3第三讲战略思维与战略决策.pptx

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1、第三讲第三讲 战略思维与战略决策战略思维与战略决策 第一节第一节第一节 战略思维战略思维战略思维 第二节第二节第二节 战略决策战略决策战略决策 第一节 战 略 思 维 l一、战略思维过程 l二、问题的感知与识别 l三、问题分析的边界l四、战略推断与检验一、战略思维过程 l战略思维开始于问题的感知与识别；继而通过确定问题分析的广度与深度，构建战略分析的框架或模型；进而演绎与推断关键变量及其关系的变化趋势，模拟战略实施的前景；最后，在对模型与推断进行检验的基础上，确定战略方案。战略思维的基本过程 问题感知与识别确定边界构建模型战略演绎与推断检验模型确定战略方案战略思维的要领 l思维的完整性即要进行

2、系统思维:构建整体分析框架深入细节分析；信息的完整性。l思维的清晰性基本变量相互独立，不存在交叉或者涵盖关系；把不同的影响因素按照特定的逻辑关系，分为不同的层次。l思维的动态性重视驱动变量及其相互关系如何随着时间的变化而变化，关注相关事件的连续变化过程。二、问题的感知与识别 l决策者的思维模式决定着其对问题的感知水平l决策者对问题的感知水平决定着其对问题的反应方式（一）问题的感知水平 l决策者对企业中的现象或问题的感知与反应，可以分为三个层次：事件感知反应性行动l就事论事，消除症状，治标不治本。模式感知适应性行动l关联分析，未雨绸缪，措施具有针对性。系统结构感知创造性活动l系统分析，寻找根源，

3、标本兼治。（二）问题识别与陈述 l战略决策始于问题识别战略决策者的一个重要本领，就是要善于发现和提出问题。l界定、描述与提出问题的方式，将影响到决策者的思考方向，进而决定着其解决问题的方式和效果。l如果问题界定与陈述不恰当、不准确，即使后续阶段的分析非常精辟，也无助于问题的解决。1.问题识别 l问题的识别过程，可以看作是一个差距分析的过程。管理学中，一般将“问题”定义为目标与现实水平之间的偏差。解决问题的过程：发现偏差，系统分析，采取有效的纠偏措施。问题识别模型 外部环境内部条件现实状态期望状态问题目标约束条件2.问题陈述 l发现问题以后，决策者需要正确地陈述问题。l同一问题的不同陈述方式，将

4、会极大地影响决策者分析问题的角度，进而影响到问题解决的有效性。l问题的陈述需要在抽象和具体之间寻求平衡：l在不知道影响问题的关键变量时，宜从相对抽象的层次提出问题；l在知道影响问题的关键变量时，宜从相对具体的角度提出问题。讨论：问题陈述l背景资料背景资料l问题陈述问题陈述一家三口一家三口 先生在先生在A A市一家大型集团公司任副总工程师，他市一家大型集团公司任副总工程师，他曾经考虑过到一家负责行业技术咨询的公司工作，曾经考虑过到一家负责行业技术咨询的公司工作，也曾考虑过自己创办一家技术咨询公司；也曾考虑过自己创办一家技术咨询公司；妻子在一家商业银行妻子在一家商业银行A A市分行任副行长，因工作

5、市分行任副行长，因工作能力与责任心强、业绩突出，总行准备调她到能力与责任心强、业绩突出，总行准备调她到B B市市（总行所在地）任总行副行长；（总行所在地）任总行副行长；儿子在儿子在A A市某中学读高二。市某中学读高二。请描述该家庭面临的问题请描述该家庭面临的问题 问题陈述示例问题陈述示例 1.1.妻子应该到妻子应该到B B市任职，还是继续在市任职，还是继续在A A市工作？市工作？2.2.先生是继续在原公司工作，还是创办一家咨先生是继续在原公司工作，还是创办一家咨询公司？询公司？3.3.儿子是继续在儿子是继续在A A市原中学读书，还是到市原中学读书，还是到B B市继市继续高中学业？续高中学业？4

6、.4.这个家庭即将面临分居的局面，家庭成员以这个家庭即将面临分居的局面，家庭成员以后将如何应对？后将如何应对？5.5.这个家庭如何做出选择，能够使整个家庭的这个家庭如何做出选择，能够使整个家庭的效用最大化？效用最大化？请对以上问题陈述进行评述请对以上问题陈述进行评述 案例：问题陈述对问题解决的影响l案例资料案例资料l不同的陈述不同的陈述l不同的结果不同的结果l评述评述 2020世纪世纪5050年代，由于面对以下问题的困扰，许年代，由于面对以下问题的困扰，许多专家相信全球海运业正处于危机甚至消亡的阶段：多专家相信全球海运业正处于危机甚至消亡的阶段：成本不断上升；成本不断上升；货物配送所需时间越来

