0820西南院组织结构设计报告.pptx

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1、中国市政工程西南设计研究院组织结构设计方案组织结构设计方案北大纵横管理咨询公司二OO三年八月一期咨询报告之五机密第第1-41-4天天7月月29日日8月月1日日成都成都第第5-65-6天天8月月2日日8月月3日日成都成都第第7-137-13天天8月月4日日8月月10日日成都成都第第14-1814-18天天8月月11日日8月月15日日成都成都项目启动会资料收集中层访谈高层访谈高层访谈中层访谈员工访谈问卷发放设计所项目调研诊断报告编写问卷分析访谈访谈中层访谈：36人次高层访谈：6人次共计：共计：42人次人次撰写报告撰写报告高层访谈：5人次其他员工访谈：30人次电话访谈：1人次共计：共计：36人次人次

2、汇报汇报高管交流报告初稿修改中期报告汇报内部研讨主要问题提炼诊断思路确定问卷设计调研及问卷调研及问卷技术管理人员访谈：12人次员工访谈：35人次共计：共计：47人次人次内部问卷全员发放，有效问卷300份项目进程（一）项目进程（一）北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第2页第第19-2419-24天天8月月16日日8月月21日日第第25-2725-27天天8月月22日日8月月24日日第第28-3228-32天天8月月25日日8月月29日日第第33-3833-38天天8月月30日日9月月4日日组织结构设计报告编写，汇报职务说明书项目进程（二）项目进程（二）NOW第第39-4139-41天

3、天 9月月5日日9月月7日日第第42-4342-43天天 9月月8日日8月月9日日第第44-4844-48天天9月月10日日9月月14日日第第49-6049-60天天9月月15日日9月月26日日人力资源规划大纲编写招聘制度、培训制度编写，汇报辅导实施业务流程调整与再造方案编写，汇报新旧管理体系过渡实施细则与计划报告编写，汇报薪酬考核设计报告职能管理层和经营管理层监督机制设计方案北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第3页组织结构方案组织结构方案绩效考核和绩效考核和激励机制的激励机制的设计设计组织结构的具组织结构的具体设计：部门体设计：部门职能、岗位设职能、岗位设置及职责描述置及职责描述

4、设计组织设计组织体系的体系的基本原则基本原则组织设计的组织设计的基本原理基本原理新组织新组织须解决的须解决的主要问题主要问题战略对组织战略对组织体系的要求体系的要求西南院的发西南院的发展战略展战略西南院的组西南院的组织现状织现状细细化化设设计计要求考核要求考核和激励支和激励支持部门职持部门职能的履行能的履行管理流程管理流程的设计的设计决定执行流程决定执行流程的主体和程序的主体和程序明确各部门明确各部门在管理流程在管理流程中的职责中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行依托流程保障考核和激励的执行项目组按西南院的具体情况设计了任务模

5、块和执行步骤，项目组按西南院的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第4页导读导读导言组织现状方案二总体规划规划调整方案一经典案例经典案例设计原则北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第5页美国美国BechtelBechtel集团通过能力积累，发展成为美国最大、世集团通过能力积累，发展成为美国最大、世界第三强的项目管理型承包公司界第三强的项目管理型承包公司p依赖和重视最新技术，从铁路工程起家，逐步发展到公路、桥梁、隧道、堤坝等工程领域，成为综合性工程公司18

6、98-1930国内多元化国内多元化国内多元化国内多元化发展阶段发展阶段发展阶段发展阶段p业务全能化、市场全球化，业务范围进一步拓展到管线、石油、化工、采掘和能源领域，成为全球性工程公司p业务重点转向规模大、附加值高的产业。开创“巨型”项目时代，利用最新技术，在全球范围内设计建造复杂度极高的提炼、钻井平台、传输系统、采掘开发、核能发电等大型项目1930-1960国际化发展国际化发展国际化发展国际化发展1960-项目管理项目管理项目管理项目管理型公司型公司型公司型公司北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第6页中国寰球工程公司经过二十年努力，由设计院到国际型中国寰球工程公司经过二十年努力，

