4第4章 决策.pptx

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1、第二编第二编 决决 策策第四章第四章 决策决策第五章第五章 计划与计划工作计划与计划工作第六章第六章 计划实施计划实施第四章第四章 决决 策策 企业总裁是一个职业决策者，企业总裁是一个职业决策者，不确定性不确定性是他的敌人，克服它则是他的使命。是他的敌人，克服它则是他的使命。约翰约翰.麦克唐纳麦克唐纳 管理就是决策。管理就是决策。赫伯特赫伯特A A 西蒙西蒙主要内容主要内容1.1.决策的含义决策的含义2.2.决策分类及决策原理决策分类及决策原理3.3.决策的程序决策的程序4.4.影响决策有效性的因素影响决策有效性的因素5.5.决策方法决策方法举例举例1 1：该由谁骑这头骡该由谁骑这头骡 请问：

2、请问：那位老农该怎么做？那位老农该怎么做？如果是你呢？如果是你呢？思考：思考：u回顾：回顾：决策的前提决策的前提u结论：结论：1、决、决策以策以价值价值和和事实事实为前提。不同的人价为前提。不同的人价 值观不同，行为不同。值观不同，行为不同。2、苏轼题西林壁、苏轼题西林壁“横看成岭侧成峰，横看成岭侧成峰，远近高低各不同远近高低各不同”。3、决策需要信息，但更要有主见。、决策需要信息，但更要有主见。案例案例2:谁让公司损失了谁让公司损失了2000万美元万美元 中燕公司是一家很有影响的企业。从中燕公司是一家很有影响的企业。从1999年开始，年开始，公司开发部陈主任就一直在做一个大项目。为了做好项公

3、司开发部陈主任就一直在做一个大项目。为了做好项目，他十分尽力，不计个人得失。通过个人扎实的专业目，他十分尽力，不计个人得失。通过个人扎实的专业知识和细致周到的工作热情，终于赢得了某外国公司的知识和细致周到的工作热情，终于赢得了某外国公司的信任，并达成了共识。对方愿意提供信任，并达成了共识。对方愿意提供2000万美元项目万美元项目援助款，双方也签订了理解备忘录。援助款，双方也签订了理解备忘录。这是一件很了不起的事情，当陈主任向张副总这是一件很了不起的事情，当陈主任向张副总(公公司一把手王总经理在党校学习，公司日常工作由常务副司一把手王总经理在党校学习，公司日常工作由常务副总经理张总主持总经理张总

4、主持)汇报此事后，张副总很是兴奋。因为汇报此事后，张副总很是兴奋。因为他自觉得主持工作期间有了很大业绩和亮点。于是大会他自觉得主持工作期间有了很大业绩和亮点。于是大会小会说：小会说：“你们要多向陈主任学习，人家多有本事！你们要多向陈主任学习，人家多有本事！”时间没过多久，正在陈主任加紧项目进程的时候，单时间没过多久，正在陈主任加紧项目进程的时候，单位内部出现一些风言风语。位内部出现一些风言风语。先是陆续有几个人到张副总面前吹风：说陈主任先是陆续有几个人到张副总面前吹风：说陈主任也没什么了不起，换了我也行；什么要是换了我，没也没什么了不起，换了我也行；什么要是换了我，没准还能拿回准还能拿回400

5、04000万呢万呢.。总之，好像任何人都能签。总之，好像任何人都能签下这个理解备忘录。说的人多了，张副总也开始认为下这个理解备忘录。说的人多了，张副总也开始认为并不只是陈主任才有这个能力。并不只是陈主任才有这个能力。其实，这些其实，这些“耳边风耳边风”的始作俑者是办公室的崔的始作俑者是办公室的崔主任主任一个年龄偏大、资格很老，但能力不够，却非一个年龄偏大、资格很老，但能力不够，却非常会说话、常会说话、“鹅卵石鹅卵石”式的干部。此项目的轰动效果式的干部。此项目的轰动效果让崔主任有些眼热心跳：如果自己一点都不介入，显让崔主任有些眼热心跳：如果自己一点都不介入，显得多没水平。于是，就有前面的得多没水

6、平。于是，就有前面的“吹风吹风”事件。事件。此后，张副总找崔主任谈工作，问其看法。崔主此后，张副总找崔主任谈工作，问其看法。崔主任递言道：任递言道：“陈主任确有能力，应该给他压更沉的担陈主任确有能力，应该给他压更沉的担子。既然已签了理解备忘录也就不应有太大问题，不子。既然已签了理解备忘录也就不应有太大问题，不如让陈主任接手荷兰的开发项目。如让陈主任接手荷兰的开发项目。”张副总认为有道张副总认为有道理，决定让崔主任接手后续工作。理，决定让崔主任接手后续工作。陈主任听后很气愤，但不动声色地说：陈主任听后很气愤，但不动声色地说：“张副总你放张副总你放心，我也会努力完成荷兰这个开发项目。心，我也会努力