7、越长；货物配送所需时间越来越长；货物堆在码头等候装运时的丢失、损坏现象货物堆在码头等候装运时的丢失、损坏现象日益严重。日益严重。这些因素严重打击了客户对海运业的信心，加这些因素严重打击了客户对海运业的信心，加之竞争性因素，导致全球海运业出现明显的萎缩，之竞争性因素，导致全球海运业出现明显的萎缩，海运业人士为此忧心忡忡。为解决这些问题，海运海运业人士为此忧心忡忡。为解决这些问题，海运业聘请了咨询人员为其把脉。业聘请了咨询人员为其把脉。咨询人员先后把问题描述为：咨询人员先后把问题描述为：“海运业以何种方式能够使海上运输更为海运业以何种方式能够使海上运输更为经济，使货物从一个港口运往另一港口的成本经

8、济，使货物从一个港口运往另一港口的成本更低？更低？”“海运业通过何种方式可以降低成本？海运业通过何种方式可以降低成本？”咨询人员针对咨询人员针对“海运业以何种方式能够使海上运输海运业以何种方式能够使海上运输更为经济，使货物从一个港口运往另一港口的成本更低更为经济，使货物从一个港口运往另一港口的成本更低？”这个问题，给出的解决方案为：订购速度更快、这个问题，给出的解决方案为：订购速度更快、使用燃料更少的货船、减少船员数量、降低船员工资。使用燃料更少的货船、减少船员数量、降低船员工资。但是，采取这些措施以后，航运业的成本依然在不断上但是，采取这些措施以后，航运业的成本依然在不断上升。升。咨询人员针

9、对咨询人员针对“航运业通过何种方式可以降低成本航运业通过何种方式可以降低成本？”这个问题，提出一个拯救了这个产业的创造性方案：这个问题，提出一个拯救了这个产业的创造性方案：将货物的装载与装船分开。在船未到达港口前先装载货将货物的装载与装船分开。在船未到达港口前先装载货物，使货物可以快速装船、快速卸船。也就是说，他们物，使货物可以快速装船、快速卸船。也就是说，他们不再仅仅集中于如何降低货船不再仅仅集中于如何降低货船“工作工作”的成本，而是集的成本，而是集中于降低轮船不工作的成本。最后发展出滚动装卸和集中于降低轮船不工作的成本。最后发展出滚动装卸和集装箱。装箱。比较这两种问题陈述方式，可以发现，第

10、一种问题比较这两种问题陈述方式，可以发现，第一种问题陈述方式明确、具体，但将解决问题的答案范围错误地陈述方式明确、具体，但将解决问题的答案范围错误地限定在两个港口之间限定在两个港口之间海上运输环节，结果，浪费了海上运输环节，结果，浪费了时间和资源。第二种问题陈述方式则抽象、开放，能够时间和资源。第二种问题陈述方式则抽象、开放，能够使管理者放开视野。使管理者放开视野。轮船是一种价格极其昂贵的资本品，资本品最大的轮船是一种价格极其昂贵的资本品，资本品最大的成本不是其工作的成本，而是其不工作时的成本。由于成本不是其工作的成本，而是其不工作时的成本。由于装卸船速度太慢，港口紧张，很多货船装卸货周期太长

11、，装卸船速度太慢，港口紧张，很多货船装卸货周期太长，有些轮船到港后无法直接卸货，要在远泊位停下，等码有些轮船到港后无法直接卸货，要在远泊位停下，等码头空出来才能卸货、装船。而在此期间，购买轮船的利头空出来才能卸货、装船。而在此期间，购买轮船的利息照付、船员的工资照发。息照付、船员的工资照发。滚动装卸和集装箱普及以后，货船在港停留时间减滚动装卸和集装箱普及以后，货船在港停留时间减少了少了3/43/4，2020世纪世纪8080年代中期的货运量相对年代中期的货运量相对3030年前增加年前增加了了5 5倍，运输成本却下降了倍，运输成本却下降了60%60%。小结：问题陈述应注意以下几点l在完善表达问题方

12、面投入的时间越多，就越接近有效的答案。l按照有助于解决问题的方式提出问题，而不是按照指向具体症状的（消除症状的）方式提出问题。l提出一个主导问题而不是单纯描述事实。l在抽象和具体之间寻求平衡。l不要描述一个无可争议的论断（如航运业应该降低成本），更不能把主观推断当做事实。3.问题的分类 l问题识别并且正确地加以陈述以后，应该根据问题的性质对其进行分类。对问题进行分类的方法很多，比如按照重要性、紧迫性进行分类等。但从决策的角度看，将问题分为结构化问题、非结构化问题、半结构化问题是比较合适的。判断问题类别的依据 l问题发生、出现的频率；l信息的完备性：问题产生的原因，影响问题发展、演化的因素等信息