7、由设计院到国际型工程公司，成为全球最大的工程公司，成为全球最大的225225家工程承包商之一家工程承包商之一年份重大事件1979年参加全国首批企业化收费试点主动按照国际通行的模式开始设计体制、程序和方法的改革提出了与国际接轨、向国际工程公司的发展目标1984年由设计院改组为中国寰球化学工程公司，为建设项目提供全过程服务1988年襄球公司与国外工程公司签订具有战略意义的人员培训合同，全面培训国际工程项目总承包和项目管理人才1992年在全国设计行业中首批获得对外经营权及签证通知权，对外业务迅速发展1994年1994年在国外设立了第一个办事处1995年通过国际公开招标竞争，独立拿到了第一个国外EPC

8、总承包项目相继在二十多个国家和地区建立了办事处或联络点1998年（ENR）全球最大的 225家工程承包商（列191）200家设计公司（列194）1999年（ENR）全球最大的 225家工程承包商（列161）200家设计公司（列162）2000年（ENR）全球最大的 225家工程承包商（列159）200家设计公司（列142）2002年更名为中国寰球工程公司北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第7页总裁专家委员会顾问委员会高级副总裁办公室人力资源部企业发展部审计部行管部计划财务部副总裁经营部国际事业部咨询部报价和合同部信息中心质量管理部档案室技术部高级副总裁电控室设备室管道室土建室高级副

9、总裁项目管理部工艺系统室采购部施工部项目控制部标准编辑中心搭建了基本具备国际型工程公司功能的组织结构搭建了基本具备国际型工程公司功能的组织结构qq组织结构具有两个特点组织结构具有两个特点组织结构具有两个特点组织结构具有两个特点q项目管理能力强项目管理能力强寰球除了设立项目管理部以外，专门设立了采购部、施工部和项目控制部，专门配合工程总承包项目中的采购和施工管理，以及成本控制和经济指标核算工作每个项目实现单独成本核算，经济指标的实现和项目组奖金挂钩q专业科室数量少专业科室数量少每一个专业科室包括了几个专业，相类似的专业合并到一个专业科室内部，减少了专业科室之间的协调成本，比如寰球的工艺系统室包括

10、了化工工艺系统的所有专业北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第8页人员调配专业科室根据公司的任务实现人力的合理调配，制定统一的计划对专业科室的输出文件进行技术把关，采用三级审核：设计人自审、校核和审核每一个专业科室具体的技术开发工作由专业科室自己完成，发生的费用一部分由公司拨费用，另外一部分由技术开发获得的奖金（由公司外部获得）专业科室根据技术人员的能力为其定级，负责专业技术人员能力的评定和等级的调整对主要业务部门的职能定位清晰（专业科室管理）对主要业务部门的职能定位清晰（专业科室管理）人才培养技术把关技术开发北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第9页经营部门拿到项目专业科

11、室进一步将任务分配到设计人项目管理部从部内选人或者从专业科室选人，组成项目组项目组将任务分配到专业科室工作包分解项目经理全面负责项目的运作和协调工作专业科室完成设计任务总结工作包的分解是项目管理的关键步骤，寰球成立了公司核算小组来确定工作包的工时项目经理全面负责项目内部的运作，是公司和客户沟通的唯一通道，避免了多个信息流的多个渠道项目管理已接近国际通行模式项目管理已接近国际通行模式北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第10页导读导读导言组织现状方案二总体规划规划调整方案一经典案例经典案例设计原则设计原则北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第11页提高总体提高总体竞争能力竞争

12、能力内部问题内部问题q资源分散，整体运作效率低q小团体意识强q现代项目管理基础较弱，经验不足q员工积极性不强，人心不稳qq战略导向战略导向q立足西南、面向全国、开拓沿海、加强设计主业向国际工程公司方向发展的战略要求西南院加强项目管理能力，培养资源整合能力qq市场环境市场环境q国家基本建设规模将持续增长，设计市场需求旺盛q市政行业的市场化程度和行业规范程度逐渐增高q市政工程设计市场的竞争异常激烈，进入壁垒低，主业面临挑战组织设计需要系统地考虑影响西南院竞争力的各项因素，组织设计需要系统地考虑影响西南院竞争力的各项因素，最终目的是提高总体竞争能力最终目的是提高总体竞争能力北大纵横西南市政院项目诊断