7、完成荷兰这个开发项目。”崔主任就这样崔主任就这样如愿以偿接了这个如愿以偿接了这个“只等摘果子只等摘果子”的项目。的项目。而那家外国公司追问为什么不是陈主任，而崔主任又而那家外国公司追问为什么不是陈主任，而崔主任又说不出所以然，当他们终于打听出陈主任去搞别的项目时说不出所以然，当他们终于打听出陈主任去搞别的项目时很生气。外方问陈主任原因，陈笑而不答。外方急道：很生气。外方问陈主任原因，陈笑而不答。外方急道：“那我们的项目怎么办那我们的项目怎么办?”?”陈主任就说：陈主任就说：“那你们看着办吧那你们看着办吧!”!”此时，张副总已经给政府领导下了请柬，并准备大肆此时，张副总已经给政府领导下了请柬，并

8、准备大肆操办捐款仪式。时间逼近，但就在原订仪式举行的前两天，操办捐款仪式。时间逼近，但就在原订仪式举行的前两天，收到了外国公司的传真：由于本公司内部原因，此项援助收到了外国公司的传真：由于本公司内部原因，此项援助款暂无法进行，请谅解款暂无法进行，请谅解!张副总一下子从浪尖跌到了谷底，非常恼火。此时，张副总一下子从浪尖跌到了谷底，非常恼火。此时，陈主任才道破天机：陈主任才道破天机：“外国人的思维与我们不同，搞合作，外国人的思维与我们不同，搞合作，一是要看项目值不值得做，二是要看项目的执行人。理解一是要看项目值不值得做，二是要看项目的执行人。理解备忘录虽签，但并不具有法律效力。备忘录虽签，但并不具

9、有法律效力。”事后崔主任只能退休出局。事情虽有了了断，但事后崔主任只能退休出局。事情虽有了了断，但20002000万美元泡了汤。万美元泡了汤。假设你是公司一把手王总经理，从党校学习回来后假设你是公司一把手王总经理，从党校学习回来后得知此事经过。你会认为，对于这件事情，得知此事经过。你会认为，对于这件事情，1 1、谁让公司损失了谁让公司损失了2000万美元？万美元？张副总、陈张副总、陈主任、崔主任是否都应该负责任吗主任、崔主任是否都应该负责任吗?各自应负什么各自应负什么责任责任?多大责任多大责任?理由是什么理由是什么?2 2、应该如何避免此类事件的发生、应该如何避免此类事件的发生?问题思考：问题

10、思考：参考意见参考意见 1.1.张张副副总总经经理理负负有有主主要要责责任任，作作为为高高层层管管理理者者没没有有做做到到知人善任，好大喜功，无主见。知人善任，好大喜功，无主见。2.2.崔崔主主任任负负次次要要责责任任，能能力力低低，争争功功夺夺利利，工工于于心心计计，导导致项目流产。致项目流产。3.3.陈陈主主任任不不负负责责任任，没没有有把把公公司司利利益益放放到到第第一一位位，主主要要考考虑个人得失。虑个人得失。4.4.避免再次发生的措施：避免再次发生的措施：（1 1）从制度上保证项目管理；）从制度上保证项目管理；（2 2）加强人力资源考核；）加强人力资源考核；（3 3）建立良好的企业文

11、化；）建立良好的企业文化；（4 4）开展管理者培训；）开展管理者培训；（5 5）调整张副总工作安排。）调整张副总工作安排。一、决策的含义一、决策的含义n美国管理学家西蒙：美国管理学家西蒙：决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。案中选择一个合理方案的分析和判断过程。n决策，决策，是组织的决策者以其知识、经验和所是组织的决策者以其知识、经验和所掌握的信息为依据，遵循决策的原则，采用掌握的信息为依据，遵循决策的原则，采用科学的方法，确定组织未来行动目标，并从科学的方法，确定组织未来行动目标，并从两个以上可行方案中

12、选择一个较为满意的方两个以上可行方案中选择一个较为满意的方案的分析决断过程。案的分析决断过程。n（教材教材P98P98）决策是）决策是“指组织或个人为了实现某种指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程方式的选择和调整过程”；“是管理者识别并解是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决问题以及利用机会的过程。”1 1、什么是决策、什么是决策2、特点、特点n*决策具有目标性；决策具有目标性；n*决策具有广泛的普遍性；决策具有广泛的普遍性；n*决策具有明显的时效性；决策具有明显的时效性；n*决策具有可行性；