13、是否已经或方便获得；l以往是否具有解决该问题的经验、方法程序或标准；l结果的可预知性：该问题用何种方法解决会导致何种结果事前是否可预知。3.问题的分类l结构化问题l非结构化问题l半结构化问题 结构化问题结构化问题:问题发生频率很高，产生原因、影响变化问题发生频率很高，产生原因、影响变化等信息明确，以往具有解决问题的经验、方法或标准，用等信息明确，以往具有解决问题的经验、方法或标准，用不同的方法解决会导致何种结果可事前预知。如财务部门不同的方法解决会导致何种结果可事前预知。如财务部门中的会计人员等面临的多数问题都是结构化问题，生产部中的会计人员等面临的多数问题都是结构化问题，生产部门正常生产的规

14、范等，也是结构化问题。门正常生产的规范等，也是结构化问题。非结构化问题非结构化问题:问题发生频率很低，产生原因、影响变问题发生频率很低，产生原因、影响变化等信息不明确，以往没有解决问题的经验、方法或标准，化等信息不明确，以往没有解决问题的经验、方法或标准，用不同的方法解决会导致何种结果事前难以预知。如是否用不同的方法解决会导致何种结果事前难以预知。如是否并购一家企业、开发一个新产品、扩大产能等。并购一家企业、开发一个新产品、扩大产能等。半结构化问题半结构化问题:半结构化问题常常与现场信息相联系，半结构化问题常常与现场信息相联系，其影响因素及演化方向具有一定范围的不确定性，但比非其影响因素及演化

15、方向具有一定范围的不确定性，但比非结构化问题的不确定性低，比如企业的销售人员、银行的结构化问题的不确定性低，比如企业的销售人员、银行的信贷人员等，经常会遇到一些半结构化问题。信贷人员等，经常会遇到一些半结构化问题。三、问题分析的边界 l问题分析的边界是指确定分析问题的广度和深度。l管理者要提升自己对问题的感知水平，需要界定问题分析的边界，并构建分析模型。（一）问题分析的广度 l问题分析的广度指分析范围有多宽（包含多少变量）、时间跨度有多大。有人习惯地认为，分析范围越宽越好，纵向时间跨度越大越好，但事实并非如此。l分析广度太宽的弊端在于：增加信息收集与分析的成本、降低分析效率；分析广度越宽，包含

16、的变量就越多，需要的信息也就越多，这会使分析模型变得非常复杂。当信息的数量超过了决策者在给定时间内处理这些信息的能力时，就会导致信息之间的相互干扰，难以把握问题的实质，降低战略思维的可靠性。1.三种变量 基本变量关键变量非关键变量可控变量半可控变量非可控变量（1）基本变量 l基本变量是驱动、影响、控制某一问题产生、演化的所有可能的基本因素。确定基本变量需注意两点。第一，保证分析起点层次与分析目标的一致性，而不是立即陷入细节。l分析起点层次取决于分析目标与任务。如：我们是在产业水平上进行分析，还是在企业水平或者项目水平上进行分析？第二，保证思维的清晰性。l清晰性包含两个含义：首先不要把不同层面的

17、问题放到同一个层面来考察。其次要保证基本变量相互独立，而不是纠缠不清。方法之一是追问：这个变量的变化是由什么变量影响或决定的？这个新的影响或决定因素又是什么因素影响或决定的？（2）关键变量 l关键变量是指那些对事件演化或者目标实现取着决定性（或极大）制约作用的变量。l确定关键变量的有效方法是追问：如果这个变量不存在，或者情况恰好相反，事情的结果或目标的实现会变化吗？会向哪个方向变化？会有多大程度的变化？l从基本变量中识别出关键变量，有助于决策者将注意力集中于主要矛盾上。（3）可控变量 l可控变量是决策者可以驱动、控制的变量。不可控变量则相反，半可控变量居于二者之间。l一个变量是否可控，与公司拥

18、有的资源/能力有关，也与由环境因素决定的变量本身的性质有关。l战略决策与行动的核心，一方面是通过对不可控关键变量的适应与因势利导，顺应大势、规避风险；另一方面是通过调节、操控或改变可控关键变量，制订行动方案，创造竞争优势。2.分析的时间范围 l分析的时间跨度包括向前与向后两个方面。l向后追溯到可以清晰地显示问题产生的过程，准确地描述问题的症状即可；l向前则需要延伸到决策可能的滞后效应和间接效应表现出来为止。l同样的问题，在不同的时间范围内考察，可能得到完全不同的判断。（二）问题分析的深度 l分析的深度，是深入剖析基本变量细节方面的程度。l分析的深度取决于三个要素分析目标、分析起点层次和分析精度