13、报告2003/08 第12页核心资源与能力核心资源与能力市 场市 场市 场市 场成功的关键因素内部外部市政行业有一定技术积累，但技术更新较慢较强的设计人才，经营、项目管理人才缺乏全国销售网络发展不均衡对设计业务较熟悉，对总承包业务还在探索阶段针对政府客户提供服务和产品立足于市政行业市政行业的快速发展市政行业的市场化程度和行业规范程度逐渐增高西南院目前资源和能力的现状是西南院目前资源和能力的现状是北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第13页基于工程公司定位的发展战略要求西南院培育和积累新基于工程公司定位的发展战略要求西南院培育和积累新的能力和资源的能力和资源国际工程公司的关键成功因素国

14、际工程公司的关键成功因素q科研设计技术开发实力q丰富的项目运作经验q雄厚的资金和强大的投融资能力q跨国经营的能力在快速发展市场中的竞争策略在快速发展市场中的竞争策略q利用市场机会，扩大市场份额1.扩大市场份额，利益最大化2.挤压竞争对手3.经验积累对西南院的启示对西南院的启示q运作能力的提高可从内外两方面着手1.提高内部运作效率：管理创新、技术模块化、项目管理能力、组织能力2.培育外部资源整合能力：项目管理能力、组织能力q西南院仍缺乏作为工程公司，特别是国际工程公司应有的实力。国内总包业务和国外分包业务是西南院培育核心能力的关键北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第14页建议西南院向

15、国际工程公司发展的战略目标应作为企业的远建议西南院向国际工程公司发展的战略目标应作为企业的远期目标，西南院未来发展分三步走期目标，西南院未来发展分三步走瓶颈：资源分散，对各业务单位控制力弱，不能实现有效的统一调度建议：整合内部资源，业务合并，集中精力，狠抓内部管理，降低成本；通过内部运作的低成本高效率，支持市场开拓，同时应加强内部控制，加强项目管理能力加强主业，做大作强，加强主业，做大作强，以设计、咨询为主以设计、咨询为主 在加强主业的基础上，侧在加强主业的基础上，侧重工程总承包业务发展重工程总承包业务发展 瓶颈：缺乏相应人才和管理机制建议：有意识地加强人才培养力度，促进业务成熟，逐步做大，同

16、时持续改进经营管理机制，外部聘用人才，内部加强培训 在主业成为业界第一方阵在主业成为业界第一方阵后，积累了较雄厚的实力，后，积累了较雄厚的实力，新业务已经成为收入来源新业务已经成为收入来源的主力时，再对战略发展的主力时，再对战略发展重新定位，重兵投入到向重新定位，重兵投入到向国际工程公司战略转移国际工程公司战略转移 瓶颈：资本运作能力，投融资管理能力弱，大集团化管理能力弱建议：寻找合作伙伴，建立战略联盟近期战略对新组织体系的要求北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第15页组织设计的基本原则：基于工程公司的战略定位，以项目为组织设计的基本原则：基于工程公司的战略定位，以项目为导向，建立

17、具有高效运作功能的规范化、专业化组织体系导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组织体系与战略相匹配培与战略相匹配培育资源能力育资源能力培育项目管理能力与组织能力，发展总承包业务，完成由设计院向工程公司的战略转变项目管理：完善职能，合理分工，强化功能组织能力：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程发挥协同效益发挥协同效益激发个人潜力激发个人潜力以项目为导向，横向整合，发挥西南院整体协同作战实力适度分权，激励优秀人才发挥主动性和潜力重新审视业绩考评和奖励制度，明确项目团队之间、各部门之间的角色和评价程序，建立目标统一而不是互相冲突的考核体系建立技术、项目管理、行政等多职系通道，鼓励多方向

18、发展面向市场面向市场聚焦于客户满意的真正驱动因素，市场压力传递到每个岗位建立市场快速反应机制，高效运作，缩短工程进度平衡项目运作和平衡项目运作和专业化发展专业化发展兼顾技术开发职能与利用职能技术为顾客创造价值这两方面的需要平稳过渡平稳过渡组织设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第16页同时，组织改革必须对现有管理文化、人员意识和管理同时，组织改革必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破能力有所突破管理文化传统的突破管理文化传统的突破要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破西南院目前过分强调条线管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟

19、通的团队工作精神人员意识的突破人员意识的突破必须突破西南院目前许多员工的小团体意识，树立项目意识、进度意识和市场意识管理能力的突破管理能力的突破新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第17页现代企业在近一个世纪的成长过程中，先后采用了三种现代企业在近一个世纪的成长过程中，先后采用了三种形式的基本内部层级组织结构形式的基本内部层级组织结构 总经理对业务经营部门和职能部门均实行直线领导 职能部门与业务部门之间仅是指导和监督关系 优点 保持了统一指挥，发挥了职能部门专业化管理特点 缺点

20、 部门间横向联系较差，直线型领导和职能型领导容易产生矛盾 通过产权联系，形成母子公司关系 下属公司为独立的公司，自行运作 优点 实现了职能分工；有利于调动下属公司积极性 缺点 不能对下属公司日常经营进行干预，一定程度上不利于控制 按产品、地域和顾客等组织半自主的利润中心，利润中心内部一般按职能结构组织 利润中心之上有一个由高级经理人员组成的总部 优点 使高层经理集中精力制定战略；有利于激励事业部缺点 容易产生事业部本位主义；可能造成职能重叠；分权的度难以把握图示特征优缺点业务单一，专业化非限制相关多元化或非相关多元化一般应用职能制(U型结构）控股公司结构（H型结构）多分部结构（M型结构）名称总

21、经理职能部门生产部门职能部门车间总经理职能部门职能部门子公司子公司总经理综合部门综合部门事业部财务生产营销人事相关多元化业务事业部北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第18页模式模式A：子公司（利润中心）：子公司（利润中心）模式模式B：事业部制（模拟利润中：事业部制（模拟利润中心）心）模式模式C：职能制（费用中心）：职能制（费用中心）特点特点优点优点缺点缺点独立核算，具有经营功能按市场价内部交易自行承担费用利润在事业部帐户，可以由事业部自由支配模拟独立核算内部结算按内部定价计算对自身的费用负责内部结算的差额作为事业部的费用和利润，由事业部按规定支配非独立核算，不具经营功能费用由公司定

22、额下拨拥有充分的自主权极大的灵活度快速反应能力强拥有一定的自主权灵活性高易于控制，风险较小监控体系不完善，或人员素质不合格，则容易导致失控对总部财务核算和监查体系要求高存在失控的风险快速反应能力不强对总部核算体系要求高灵活性差对市场反应能力弱建议适建议适用对象用对象拥有独立市场和独立产品有发展前景，公司鼓励发展支持性生产单元，配合整体生产运作没有独立市场或产品，以配合整体生产运作为主，部分面向市场西南院在在下属业务单元上存在三种模式可供选择，不西南院在在下属业务单元上存在三种模式可供选择，不同的模式下业务单元灵活度和受控力度都会有很大差别同的模式下业务单元灵活度和受控力度都会有很大差别北大纵横

23、西南市政院项目诊断报告2003/08 第19页导读导读导言组织现状方案二总体规划规划调整方案一北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第20页物业管理物业管理工程咨询公工程咨询公司司工程总承包工程总承包公司公司设计业务总设计业务总院各所院各所目前的业务和组织结构类型目前的业务和组织结构类型工程监理公工程监理公司司模拟利润中心费用（利润）中心利润中心利润中心模拟利润中心财务部管理，有少量部门流动资金，有一定限额的支出审批权分院分院模拟利润中心高层、中层，及基层正式编制职工均由院任免，可聘用基层合同制人员有独立帐号，财务部委派会计管理，有少量部门流动资金，有一定限额的支出审批权没有法人资格独

24、立核算，院财务部监控独立核算，院财务部监控财务部管理，有少量部门流动资金除珠海、昆明分院外，没有法人资格有法人资格没有法人资格目前没有法人资格，即将取得独立核算，院财务部监控管理模式法人资格财务管理人事有法人资格北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第21页其它业务与设计主业务相关程度及其对职能部门共享要其它业务与设计主业务相关程度及其对职能部门共享要求程度求程度工程咨询工程监理工程总承包与主业的与主业的共享形式共享形式产生的产生的协同效益协同效益判断基点判断基点品牌共享潜在客户共享销售队伍降低广告成本加强产品形象品牌影响范围降低销售成本潜在客户范围降低销售成本增加产品销售机会销售能力