13、决策具有可行性；n*决策具有显著的动态性。决策具有显著的动态性。n*决策具有主观性。决策具有主观性。是主观价值判断的结果是主观价值判断的结果3、决策的原则和依据、决策的原则和依据n决策的原则决策的原则n满意原则，而非最优满意原则，而非最优n有限理性有限理性n决策的依据决策的依据n适量的信息适量的信息二、决策分类及决策理论二、决策分类及决策理论（一）决策分类（一）决策分类（二）决策的五大原理（二）决策的五大原理原理一：原理一：参与同一决策的人数越多，每位决策者参与同一决策的人数越多，每位决策者分担的责任越小。分担的责任越小。原理二：原理二：在决策者素质一定的条件下，个人决策在决策者素质一定的条件

14、下，个人决策比集体决策失误的可能性大。比集体决策失误的可能性大。原理三：原理三：决策人数越少，其决策成本越低。决策人数越少，其决策成本越低。原理四：原理四：决策者人数越少，决策的决策者人数越少，决策的“推销推销”成本越成本越高。高。原理五：原理五：决策当事者越超脱，越能从新的角度观察、决策当事者越超脱，越能从新的角度观察、提出决策中的问题。提出决策中的问题。（三）决策的理论（三）决策的理论教材教材P99P99n1、古典决策理论、古典决策理论n基于古典管理理论的决策。基于古典管理理论的决策。n2、行为决策理论、行为决策理论n基于行为科学理论的决策基于行为科学理论的决策 三、三、决策的过程决策的过

15、程教材教材P101P101 确定确定问题问题 确定确定过程过程 收集收集 信息信息 选择选择执行决策执行决策反馈信息反馈信息监监 督督决决 策策 过过 程程明确明确/诊诊断问题断问题确定决确定决策目标策目标赋予各项标赋予各项标准以权重准以权重拟定拟定方案方案评估评估效果效果评价备选方案评价备选方案的有效性的有效性筛选筛选方案方案执行执行方案方案n（一）环境因素（一）环境因素n1 1、环境的稳定性、环境的稳定性n2 2、市场竞争状况、市场竞争状况 垄断垄断关注内部关注内部 竞争竞争关注对手关注对手n3 3、交易地位、交易地位 卖方市场卖方市场 买方市场买方市场四、影响决策的四大因素四、影响决策的

16、四大因素教材教材P104P104（二）组织自身因素（二）组织自身因素n1、组织文化、组织文化n1、组织的信息化程度、组织的信息化程度n1、组织对环境的应变模式、组织对环境的应变模式（三）决策问题性质（三）决策问题性质n问题的紧迫性问题的紧迫性n问题的重要性问题的重要性（四）决策主体因素（四）决策主体因素n1、个人对待风险的态度、个人对待风险的态度n2、个人能力、个人能力n3、个人价值观、个人价值观n4、决策群体的关系、决策群体的关系五、决策方法五、决策方法教材教材P108P108n（一）（一）定性决策方法定性决策方法n（二）（二）定量决策方法定量决策方法n第一、第一、确定型决策方法确定型决策方

17、法第二、第二、风险型决策方法风险型决策方法第三、第三、不确定型决策方法不确定型决策方法（三）（三）计算机模拟决策方法（略）计算机模拟决策方法（略）（四）企业决策模拟演练法（略）（四）企业决策模拟演练法（略）u第一类，集体决策法第一类，集体决策法1、头脑风暴法、头脑风暴法2、名义小组技术、名义小组技术3、电子会议、电子会议4、德尔菲技术、德尔菲技术u第二类，活动方向决策法第二类，活动方向决策法1、经营单位组合分析法、经营单位组合分析法2、SWOT分析方法分析方法3、政策指导矩阵、政策指导矩阵（一）定性决策方法（一）定性决策方法1 1、头脑风暴法、头脑风暴法、头脑风暴法、头脑风暴法头头脑脑风风暴暴

18、法法，又又叫叫畅畅谈谈法法、集集思思法法等等，它它是是采采用用会会议议的的方方式式，利利用用集集体体的的智智慧慧，引引导导每每个个参参加加会会议议的的人人围围绕绕某某个个中中心心议议题题，广广开开言言路路、激激发发灵灵感感，在在自自己己的的头头脑脑中中掀掀起起风风暴暴，毫毫无无顾顾忌忌、畅畅所所欲欲言言地地发发表表独独立立见见解解的的一一种种创造性思维的方法。创造性思维的方法。四条基本原则：四条基本原则：1)1)自由畅想自由畅想 2)2)数量不限数量不限 3)3)不加评论不加评论 4)4)互相融合互相融合头脑风暴法的应用步骤头脑风暴法的应用步骤 ：1)1)会前准备阶段会前准备阶段 2)2)引发