19、要求。在给定分析目标与任务的条件下，分析起点层次越高，分析的深度要求就越高。相反，分析层次低，分析深度要求则低。l一般情况下，拿捏分析深度的标准是：依据现有知识和信息，能够对每个变量做出清晰判断。l在实际工作中，分析的深度与分析人员在相关领域的知识与能力有密切的关系。四、战略推断与检验 l战略分析与推断，包括竞争对手行为分析的最基本的方法，依然是逻辑推断中的归纳方法和演绎方法。战略推断中的演绎，是从基本事实出发，运用经济学、管理学等基本原理，提出一些基本的假设：“如果那么”，即以合乎经济学、管理学逻辑的方式，从假说中推出不可避免的结果。“如果”是正确的，“那么”，根据逻辑，另外一个结论也必然成

20、立。战略推断中的归纳，则是首先尽量发现、收集较多基本的事实，然后仔细识别这些事实有关属性之间的联系或者共同之处，概括出一般性、总体性的认识。l归纳和演绎是相互联系和相互补充的。案例：“技术上可行的行为空间”l在某个区域市场中，A公司的市场份额是35%，其竞争对手的份额是45%。A公司一直谋求超越对手，成为市场份额最大的企业，但一直未能找到机会。l最近，A公司发现，竞争对手将大量资金投入到一个短期内无法产生盈利的项目上，导致其资金严重短缺。这个事实经过反复核对，确实无误。l这个情报对A公司意味着什么？案例：“技术上可行的行为空间”对手资金严重短缺开源节流坐以待毙依靠内部力量依靠外部力量扩大销售催

21、应收款上市融资变卖资产，等等贷款寻求投资发行债券，等等减少长期支出减少短期支出减少固定资产投资减少研发支出，等等采购低价原料裁员或降低工资支出优化工艺，降低成本降低营销费用降低服务费用降低管理费用，等等（一）构建分析模型 l所谓模型，是对拟分析问题的内在逻辑关系或运作规律的基本描述或假设。模型可以是一个简单的假设，如价格下降会导致需求上升；也可能是一组反映驱动变量之间相互关系，以及驱动变量与问题产生、演化之间关系的方程或图形。l分析模型的构建，取决于对经济变量之间相互作用关系的认识。这些认识可以基于理论，也可以基于事实，更多的是已有的理论与事实的结合。构建模型需要特别注意以下两点。第一，模型重

22、在表达因果关系而非相关关系。第二，构建模型的目的是为了解决特定问题，而不是模拟整个系统。（二）战略分析与推断 l战略分析与推断的目的在于揭示关键变量对目标的影响与作用机制，推演调整、改变某些关键变量，对系统与目标的影响程度。一方面需要将关键变量加以分解，深入细节；另一方面需要分析每一个关键变量及其相互作用关系的变化趋势，评估这些变化对最终结果的影响。l战略分析与推断的关键要素在于保证思维的动态性、定量性、操作性、反馈性和完整性。1.思维的动态性 l动态思维是相对于静态思维而言的。所谓静态思维，是指关注于某一时点或阶段的具体事件，而忽略其长期变化；而动态思维则是在分析时加入时间维度，关注相关事件

23、的连续变化过程，重视驱动变量及其相互关系如何随着时间的变化而变化。l培养动态思维能力的简单方法，是经常在二维空间中勾画行为-时间图形。l在推断一个变量随时间而变化的过程中，特别需要关注的是：变化的过程是可逆的还是不可逆的？判断结论的不同，可能导致根本不同的战略决策。2.思维的定量性 l思维的定量性有别于可度量性。二者虽然都包含数字，但含义不同。定量的前提在于能够进行精确的度量，能够持续获得精确的定量化的数据。如果不能够获得精确的数据，则难以做定量研究。事实上，很多变量，如激励、情绪、态度等“软变量”很难精确度量，甚至一些“硬变量”，如技术、设备的先进性等，因为快速的变化、信息的不完全、延迟等，

24、也很难精确度量。战略分析的关键在于明确情境，把握方向，不必谋求精确度量，很多时候给出有一定误差的相对判断即可。3.思维的操作性 l思维的操作性在于揭示特定结果的产生“过程”。如果说变量识别阶段的分析重点在于找到问题的关键变量与可控变量，回答“是什么”的问题，那么，操作性思维则在于回答“如何做”的问题。模型虽然能够表达出“变量Y是变量X的函数”，但并不能够说明该变量如何导致这一结果。如：这个变量是“如何”发挥作用的？如何做才能产生这个结果？l一个计量模型，可以说明商品房建筑面积是人均GNP、利息率、商品房价格等变量的函数，但并不能够说明如何才能增加商品房建筑面积。4.思维的反馈性 l反馈是系统思

25、维的核心概念。要确定变量之间的关系及其演化趋势，必须采取闭环思维，注重思维的反馈性。l在系统思维中，正反馈并不意味着赞同，仅代表两个变量之间是自我强化的关系。l负反馈不意味着批评或否定，只意味着两个变量之间构成自我修正的关系。案例：先有鸡，还是先有蛋？鸡 蛋还是 蛋 鸡 鸡 蛋（三）模型与推断的检验 l模型与推断检验的主要目的不是检验模型是否“正确”，而在于是否“有用”。考察一个模型是否“有用”，需要关注以下几个方面：l模型是否涵盖了所有关键变量；每个变量的意义与实际情况是否一致；模型是否正确地表达了变量之间的相互作用关系；模型结构在不确定性条件下的敏感性如何；什么因素会影响我们对模型有用性的