25、技术降低人工费用降低研发成本技术能力 质量控制降低成本统一质量标准质量控制能力 表示与主业的相关程度，多少表示相关度强弱工程咨询工程监理工程总承包最高中等较低对职能部门的对职能部门的共享要求程度共享要求程度物业管理 物业管理最低北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第22页工程咨询工程监理工程总承包经营风险经营风险目前，非主业务的风险和管理上对监控的要求程度目前，非主业务的风险和管理上对监控的要求程度资金需求资金需求很大，需要雄厚的资金实力，很多工程需要垫资经营风险大经营风险大：投资较大、工期较长、过程复杂、变量多，例如开发商的信用风险等因素财务风险财务风险融资等财务杠杆的使用加大了财

26、务风险较小小较小较小比较大，一旦出现监理质量问题，面临赔款或降级风险中等工程咨询工程监理工程总承包低高较高对监控的要求程度对监控的要求程度物业管理小小、但由于用工制度等原因使得成本不易控制较小，但由于信息不对称使财务风险不易控制物业管理较低北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第23页导读导读导言组织现状方案二总体规划规划调整方案一北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第24页根据规模效益和外部法律体系的要求，对各下属业务模根据规模效益和外部法律体系的要求，对各下属业务模块采用相应的管理模式，并健全监督约束制度块采用相应的管理模式，并健全监督约束制度工程咨询公司工程监理公司工程

27、总承包公司物业管理公司保留深圳、贵阳、上海、厦门分院，并逐步属地化撤销珠海分院将昆明、重庆分院与设计？所联合，成为其驻当地办事处保持不变采用事业部（非独立法人）的管理模式采用子公司模式加强风险控制，在财务、人事和经营上采取适当集权的方式，同时给予一定优惠政策，支持其做大作强初期主要通过院各职能部门和领导等来协调、管控和支持当法人治理结构健全、作强做大之后，主要通过董事会和监事会管控采用子公司模式逐步健全法人治理结构，在未来合适的时机社会化总院各设计所、环境设计部、勘测工程部分院总院北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第25页导读导读导言组织现状方案二总体规划规划调整近期方案北大纵横西

28、南市政院项目诊断报告2003/08 第26页近期加强职能部门职能，逐步推行项目负责制院高层经营部科技管理部人力资源部财务部院长办公室离退管理部物业管理公司驻外分院工程咨询公司工程总承包公司工程监理公司自控研究设计所体改办技术管理委员会党群工作部考核与薪酬管理委员会新增更名环境设计部勘测工程部一至六设计研究所审计部分离党群工作部中的审计职能成立独立的”审计部“1、保留深圳、贵阳、上海、厦门分院，并逐步属地化2、撤销珠海分院3、将昆明、重庆分院与设计？所联合，成为其驻当地办事处北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第27页主要职责包括：主要职责包括：拟定和执行西南院发展战略拟定和执行西南院

29、重大改革方案拟定和落实实施重大项目的投入和退出方案拟定和落实年度经营计划(预算)和年度财务预算方案执行西南院合并、分立、解散、变更公司形式的方案落实重要的人事安排执行利润分配和亏损弥补方案执行西南院增资或减资的方案制定并落实考核、薪酬和激励的总体政策拟定和落实西南院内部管理机构设置方案组织拟订西南院的基本管理制度制定西南院的具体规章决定日常经营活动的其它重要事项院长办公会院长办公会 最高管理机构最高管理机构最高决策体系最高决策体系参与成员参与成员院长或委托其他高层领导负责由院长、书记、副院长、院总工和有关部门、下属公司领导组成必要时，相关人员列席决策机制决策机制院长负责制院长办公会院长办公会书

30、记、副院长、总工考核与薪酬管理委员会院长院长办公会负责公司重大事项的决策院长办公会负责公司重大事项的决策北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第28页建议成立考核与薪酬管理委员会建议成立考核与薪酬管理委员会权力和职能：权力和职能：决定院具体的考核与薪酬管理办法根据市场水平，对西南院薪酬管理办法进行修正，以保持西南院院在人才市场的竞争力，吸引和保留优秀人才对院整体的薪酬政策进行调整，包括薪酬在全体员工中的差异幅度，同一级别中的差异幅度，固定和浮动收入的比例水平等具体薪酬结构对院考核与薪酬工作进行监督拥有对院考核与薪酬政策的最终解释权工作规范：工作规范：会议原则上每年召开一次，如有必要，可