19、和产生创造思维的阶段引发和产生创造思维的阶段 3)3)整理阶段整理阶段 n第一类，集体决策法第一类，集体决策法集体决策方法集体决策方法1 1、头脑风暴法、头脑风暴法、头脑风暴法、头脑风暴法2 2、名义小组技术、名义小组技术、名义小组技术、名义小组技术返回返回3 3、电子会议法、电子会议法、电子会议法、电子会议法4 4、德尔菲法、德尔菲法、德尔菲法、德尔菲法名义群体名义群体在决策制定过程中限制讨论，在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法（故称为名义群体法（Nominal group Nominal group techniquetechnique）。如参加传统委员会会议）。如参加传统委员会会

20、议一样，群体成员必须出席，但他们是一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。独立思考的。德尔斐法的基本步骤：德尔斐法的基本步骤：【1】确定问题，设计调查表，选择专家；】确定问题，设计调查表，选择专家；【2】每个专家匿名地、独立地完成意见方案；】每个专家匿名地、独立地完成意见方案；【3】整理专家；将结果的复制件发给每位专家；】整理专家；将结果的复制件发给每位专家；【4】专家再次提出方案；】专家再次提出方案；【5 5】若意见仍然不统一，可重复【】若意见仍然不统一，可重复【2 2】【】【3 3】【】【4 4】（1 1）成成员员集集合合成成一一个个群群体体，但但在在进进行行任任何何讨讨论论之之前前，

21、每个成员独立地写下他对问题的看法。每个成员独立地写下他对问题的看法。（2 2）经经过过一一段段沉沉默默后后，每每个个成成员员将将自自己己的的想想法法提提交交给给群群体体，然然后后一一个个接接一一个个地地向向大大家家说说明明自自己己的的想想法法，直直到到每每个个人人的的想想法法都都表表述述完完并并记记录录下下来来为为止止（通通常常记记在在一一张张活活动动挂挂图图或或黑黑板板上上）。在在所所有有的的想想法法都都记记录下来之前不进行讨论。录下来之前不进行讨论。（3 3）群群体体现现在在开开始始讨讨论论，以以便便把把每每个个想想法法搞搞清清楚楚，并作出评价。并作出评价。（4 4）每每一一个个群群体体成

22、成员员独独立立地地把把各各种种想想法法排排出出次次序序，最后的决策是综合排序最高的想法。最后的决策是综合排序最高的想法。最最新新的的群群体体决决策策方方法法是是将将名名义义群群体体法法与与尖尖端端的的计计算算机机技技术术相相结结合合的的电电子子会会议议（比比如如：匿匿名名评审和现场评审评审和现场评审）。）。第二类，活动方向和内容决策法第二类，活动方向和内容决策法n1、经营单位（业务）组合分析法、经营单位（业务）组合分析法n波士顿咨询公司提出，根据波士顿咨询公司提出，根据市场增长率市场增长率和和企业相对竞争地位企业相对竞争地位这两项标准，可以把企这两项标准，可以把企业所有的经营业务区分为四种类型

23、：业所有的经营业务区分为四种类型：na.“金牛金牛”业务业务 b.“明星明星”业务业务nc.“幼童幼童”业务业务 d.“瘦狗瘦狗”业务业务 n相对竞争地位往往反映相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率，它为企业的市场占有率，它决定了企业获取现金的能力和速度。决定了企业获取现金的能力和速度。n业务增长情况往往反映业务增长情况往往反映为业务增长率，它对经营为业务增长率，它对经营方向选择的影响是：首先，它有利于市场占有率方向选择的影响是：首先，它有利于市场占有率的扩大；其次，它决定着投资机会的大小。的扩大；其次，它决定着投资机会的大小。经营单位（业务）组合分析经营单位（业务）组合分析2、SWOT分析

24、法分析法nSWOT分析，就是帮助决策者在企业内部的分析，就是帮助决策者在企业内部的优势优势(Strengths)和劣势和劣势(Weaknesses)，以及外部环境，以及外部环境的的机会机会(Opportunities)和威胁和威胁(Threats)的动态的动态的结合分析中确定相应的生存和发展战略的一种的结合分析中确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析方法有用而简单的决策分析方法3、政策指导矩阵、政策指导矩阵n政策指导矩阵法是壳牌公司提出的，根据市场政策指导矩阵法是壳牌公司提出的，根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位的现状和特征。的