26、信心；模型所赖以建立的基本假设的可靠性如何；原来假设不变的变量如果发生了变化，模型的结构和推断结果会发生多大的变化等。第二节 战 略 决 策 l一、决策与有限理性l二、战略方案的拟定 一、决策与有限理性 l“经济人”与完全理性l“经济人”又称“理性-经济人”、“实利人”或“唯利人”，其含义是认为人的行为动机根源于经济诱因，人都会争取最大的经济利益。l经济学在于回答资源稀缺条件下的资源配置问题，因而其本质是一个资源稀缺下的选择问题。就此而言，主流经济学是关于理性选择的经济学。所以，主流经济学（尤其是其中的微观经济学）一直将完全理性作为其体系的一个重要前提假设，认为行为人具有全知全能的本领，他的决

27、策方案可以实现效用或利益最大化。（一）完 全 理 性 l理性感性，多指仅凭表象、感觉、感情认识和对待、处理问题。理性，通常是指人在正常思维状态下时，在全面掌握相关信息的前提下，基于事物的内在发展规律对问题进行全面深入的分析后，采用恰当的方案处理所面对的问题，以求达所理想的期望效果。l从认识论角度来讲，理性一般指概念、判断、推理等思维形式或过程。l在经济学和社会学界，理性指行为人能够识别、判断、评估实际理由并使其行为符合特定目的要求。或者说，理性是基于正常思维结果的有选择的行为。理 性 的 特 点 l自信的心理遇事不慌、不冲动，能够冷静镇定地应对紧急情况。l全面的认识全方位地了解、分析人或事物的

28、前因后果，并形成符合逻辑的结论。l客观的态度排除感性的干扰，依据判断、推理的结论，实事求是地解决问题。不理性与非理性 l不理性，是指人在正常思维状态下，因个人性格等因素的影响，仅仅根据单一的感性认知所作出的片面结论和行动。l非理性，是指人在正常状态下的不正常行为。l任性，即思维正常，但不以正常思维结果行事。l失神经，即思维不正常。如因醉酒、吸毒、神经障碍等原因导致大脑不能输出正常结果。l无意识，即大脑机理正常，但因反应速度相对迟钝，造成瞬时无结果输出，导致所谓不加思考的行为。完 全 理 性l完全理性，意指行为人是个全知全能的超人。l完全理性至少隐含以下条件：l问题是清楚的、目标是明确的、单一的

29、；l不存在不确定性，即信息是完整、准确、及时的；l行为人的能力是高超的、经验是全面的，方法是完美的；l行为人的偏好是清晰的、稳定的；l方案是无遗漏的、结果是已知的；l不存在时间和成本约束。（二）有 限 理 性 l完全理性的假设自1930年代以来，遭到了来自各方的质疑，今天，它所涵盖的内容已经被一一证伪。阿罗最先提出有限理性问题，他认为人的行为是理性的，“但这种理性又是有限的”。巴纳德认为，人并非是“完全理性的经济人”，而是只具有有限的决策能力和选择能力。西蒙也对“完全理性的经济人”假设提出了质疑：“单独一个人的行为，不可能达到任何较高程度的理性。由于他所必须寻找的备选方案如此纷繁，他为评价这些

30、方案所需的信息如此之多，因此，即使近似的客观理性，也令人难以置信。”西 蒙 的 见 解 l新古典经济学理论的缺陷新古典经济学理论的缺陷l满意原则满意原则l决策行为决策行为 西蒙在西蒙在19471947年出版的管理行为中详尽而深刻地指出了新古典经年出版的管理行为中详尽而深刻地指出了新古典经济学理论的不现实之处：（济学理论的不现实之处：（1 1）假定目前状况与未来变化具有必然的一）假定目前状况与未来变化具有必然的一致性；（致性；（2 2）假定全部可供选择的）假定全部可供选择的“备选方案备选方案”和和“策略策略”的可能结果的可能结果都是已知的。都是已知的。西蒙认为，要达到完全理性，就必须符合以下三个

31、条件：西蒙认为，要达到完全理性，就必须符合以下三个条件：（1 1）每一个人作决策时必须了解影响决策的每一个因素；）每一个人作决策时必须了解影响决策的每一个因素；（2 2）每一个人作决策时必须能够完全估计到每一种可能的结果及）每一个人作决策时必须能够完全估计到每一种可能的结果及其发生的概率；其发生的概率；（3 3）每一个人都有能力对每一种结果的偏好程度进行排序。）每一个人都有能力对每一种结果的偏好程度进行排序。西蒙指出，事实上是没有人能够达到以上三种条件的，因此西蒙指出，事实上是没有人能够达到以上三种条件的，因此“完全完全理性理性”的人不存在，人的行为动机是的人不存在，人的行为动机是“愿意理性，