31、召开临时会议会议应提前一定时间（如：十天）通知考核与薪酬管理委员会成员，并呈交各成员由人力资源部拟定的决策层的薪酬方案和院整体薪酬政策会议必须对每个方案进行讨论后，作出决议考核与薪酬管理委员会考核与薪酬管理委员会 专业管理委员会专业管理委员会最高决策体系最高决策体系成员组成：成员组成：院高层、人力资源部部长和外部的薪酬顾问组织管理：组织管理：院长负责召集会议；人力资源部负责平时联系外部薪酬顾问决策机制决策机制院长负责制总裁办公会考核与薪酬考核与薪酬管理委员会管理委员会院长书记、副院长、总工北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第29页主任主任助理事务秘书司机部长绩效考核薪酬福利会计出纳

32、资产管理成本分院会计部长副部长合同管理业务专办资质管理部长部长助理（财务管理）2人部长院副总工行政秘书及机要档案管理ISO管理工程档案管理电子信息管理刊物编辑发行资料学会管理院顾问总工部长党务及行政秘书副部长兼工会副主席2人刊物发行部长工作人员副部长兼团委书记在5返5返聘4技术顾问返聘12人2人部长审计员招聘培训人事行政事务员院长党群工作部党群工作部科技管理部科技管理部人力资源部人力资源部财务部财务部院长办公室院长办公室离退管理部离退管理部经营部经营部生产副院长总工行政副院长书记审计部审计部职能部门岗位建议职能部门岗位建议新增部门新增部门新增岗位新增岗位职责调整职责调整职责调整职责调整北大纵横

33、西南市政院项目诊断报告2003/08 第30页院办公室主任机要秘书事务秘书主任助理驾驶员1人 1人兼驾驶员2人建议院长办公室岗位保持不变建议院长办公室岗位保持不变q文秘、公关文秘、公关1.院长、书记和副院长日常公务活动的安排2.负责起草院报告和文件，批转各种来往文件，对文件进行收发分检、登记、传阅、督办3.负责院各种的会议的准备，做好会议记录和撰写会议决议或纪要4.协调院各部门及下属单位之间的关系5.负责院对外公共关系，与政府、及上、下级相关单位保持良好关系，负责院重要客人的接待工作6.负责院的保密教育工作7.负责来信、来访的处理和接待q办公用车的管理办公用车的管理1.院本部总作用车的统一调度

34、、驾驶服务与台帐登记q院介绍信、印章及法人委托书管理院介绍信、印章及法人委托书管理q办公用品采购及管理办公用品采购及管理北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第31页建议加强财务部职能建议加强财务部职能财务部副部长工资分院会计二分院会计一制单部长助理出纳1.建议加强财务部财务分析及成本控制职能2.调整现有岗位的职责岗位设置建议财务部部长资金税务分院会计二分院会计一会计部长助理出纳财务管理北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第32页q财务管理财务管理1.建立、完善西南院财务管理体系，制定、管理和领导西南院年度预算计划程序及财务预算的编制及相应的资金计划，对二级单位、项目组的财务

35、预算管理进行指导、监督和控制2.会同、协助院高层制定有关部门指标中的财务指标，提供财务支持3.逐月监督预算执行，以及各部门的各项财务指标情况，分析差异原因并及时汇报，并按上级要求完成年度财务决算工作4.分析西南院各层次的各项财务指标，并提出改进建议5.合并会计报表分析、财务风险控制q融资及资金管理融资及资金管理1.对西南院资金进行集中掌握，管理西南院资金的筹措、分配和使用，设计相关的筹资方案，高效地管理西南院的现金流量2.统一负责西南院的银行借款工作，维护与银行的关系，准备为总承包业务提供融资能力保障3.实行资金统一管理政策，对相关范围的资金运用进行指导和监督4.协助营销、业务部门做好合同收费

36、工作q会计会计/税务税务/统计统计1.充分研究税务政策，积极进行税务筹划，合理、正确地计算缴纳各项税款2.负责院日常财务管理和财务核算；制作会计凭证、编制会计报表3.协助各所做好项目成本统计与核算q其它业务其它业务1.对投资项目进行财务评估，接受授权办理投资事务，并负责全院的投资日常财务管理2.负责院资产帐目的管理，协助院资产的清查、登记、核销等工作，保证资产的安全、完整3.负责对会计资料的管理与保密工作，管理自管的会计档案，办理会计档案的归档移交工作4.参与院对外经济合同有关条款的谈判、合同评审及合同签订工作财务部的工作职责财务部的工作职责北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第33

