞，而讨厌我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人-不论不论他多么伟大，地位多么崇高他多么伟大，地位多么崇高-不是在被赞许的情况下，比不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”课堂小测试.目标管理的宗旨在于（目标管理的宗旨在于（）A.用用“自我控制

41、的管理自我控制的管理”代替代替“压制性压制性的管理的管理”B.用用“民主式的管理民主式的管理”代替代替“独裁式的独裁式的管理管理”C.用用“参与式的管理参与式的管理”代替代替“压制性的压制性的管理管理”D.用用“自我控制的管理自我控制的管理”代替代替“独裁式独裁式的管理的管理”战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题目标管理（续）目标管理（续）目标管理的性质目标管理的性质战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性

42、计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题54可接受性可接受性富有挑战性富有挑战性多样性多样性可考核性可考核性层次性层次性网络性网络性伴随信息反馈伴随信息反馈组织的宗旨组织的宗旨组织的宗旨组织的宗旨和使命和使命和使命和使命战略目标战略目标战略目标战略目标GoalGoalGoalGoal多个具体目标多个具体目标多个具体目标多个具体目标ObjectivesObjectives（分公司）部门目标分公司）部门目标分公司）部门目标分公司）部门目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标目目目目标标标标的的

43、的的层层层层次次次次体体体体系系系系高层管理人员高层管理人员高层管理人员高层管理人员中层管中层管中层管中层管理人员理人员理人员理人员基层基层基层基层管理管理管理管理人员人员人员人员目标管理实施案例目标管理实施案例 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理

44、层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按

45、时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。思考题1、本案例的问题可能出在哪里？2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？参考答案：1.设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。2.因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。3.各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。4.修改后的系统仍然存在定性或主观评估。不能达到的目标只能说是幻想、白日做梦，太轻易达到的目标又没有挑战性。【案例】多年前在美国进行了一项成就动机的试验。15个人

46、被邀请参加一项套圈的游戏。在房间的一边钉上一根木棒，给每个人几个绳圈套到木棒上，离木棒的距离可以自己选择。站得太近的人很容易就把绳圈套在木棒上，而且很快地就泄气了；有的人站得太远，老是套不进去，于是很快就泄气了；但有少数人站的距离恰到好处，不但使游戏具有挑战性，而且他们也还有成就感。实验者解释这些人有高度的成就动机，他们通常不断地设定具挑战性但做得到的目标。大学阶段的主要目标“四会”要求21世纪的大学生必须适应未来社会的需要。1996年，国际21世纪教育委员会向联合国教科文组织提交了一份名为教育财富蕴藏其中的报告，提出适应未来社会需要，年轻人要做到四个学会：一是要“学会认知”（Learning

47、 to know）。即学习不仅仅是要掌握知识，更重要的是学会掌握知识的能力（观察力、注意力、记忆力、思维能力等）和方法，学会如何去学习。二是要“学会做事”（Learning to do）。即学会应用所获得的知识去分析和解决实际问题的能力。这种实践能力实际上还同具有创造精神，勇于克服困难和善于同别人协作等心理品质联系在一起，是一种综合能力。三是要“学会共同生活”（Learning to live together）。这不仅仅是指具有处理人际关系的能力，善于同别人和睦相处，而且是指在地球“变小”，世界上不同国家、民族和种族之间的交流与协作日益增多的情况下，要学会同不同文化、不同政治观点和宗教信仰的

48、人们和平相处，共同发展。四是要“学会生存”（Learning to be）。在现代社会，学会生存，就要使个人的身心获得全面的发展。即不但要有健康的身体、发达的智力，而且要有劳动的技能，维护社会安宁的品德，审美的意识和情操，以及在复杂的社会环境中自我防卫的能力等等。李开复的“七项学习”大学四年应是这样度过（李开复给中国学生的第四封回信）今天，我回复了“开复学生网”开通以来的第1000个问题。关掉电脑后，始终有一封学生来信萦绕在我的脑海里，挥之不去：开复老师：就要毕业了。回头看自己所谓的大学生活，我想哭，不是因为离别，而是因为什么都没学到。我不知，简历该怎么写，若是以往我会让它空白。最大的收获也许

49、是对什么都没有的忍耐和适应 这封来信道出了不少大三、大四学生的心声。大学期间，有许多学生放任自己、虚度光阴，还有许多学生始终也找不到正确的学习方向。当他们被第一次补考通知唤醒时，当他们收到第一封来自应聘企业的婉拒信时，这些学生才惊讶地发现，自己的前途是那么渺茫，一切努力似乎都为时已晚这“第四封信”是写给那些希望早些从懵懂中清醒过来的大学生，那些从未贪睡并希望把握自己的前途和命运的大学生以及那些即将迈进大学门槛的未来大学生们的。在这封信中，我想对所有同学说:大学是人生的关键：我们不能盲目的虚度过去，大学是人一生中最为关键的阶段。从入学的第一天起，你就应当对大学四年有一个正确的认识和规划。为了在学

50、习中享受到最大的快乐，为了在毕业时找到自己最喜爱的工作，每一个刚进入大学校园的人都应当掌握七项学习：学习自修之道、基础知识、实践贯通、兴趣培养、积极主动、掌控时间、为人处事。只要做好了这七点，大学生临到毕业时的最大收获就绝不会是“对什么都没有的忍耐和适应”，而应当是“对什么都可以有的自信和渴望”。只要做好了这七点，你就能成为一个有潜力、有思想、有价值、有前途的快乐的毕业生。(三三)目标管理的过程目标管理的过程 最高管理者预定总目标最高管理者预定总目标最高管理者预定总目标最高管理者预定总目标 上下联动，分解目标上下联动，分解目标上下联动，分解目标上下联动，分解目标上下级共同拟定实施方案上下级共同