32、但只能有限地做到愿意理性，但只能有限地做到”。西蒙指出，由于人们在一般条件下都只能拥有西蒙指出，由于人们在一般条件下都只能拥有“有限有限理性理性”，因此，要以有限理性的，因此，要以有限理性的“管理人管理人”代替代替“完全理完全理性的经济人性的经济人”。西蒙以稻草堆中寻针为例说明了人们在决策时不可能西蒙以稻草堆中寻针为例说明了人们在决策时不可能追求到追求到“最优最优”的结果，而只能追求的结果，而只能追求“满意满意”的结果：经的结果：经济人企求找到最锋利的针，即寻求最优，从可为他所用的济人企求找到最锋利的针，即寻求最优，从可为他所用的一切备选方案当中，择其最优者。管理人找到足可以缝衣一切备选方案当

33、中，择其最优者。管理人找到足可以缝衣服的针就满足了，即寻求一个令人满意的或足够好的行动服的针就满足了，即寻求一个令人满意的或足够好的行动方案。方案。西蒙还着重分析了学习、记忆、习惯等心理因素对企西蒙还着重分析了学习、记忆、习惯等心理因素对企业中人的决策行为的影响作用，他把符合人的目的的决策业中人的决策行为的影响作用，他把符合人的目的的决策行动分成两类：行动分成两类：（1 1）犹豫）犹豫-抉择型。在做出理性决策之前，必须犹豫抉择型。在做出理性决策之前，必须犹豫一段时间，以集中考虑备选行为、有关环境和后果的知识一段时间，以集中考虑备选行为、有关环境和后果的知识以及预期价值。但是由于人的有限理性，抉

34、择发生前的犹以及预期价值。但是由于人的有限理性，抉择发生前的犹豫有可能导致放弃行动。豫有可能导致放弃行动。（2 2）刺激）刺激-反应型。人脑不可能考虑一项决策的价值、反应型。人脑不可能考虑一项决策的价值、知识及有关行为的所有方面，但人类过去的学习、记忆和知识及有关行为的所有方面，但人类过去的学习、记忆和形成的习惯可以帮助人们在遇到有关的刺激时用不着重新形成的习惯可以帮助人们在遇到有关的刺激时用不着重新考虑一切，甚至可以只考虑某些因素而忽略另外一些因素，考虑一切，甚至可以只考虑某些因素而忽略另外一些因素，这样的决策会更加合理化，更加符合客观实际情况。这样的决策会更加合理化，更加符合客观实际情况。

35、（三）三 项 实 验 l从下面的实验可以看到：人的理性是有限的。l有时候本质上相同的问题，如果用不同的方式表达或呈现出来，对决策会有完全不同的影响。l决策者如何正确地识别问题，描述问题，具有非常重要的意义。1.实验1Kamhneman和Tversky的实验l情景情景l结果结果l结论结论情境情境1 1 A.A.有有80%80%的概率获得的概率获得40004000元；元；B.B.有有100%100%的概率获得的概率获得30003000元。元。情境情境2 2 A.A.有有80%80%的概率损失的概率损失40004000元；元；B.B.有有100%100%的概率损失的概率损失30003000元。元。请

36、你就情景请你就情景1 1和情景和情景2 2分别作出选择。分别作出选择。在第一种情境下，在第一种情境下，80%80%的被试选择的被试选择B B，20%20%的被试选择的被试选择A A。第二种情境下，第二种情境下，92%92%的被试选择的被试选择A A，8%8%的被试选择的被试选择B B。KamhnemanKamhneman和和TverskyTversky得出结论：在收益得出结论：在收益为正的区间内，人们具有风险规避倾向，追为正的区间内，人们具有风险规避倾向，追求确定性收益；在损失（收益为负）的区间求确定性收益；在损失（收益为负）的区间内，人们则具有风险偏好倾向，追求可能减内，人们则具有风险偏好倾

37、向，追求可能减少损失的风险机会。少损失的风险机会。实验也表明，人们并非按照期望收益最实验也表明，人们并非按照期望收益最大的方式进行决策，人类的理性是有限的。大的方式进行决策，人类的理性是有限的。人们对风险的态度、对问题的感知方式，都人们对风险的态度、对问题的感知方式，都对实际的决策过程产生影响。对实际的决策过程产生影响。2.实验2预期收益问题 l请你就问题请你就问题1 1和问题和问题2 2分别作出选择分别作出选择 问题问题1:1:lA.A.有有20%20%的概率获得的概率获得40004000元；元；lB.B.有有25%25%的概率获得的概率获得30003000元。元。问题问题2:2:lA.A.