37、页人事教育部部长考核职称外事工资档案三险岗位设置建议人力资源部部长绩效考核薪酬福利培训招聘人事行政1.建议将人事教育部更名为人力资源部，加强人力资源管理职能2.建议加一个岗位，重新调整现有岗位负责的工作3.加强绩效考核工作和薪酬管理新组织中人力资源部的职能需显著增强新组织中人力资源部的职能需显著增强北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第34页建议的人力资源部职责建议的人力资源部职责1.负责制定完善院人力资源政策，以及院的劳动、人事、分配制度改革方案2.负责组织机构及岗位的设计、评价和改善工作，健全内部管理制度负责组织工作分析，岗位说明书的编写更新及人员的定岗定编工作3.负责制定符合西

38、南院发展战略的人力资源战略规划，制定西南院的培训及职业生涯发展制度，并组织实施4.密切和全院员工的沟通，合理进行人事调配，并即时修正人力资源政策和制度，以保证人力资源处于良好状态，使优秀人才能得以发挥优势、并获得相应的报酬和待遇5.负责员工招聘、聘任、岗位变动的管理工作，建立和维护员工档案6.负责制定员工绩效考核的标准和制度，并定期组织绩效考核、并对绩效考核结果进行分析7.负责建立畅通的沟通渠道，负责受理员工投诉，及时了解员工想法和建议8.负责制定西南院薪酬体系，编制工资、福利计划及员工薪资方案，并适时进行调整 9.了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作 1

39、0.制定及完善西南院内部的职称评聘体系11.负责组织院员工的职称评定工作和社会保障工作北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第35页建议科技管理部岗位设置建议科技管理部岗位设置科技管理部部长技术质量办公室机要档案室电子信息室资料及学会室部办公室工程档案室西南给排水杂志编辑部1人1人1人2人1人2人部办公室人员兼任岗位设置建议科技管理部部长技术质量办公室机要档案室电子信息室资料及学会室部办公室工程档案室西南给排水杂志编辑部1人1人1人2人1人2人部办公室人员兼任部长院副总工行政秘书及机要档案管理ISO管理工程档案管理电子信息管理刊物编辑发行资料学会管理院顾问总工刊物发行技术顾问科技管理部

40、科技管理部北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第36页建议的科技管理部职责建议的科技管理部职责q技术管理技术管理1.组织项目技术支持和管理工作2.质量月活动，组织召开院学技术委员会会议，组织院优评比3.工程文件归档和管理，机要档案的管理4.文档电子化，管理归档文件的复印5.技术标准、规范、标准图、计算机软件的配置与管理6.院网络和网站的建设q质量体系管理质量体系管理1.负责组织建立和完善院质量管理体系及质量管理规章制度，并监督执行2.负责质量管理体系运行中的综合管理、指导、考核各部门的质量管理活动3.负责质量管理体系的管理评审，组织质量管理体系内部审核，检查、验证评审中采取措施的执行

41、情况，负责质量管理体系的外审4.组织并指导过程和产品的监视和测量、数据分析、不合格控制、纠正和预防措施过程的实施5.归口管理内部信息沟通，负责质量信息的汇集、分类和分析利用6.协助人力资源进行质量教育和质量管理人员的培训工作和审定相关人员的上岗条件q技术发展项目管理与对外申报科研项目技术发展项目管理与对外申报科研项目1.院级技术发展项目管理办法的制定和修订2.负责组织人员，酝酿院级技术发展项目，并负责院级技术发展项目立项单位资质管理工作及其它3.负责院级技术发展项目管理，包括院对外q院对外报优院对外报优q科技信息及其他科技信息及其他北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第37页建议的经