25、现状和特征。n市场前景市场前景由由盈利能力盈利能力、市场增长率市场增长率、市场质量市场质量和和法规限制法规限制等因素决定，分为吸引力等因素决定，分为吸引力强、中等、强、中等、无无三种。三种。n相对竞争能力相对竞争能力受到企业在市场上的地位、生产受到企业在市场上的地位、生产能力、产品研发等因素的影响，分为能力、产品研发等因素的影响，分为强、中、强、中、弱弱三类。三类。n这两种标准、三个等级的组合，可把企业的经这两种标准、三个等级的组合，可把企业的经营单位分成九种不同类型。营单位分成九种不同类型。教材第111页经经营营单单位位的的竞竞争争力力市场前景吸引力市场前景吸引力369258147强强强强中

26、中中中弱弱弱弱n第一类，第一类，确定型决策方法确定型决策方法u 1、盈亏平衡分析法、盈亏平衡分析法u 2、销售利润决策分析法、销售利润决策分析法u 3、线性规划法、线性规划法(建模求解建模求解)P112第二类，风险决策方法第二类，风险决策方法u1、决策收益表、决策收益表u2、决策树、决策树第三类，不确定型决策方法第三类，不确定型决策方法（二）定量决策方法（二）定量决策方法 （活动方案的决策法）（活动方案的决策法）第一，第一，确定型决策方法确定型决策方法 确定型决策确定型决策是指决策事件的各种自然情况非是指决策事件的各种自然情况非常明确而且固定，各种方案的分析都会得到一个常明确而且固定，各种方案

27、的分析都会得到一个明确的结果，从中选择最优决策方案的活动过程。明确的结果，从中选择最优决策方案的活动过程。确定型决策最常用方法有确定型决策最常用方法有三种：三种：u 1、盈亏平衡分析法、盈亏平衡分析法u 2、销售利润决策分析法、销售利润决策分析法u 3、线性规划法、线性规划法n盈亏平衡分析，也叫盈亏平衡分析，也叫量本利分析量本利分析或或保本保本分析分析，是通过分析生产成本、销售利润，是通过分析生产成本、销售利润和商品数量三者之间的关系，掌握盈亏和商品数量三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可使企业获的生产成本生产最

28、多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。得最大利润的经营方案。1、盈亏平衡分析法、盈亏平衡分析法 要使企业盈亏平衡必须：要使企业盈亏平衡必须：销售收入销售收入-总成本总成本=0其中其中:销售收入销售收入=产品单价产品单价销售量销售量 总成本总成本=固定成本固定成本+总的变动成本总的变动成本 总的变动成本总的变动成本=单位变动成本单位变动成本销售量销售量 盈亏平衡分析的首要问题是找出盈亏平衡分析的首要问题是找出盈亏平衡点盈亏平衡点 寻找盈亏平衡点有两种方法：寻找盈亏平衡点有两种方法：图解法图解法 公式法公式法（1）图解法）图解法盈亏平衡分析基本模型盈亏平衡分析基本模型成成本本或或销销售售收收入入

29、YOYAOX O销售量销售量XBCD销售收入线销售收入线总成本线总成本线固定成本线固定成本线E（2）公式法。分为两种）公式法。分为两种*盈亏平衡点盈亏平衡点销售量销售量计算法公式计算法公式 X0=*盈亏平衡点盈亏平衡点销售额销售额计算法公式计算法公式 Y0=1-C1P-C2C1PC2C1C1：固定成本：固定成本 P P：单位价格：单位价格 C2C2：单位变动成本：单位变动成本X0X0：销售数量：销售数量Y0Y0：销售金额：销售金额 例：三星机床厂销售机床每台售价例：三星机床厂销售机床每台售价10万元，单位变动万元，单位变动成本成本6万元，固定成本万元，固定成本400万元，求年盈亏平衡点？万元，

30、求年盈亏平衡点？n 已知：已知：C1=400；P=10；C2=6 X0=100（台）（台）Y0=1000（万（万元）元）40010-64001-106 答：该厂盈亏平衡点销售量答：该厂盈亏平衡点销售量100台，盈亏平衡台，盈亏平衡点销售额点销售额1000万元。万元。C1P-C2C11-C2P 练习题练习题1:大华工厂生产甲种产品，销售价格大华工厂生产甲种产品，销售价格为每台为每台500元，上年销售量为元，上年销售量为48000台，固台，固定成本定成本800万元，总的变动费用万元，总的变动费用1200万元，万元，求年盈亏平衡点？求年盈亏平衡点？答案：答案：32000台，台，1600万元万元C1X