38、有有80%80%的概率获得的概率获得40004000元；元；lB.B.有有100%100%的概率获得的概率获得30003000元。元。2.实验2预期收益问题l原实验结果是：l问题1：65%的被试选择A，35%的被试选择B。l问题2：80%的被试选择B，20%的被试选择A。2.实验2预期收益问题l请接着考虑下面的问题：你参加一个两阶段的游戏。在第一阶段，你有75%的概率失败；如果失败，你什么也得不到；但你也有25%的可能成功，因而取得进入第二阶段的资格。在第二阶段，你可以在以下两项中做出选择（你必须在不知道第一阶段结果时对第二阶段做出选择）：问题3:lA.有80%的概率获得4000元；lB.有1

39、00%的概率获得3000元。2.实验2预期收益问题l原实验结果在141名被试中，22%的人选择A，78%的人选择B。l讨论问题3A 的期望收益0.250.804000=800；问题3B的期望收益0.2513000750。问题3的两个选项与问题1的两个选项的期望收益、成功概率分别完全相同，但为什么选择的结果却恰恰相反？2.实验2预期收益问题分析l原因在于决策点的位置不同问题1l决策者面临的是两个风险性选择，每项选择是独立的，他选择期望收益大的一种。问题3l决策者面临着确定收益与风险收益的选择。这时风险规避倾向占据主导地位，因此大多决策者做出了与问题2一致的选择。2.实验2预期收益问题分析100%

40、100%75%75%75%75%0 020%20%400040003000300080%80%25%25%3000300025%25%0 080%80%20%20%400040000 00 0问题1 问题33.实验3Schoemaker和Russo的实验 l问题你是一家拥有3万雇员、年销售收入超过10亿元公司的总裁。因为产业结构调整，公司下属的一家拥有600名员工的工厂面临完全关闭或者部分关闭。这些员工忠诚于企业。你和你的下属经过认真分析，将公司决策的选择范围限定在以下两个方面：lA.压缩规模，保留有限的几条生产线。这项选择将使400名员工失去工作。lB.投资新的设备。若成功（概率1/3），6

41、00名员工都不会失去工作。若失败（概率2/3），600名员工都会失去工作。l请你做出选择。3.实验3Schoemaker和Russo的实验l问题你是一家拥有3万雇员、年销售收入超过10亿元公司的总裁。因为产业结构调整，公司下属的一家拥有600名员工的工厂面临完全关闭或者部分关闭。这些员工忠诚于企业。你和你的下属经过认真分析，将公司决策的选择范围限定在以下两个方面：lA.压缩规模，保留有限的几条生产线。这项选择将使200名员工的职位得以保留。lB.投资新的设备。这项选择虽然有1/3的概率可以使所有600名员工都不会失去工作，但有2/3的概率会使所有600名员工都会失去工作。l请你做出选择。3.实

42、验3Schoemaker和Russo的实验l结果Schoemaker和Russo的实验表明，在第一种情境下，绝大多数总经理选择B方案；而在第二种情境下，绝大多数总经理选择A方案。如果前后两种问题界定与陈述方式并列在一起，估计你的决策不一定会有差别。但是，如果给一部分人第一种问题陈述方式，而给第二部分人第二种问题陈述方式，决策的结果就会出现显著的差别。3.实验3Schoemaker和Russo的实验 讨论l从纯粹的财务收益角度看，方案A和A、方案B和B具有同样的预期收益率。差别在于问题描述的语言形式有所不同。在第一种情境中，问题被烘托出一种“损失”情境。在认定“损失”的情况下，决策者本能的愿望是

43、“将损失减少到最小，并且感觉冒点险是值得的”。而第二种情境让决策者感受到一种“收益为正”的情境。这种情况下，决策者的愿望是“避免风险，把该得到的东西得到，以保证确定性收益”。l由此可以看到，决策者的理性是有限的。另外，决策者对风险的态度似乎也是非常不稳定的。当决策者面对“损失”的可能时，具有风险偏好的倾向；当决策者面对确定的收益时，具有风险规避的倾向。二、战略方案的拟定 l企业战略的核心内容在于“三定”：l定向：发展方向、业务内容l定位：发展目标、活动范围l定策：路径、方式、手段l基于此，拟定企业战略方案的主要工作内容应包括：l明确企业愿景、使命与战略目标 l拟定战略方案（一）企业的愿景、使命

44、与战略目标l明确愿景、使命、目标的意义愿景、使命、目标，反映着企业的价值观和信仰愿景、使命、目标，体现着利益相关者之间的关系l在实践中，愿景和使命大多是同时陈述的。战略目标是企业评价机会是否具有利用价值的关键标准战略目标是企业资源配置的依据和指导原则l有目标无行动，是白日梦；有行动无目标，是噩梦。1.企业的愿景 l愿景愿景l内容内容l陈述陈述 愿景是组织期望未来所能达到的一种理想状态或蓝图。愿景是组织期望未来所能达到的一种理想状态或蓝图。愿景阐述的是企业长期的发展方向、目标、目的、自我设愿景阐述的是企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定企业在未来社会里是什么样子。定