31、0=32000台台P-C28000.05120048000Y0=1600万元万元C11-C2P8001-0.0250.05 练习题练习题2:三星公司生产乙种产品，上年销三星公司生产乙种产品，上年销售量为售量为60台，固定费用为台，固定费用为40万元，总的万元，总的变动费用为变动费用为60万元，每台价格为万元，每台价格为2万元，万元，求盈亏平衡点？求盈亏平衡点？n 答案：答案：40台，台，80万元万元X0=C1P-C2Y0=C11-C2P2、销售利润决策分析法、销售利润决策分析法 当目标利润为约束条件时，可以利用盈亏平衡当目标利润为约束条件时，可以利用盈亏平衡分析原理直接确定达到目标利润的销售额

32、。分析原理直接确定达到目标利润的销售额。YZ=1-C2PC1+PZ例：三星机床厂销售机床每台售价例：三星机床厂销售机床每台售价1010万元，单位万元，单位变动成本变动成本6 6万元，固定成本万元，固定成本400400万元，若组织要实万元，若组织要实现利润现利润400400万元，其销售额应达到多少？销售量应万元，其销售额应达到多少？销售量应达到多少？达到多少？C1C1：固定成本：固定成本 C2C2：单位变动成本：单位变动成本P P：单位价格：单位价格YZYZ实现目标利润的销售额实现目标利润的销售额PZPZ目标利润目标利润已知：已知：C1=400；PZ=400；C2=6；P=10YZ=2000（万

33、元）万元）1-2000/10=200（台）（台）答：该厂要实现答：该厂要实现400万元利润的目标，万元利润的目标，其销售额应其销售额应达到达到2000万元，销售量应达到万元，销售量应达到200台。台。C1+PZPC2400+400 1-610练习题练习题1：辽河工厂计划年度目标利润辽河工厂计划年度目标利润640640万元，已万元，已知报告年度固定成本知报告年度固定成本20002000万元，单位变动成本万元，单位变动成本1.21.2万万元，销售单价元，销售单价1.61.6万元，请确定该厂计划年度产销量万元，请确定该厂计划年度产销量指标（台）？指标（台）？答案：答案：160万元，万元，20000件

34、件答案：答案：10560万元，万元，6600台台练习题练习题2：乐天公司计划年度目标利润乐天公司计划年度目标利润3030万元，已万元，已知报告年度固定成本知报告年度固定成本1010万元，单位变动成本万元，单位变动成本6060元，元，销售单价销售单价8080元，请确定该公司计划年度产销量指标元，请确定该公司计划年度产销量指标（件）？（件）？课堂练习课堂练习3、线性规划法、线性规划法线性规划，线性规划，是在线性等式或不等式的约束条是在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。的方法。运用线性规划建立数学模型的步骤是：运用线性规划建立

35、数学模型的步骤是：u首先，确定影响目标的变量；首先，确定影响目标的变量；u其次，列出目标函数方程；其次，列出目标函数方程；u再次，找出实现目标的约束条件；再次，找出实现目标的约束条件；u最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即为最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。该线性规划的最优解。n例如：某企业生产两种产品，例如：某企业生产两种产品，A产品每台产品每台利润利润100元，元，B产品每台利润产品每台利润180元，有关元，有关生产资料如表生产资料如表4-1所示，试求企业利润最所示，试求企业利润最大时两种产品的产量。大时两种产品的产量。表表4-1A、B产品生产用料产品生产用

36、料单位产品消耗总额单位产品消耗总额资源名称资源名称A产品产品B产品产品可利用资源可利用资源原材料（原材料（kg）120802400设备（台时）设备（台时）90030013500劳动力（工时）劳动力（工时）2004005000具体计算方法如下：具体计算方法如下：n首先，确定影响目标的变量首先，确定影响目标的变量：企业利润最大时：企业利润最大时两种产品的产量两种产品的产量,设：设：x x1 1为为A A产品的生产数量；产品的生产数量；x x2 2为为B B产品的生产数量产品的生产数量.n其次，列出目标函数方程其次，列出目标函数方程：MaxPMaxP（x x1 1）=100=100 x x1+180

37、1+180 x x2 2n再次，找出实现目标的约束条件再次，找出实现目标的约束条件:120 x1+80 x22400 120 x1+80 x22400900 x1+300 x213500900 x1+300 x213500200 x1+400 x25000200 x1+400 x25000(x10(x10，x20,Maxx20,Max目标函数最大化，最小化目标函数最大化，最小化Min)Min)最后，找出使目标函数达到最优的可行解最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。即为该线性规划的最优解。具体方法：具体方法：n分别以分别以X1、X2为横纵坐标，将约束方程为横纵坐标，将约

38、束方程绘制于表中，由于有三个约束方程，因绘制于表中，由于有三个约束方程，因此有三条直线。此有三条直线。n三条直线共同构成的区域为可行解的区三条直线共同构成的区域为可行解的区域。目标函数的最大值一定在由约束方域。目标函数的最大值一定在由约束方程构成的可行解区域的凸点上。程构成的可行解区域的凸点上。u通过计算三个凸点通过计算三个凸点A（0，12.5）、）、B（13，6）、）、C（15，0）所对应的目标函数值，）所对应的目标函数值，则满足使目标函数最大值点为则满足使目标函数最大值点为B点。点。u即即当生产当生产A产品产品13台、台、B产品产品6台时企业获台时企业获得的利润最大得的利润最大。（。（13

39、00+1080=2380元）元）第二、风险型决策方法第二、风险型决策方法 风险型决策风险型决策，也叫统计型决策、随机型，也叫统计型决策、随机型决策，是决策，是指已知决策方案所需的条件，但每指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率后果的出现有一定的概率。u风险型决策的标准是风险型决策的标准是损益期望值损益期望值。u用期望值决策既可用用期望值决策既可用表格表格表示，也可用表示，也可用树树状图状图表示。表示。表格表示：表格表示：决策收益表法，又称决策损益决策收益表法，又称决策损益矩阵矩阵。树状图表示：树状图表示：

40、决策树决策树所谓损益期望值实质上是所谓损益期望值实质上是各各种状态下加权性质的平均值种状态下加权性质的平均值。风险型决策最常用的方法有两种：风险型决策最常用的方法有两种：一是决策收益表一是决策收益表 二是决策树二是决策树决策收益表法，又称决策损益矩阵决策收益表法，又称决策损益矩阵。选择方案的过程如下：选择方案的过程如下：第一步，第一步，计算各种状态下加权性质的平计算各种状态下加权性质的平均值均值第二步，第二步，选择各批量生产中最高的期望选择各批量生产中最高的期望值。值。1、决策收益表、决策收益表例题：例题：例如，某厂在下一年拟生产某种产品，需要确定例如，某厂在下一年拟生产某种产品，需要确定产品

41、批量。根据预测估计，这种产品市场状况的产品批量。根据预测估计，这种产品市场状况的概率是：畅销为概率是：畅销为0.3，一般为，一般为0.5，滞销为，滞销为0.2。产。产品生产采取大、中、小三种批量的生产方案，如品生产采取大、中、小三种批量的生产方案，如何决策使本厂取得最大的经济效益，其有关数据何决策使本厂取得最大的经济效益，其有关数据如表如表4-2所示。所示。表表4-2数据表数据表畅销畅销一般一般滞销滞销期望值期望值0.30.50.2大批量大批量I402820 30中批量中批量363624 33.6小批量小批量282828 2840400.30.3+28+280.50.5+20+200.20.2

42、=30=3036360.30.3+36+360.50.5+24+240.20.2=33.633.628280.30.3+28+280.50.5+28+280.20.2=28=28选择方案的过程如下：选择方案的过程如下：大批量生产期望值大批量生产期望值=400.3+280.5+200.2=30中批量生产期望值中批量生产期望值=360.3+360.5+240.2=33.6小批量生产期望值小批量生产期望值=280.3+280.5+280.2=28u第二步，分析：第二步，分析：中批量生产的期望值要高于大中批量生产的期望值要高于大批量生产和小批量生产的期望值。批量生产和小批量生产的期望值。u企业的最终经

43、营决策应当企业的最终经营决策应当选择中批量生产选择中批量生产。u第一步，计算各种状态下加权性质的平均值第一步，计算各种状态下加权性质的平均值2、决策树、决策树 风险型决策一般常用决策树，风险型决策一般常用决策树，是以决是以决策损益值为依据，通过计算比较各个方案策损益值为依据，通过计算比较各个方案的损益值，绘制树枝图形，再根据决策目的损益值，绘制树枝图形，再根据决策目标，利用修枝寻求最优方案的决策方法标，利用修枝寻求最优方案的决策方法.u决策树的基本原理也是以决策收决策树的基本原理也是以决策收益计算为依据进行选优决策。益计算为依据进行选优决策。u所不同的是，决策树是一种图解所不同的是，决策树是一

44、种图解方式，对分析复杂问题较为实用。方式，对分析复杂问题较为实用。（1）决策树的构成）决策树的构成由由决策结点决策结点“口口”、方案枝、状态结点方案枝、状态结点“O”和和概率枝概率枝“”构成构成。决决策策点点方案枝方案枝状态结点状态结点概率枝概率枝损益值损益值风险型决策方法风险型决策方法风险型决策方法风险型决策方法决策树法决策树法决策树法：是以决策损益值为依据，通决策树法：是以决策损益值为依据，通过计算比较各个方案的损益值，绘制树过计算比较各个方案的损益值，绘制树枝图形，再根据决策目标，利用修枝寻枝图形，再根据决策目标，利用修枝寻求最优方案的决策方法。求最优方案的决策方法。决策点决策点方案枝方