45、的社会责任和义务，明确界定企业在未来社会里是什么样子。如如GEGE提出的提出的“数一数二数一数二”；福田汽车的；福田汽车的“致力人文科技，驱动致力人文科技，驱动现代生活现代生活”。愿景是愿望的景象，是一种集体的认知图像和心理模式。愿景是愿望的景象，是一种集体的认知图像和心理模式。但愿景并不简单地等同于愿望。愿景虽然和愿望一样包含着强但愿景并不简单地等同于愿望。愿景虽然和愿望一样包含着强烈的情感色彩，但愿景更是理性分析和审慎思考的结果。愿景烈的情感色彩，但愿景更是理性分析和审慎思考的结果。愿景必须具有实现的可能性。必须具有实现的可能性。企业的愿景是集体的愿景，而非所有者或领导人个人的愿企业的愿景

46、是集体的愿景，而非所有者或领导人个人的愿景。即便愿景的形成完全是个人化的行为，如果让愿景能够为景。即便愿景的形成完全是个人化的行为，如果让愿景能够为企业的发展提供方向性的指导，领导者也必须将其转化为集体企业的发展提供方向性的指导，领导者也必须将其转化为集体的愿景。因此，制定愿景时应当使尽可能多的管理者和核心员的愿景。因此，制定愿景时应当使尽可能多的管理者和核心员工参与，并与他们进行充分的沟通。工参与，并与他们进行充分的沟通。愿景通常应该描述出如下内容：愿景通常应该描述出如下内容：公司未来的发展方向或经营业务的范围边界。公司未来的发展方向或经营业务的范围边界。公司力求达到的产业地位目标。地位目标

47、常常与经营公司力求达到的产业地位目标。地位目标常常与经营的地域范围定位相联系，如在地区市场中的地位、国内市场的地域范围定位相联系，如在地区市场中的地位、国内市场中的地位，或者全球市场中的地位等。中的地位，或者全球市场中的地位等。公司将要满足哪些客户的需求，满足这些客户的需求公司将要满足哪些客户的需求，满足这些客户的需求将要开发或具备的能力等。将要开发或具备的能力等。愿景陈述应在抽象与具体、边界的宽与窄之间寻求平衡。愿景陈述应在抽象与具体、边界的宽与窄之间寻求平衡。绝大多数企业的愿景是以高度抽象的形式表达的。这是因绝大多数企业的愿景是以高度抽象的形式表达的。这是因为：抽象的愿景为适应环境和内部运

48、行的弹性提供了变通性，为：抽象的愿景为适应环境和内部运行的弹性提供了变通性，它有利于更灵活地实施战略，而过分具体的愿景将限制企业的它有利于更灵活地实施战略，而过分具体的愿景将限制企业的选择范围，影响创造性增长潜力的发挥和对机遇的把握；但过选择范围，影响创造性增长潜力的发挥和对机遇的把握；但过于笼统的愿景也可能将企业带入歧途，如于笼统的愿景也可能将企业带入歧途，如“高科技的联想；服高科技的联想；服务的联想；国际化的联想。务的联想；国际化的联想。”边界要宽到足以使企业能够适应变化，把握成长的机会，边界要宽到足以使企业能够适应变化，把握成长的机会，窄到足以排除某些风险。窄到足以排除某些风险。在抽象与

49、具体、边界的宽与窄之间进行平衡是一个具有挑在抽象与具体、边界的宽与窄之间进行平衡是一个具有挑战性的任务。决策者需要考虑两个主要问题：一是选定的业务战性的任务。决策者需要考虑两个主要问题：一是选定的业务领域和地域边界是否具有足够的成长空间、是否足以支撑愿景领域和地域边界是否具有足够的成长空间、是否足以支撑愿景的实现？二是公司的战略资源和能力到底能够支撑多宽的业务的实现？二是公司的战略资源和能力到底能够支撑多宽的业务范围？范围？2.企业的使命 l使命是一个企业的宗旨，亦即其存在的理由。使命是在愿景的基础上，企业对自身生存发展的“目的”的定位，具体地回答企业在社会中的身份或角色。使命说明企业该做什么

50、，表明企业为社会提供什么产品、服务或价值。l福特公司的使命“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”。（1）企业使命的内容 l不同企业有其不同使命。但从共性看，企业使命在内容上通常应包括以下三个方面的基本要素：企业生存目的 企业经营哲学 企业形象 是对自身和社会发展所作出的承诺，公司存是对自身和社会发展所作出的承诺，公司存在的理由和依据，是组织存在的原因。企业生存在的理由和依据，是组织存在的原因。企业生存目的定位应该说明企业要满足顾客的某种需求，目的定位应该说明企业要满足顾客的某种需求，而不是说明企业要生产某种产品。而不是说明企业要生产某种产品。使命要回答以下问题：使命要回答以下问题：我