45、案枝状态节点状态节点状态枝状态枝损益值损益值返回返回（2）决策树的分析）决策树的分析步骤步骤和和方法方法决策树分析法的程序主要包括以下步骤：决策树分析法的程序主要包括以下步骤：u绘制决策树图形，按要求由左向右顺序展绘制决策树图形，按要求由左向右顺序展开。开。u计算每个结点的期望值，计算公式为：计算每个结点的期望值，计算公式为：状态结点的期望值状态结点的期望值=（损益值（损益值概率值）概率值）经营年限经营年限u剪枝，即进行方案的选优。剪枝，即进行方案的选优。方案净效果方案净效果=该方案状态结点的期望值该方案状态结点的期望值-该方案投资额该方案投资额 例题：例题：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设

46、新厂。某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的，销路差的概率为概率为0.3。有三种方案可供企业选择：。有三种方案可供企业选择：u方案方案1 1：新建大厂，需投资新建大厂，需投资300300万元。据初步估计，万元。据初步估计，销路好时，每年可获利销路好时，每年可获利100100万元；销路差时，每年万元；销路差时，每年亏损亏损2020万元。服务期为万元。服务期为1010年。年。u方案方案2 2：新建小厂，需投资新建小厂，需投资140140万元。销路好时，每万元。销路好时，每年可获利年可获利4040万元，销路差时，每年仍可获

47、利万元，销路差时，每年仍可获利3030万元。万元。服务期为服务期为1010年。年。u方案方案3 3：先建小厂，销路好时先建小厂，销路好时3 3年后再扩建，需追加年后再扩建，需追加投资投资200200万元，服务期为万元，服务期为7 7年，估计每年获利年，估计每年获利9595万元。万元。销路差时，每年仍可获利销路差时，每年仍可获利3030万元。服务期为万元。服务期为1010年。年。u问：哪种方案最好问：哪种方案最好?方案方案1（结点（结点）的期望收益为：）的期望收益为：0.7100+0.3（-20）10-300=340（万元）（万元）方案方案2（结点（结点）的期望收益为：）的期望收益为：（0.74

48、0+0.330）10-140=230（万元）（万元）结点结点的期望收益的期望收益465（=957-200）方案方案3（结点（结点）的期望收益为：）的期望收益为：（0.7403+0.7465+0.33010）-140=359.5（万元）（万元）结点结点的期望收益的期望收益280（407）万元，）万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。所以销路好时，扩建比不扩建好。大华公司的生产设备已经落后，需要马上更新。公司有人认大华公司的生产设备已经落后，需要马上更新。公司有人认为，目前产品销路增长，应在更新设备的同时扩大再生产的规为，目前产品销路增长，应在更新设备的同时扩大再生产的规模。但也有人认为，市场形势尚

49、难判断，不如先更新设备，模。但也有人认为，市场形势尚难判断，不如先更新设备，3年年后再根据形势变化考虑扩大再生产的规模问题。这样，该公司后再根据形势变化考虑扩大再生产的规模问题。这样，该公司就面临着两个决策方案。决策分析有关资料如下：就面临着两个决策方案。决策分析有关资料如下：u A A、更新设备，需投资、更新设备，需投资3535万元，万元，3 3年后扩大生产规模，另需年后扩大生产规模，另需投资投资4040万元。万元。u B B、更新设备同时扩大再生产的规模，需投资、更新设备同时扩大再生产的规模，需投资6060万元。万元。u C C、只更新设备，不扩大再生产，销售情况良好时，每年、只更新设备，

50、不扩大再生产，销售情况良好时，每年可获利可获利6 6万元；不好时，每年可获利万元；不好时，每年可获利4.54.5万元。万元。u D D、如果现在更新与扩产同时进行，若销售情况好，前、如果现在更新与扩产同时进行，若销售情况好，前3 3年年每年可获利每年可获利1212万元；后万元；后7 7年每年可获利年每年可获利1515万元；若销售情况不好，万元；若销售情况不好，每年只获利每年只获利3 3万元。万元。多级决策，即有两个以上决策点的决策多级决策，即有两个以上决策点的决策 课堂练习课堂练习 E、每种自然状态的预测概率如下表、每种自然状态的预测概率如下表 销售情况销售情况 概率概率 好好 0.7 不好不