42、营计划部岗位设置建议的经营计划部岗位设置经营计划部部长合同管理专员业务主办副部长事务主办1人 2人1人岗位设置建议经营部部长合同管理专员市场分析客户管理副部长业务拓展投标管理1.建议加强经营部职能，增加市场分析与客户管理岗位2.建议增加项目管理岗位，负责项目进度跟踪，计划协调，提出技术人员调配建议1人1人1人2人项目管理1人北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第38页q业务拓展业务拓展1、负责全国范围内的业务拓展工作2、为下属单位的业务拓展提供信息支持q投标管理投标管理1、负责院管项目的投标组织工作2、负责所管项目的事先申报、统计3、负责所管项目的投标支持q合同管理及印章管理合同管理

43、及印章管理1、全院合同的统一审核，盖章2、全院合同的追踪和监控，并及时报告财务部q市场信息系统和分析市场信息系统和分析1、负责收集国内外相关市场信息、行业动态等有关信息以及国家相关政策、法律、法规。2、撰写市场调查报告、西南院的生产经营情况报告，为高层制定西南院发展战略提供依据和支持。3、负责收集、整理全国潜在客户信息，全院范围内的潜在客户的信息汇总和共享。根据是院管项目还是所管项目的标准，提供给相应的生产部门或组织院管项目投标q客户管理客户管理1、负责建立客户信息档案2、负责接待客户投诉，组织客户投诉的处理3、负责进行客户回访，并汇总分析，编制回访报告q资质管理资质管理负责组织院资质的办理、

44、年检和使用q生产计划管理生产计划管理1、负责院管项目的人员调配2、所有项目的统一进度、质量跟踪，记录建议的经营部职责建议的经营部职责北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第39页离退休管理部岗位设置离退休管理部岗位设置离退休管理部部长工作人员老年活动室1人3人（内退人员）岗位设置建议1.建议离退人员管理部目前保持不变2.未来，当离退人员工资福利进入社会保障系统后，可撤销。相应职能并入党群工作部或人力资源部 北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第40页建议的党群工作部岗位设置建议的党群工作部岗位设置党群工作部部长主任审计工作人员副部长2副部长1岗位设置建议党群工作部部长工作人员

45、副部长2副部长1老年活动室离退人员管理1.建议将审计职能从党群部门分离出来，成立审计部，加强院对下属子公司、分院和各个设计所的财务审计2.建议离退人员管理部相应职能进入党群工作部，统一管理3.建议其他岗位设置不变审计部部长审计员北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第41页党群工组部职责党群工组部职责q党务工作党务工作1.负责党务、领导班子建设、组织建设、精神文明创建和思想政治工作2.落实执行党委的决议，协助考核支部贯彻实施党委决议的工作情况3.组织发展党员和党支部建设，党员教育管理4.政治理论教育与宣传5.对外协调完成院与市委组织部、市团支部的对口管理工作6.统一战线工作7.干部培训

46、工组q企业文化及宣传企业文化及宣传1.负责企业文化建设、学习、推广和管理工作2.对外宣传：负责院精神文明建设、管理方面的新闻动态宣传，和相关媒体的宣传联系工作；外部杂志、报刊等其他形式平面媒体的商业性广告、关系赞助等3.对内宣传：院决议、上级精神的宣传、学习传达、动态的宣传报道工作；内部宣传载体的策划、设计、制作，包括网页、宣传橱窗、画册等4.普法工作q工会工作工会工作1.职代会的的组织准备工作2.负责民主监督与民主管理，院务公开、所务公开3.组织多类型文体活动4.妇女工作、计划生育工作q团委工作团委工作1.完成有关团委、团员建设管理工作q纪检工作纪检工作1.信访、廉政教育、纪检监察q离退管理

47、与社会福利管理离退管理与社会福利管理1.离退休职工的日常管理与服务2.社会福利事务北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第42页1.负责西南院财务管理系统的监察、审计制度和相关工作规范的建立完善2.对院财务制度进行审计3.拟定院监察审计工作计划，组织开展整个西南的财务审计工作4.接受对违反制度、规定行为的举报，受理对监察对象违法违纪行为的检举、控告5.负责对总院和各下属单位的财务收支及经济活动进行内部审计和监督6.执行离职审计等专项审计7.负责组织或参与上级交办的监察事项审计部职责审计部职责北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第43页总院对事业部的管控模式总院对事业部的管控模

48、式人事管理人事管理给排水事业部道桥事业部燃气事业部工民建事业部自控事业部勘测事业部院高层人事管理财务管理经营管理人事管理人事控制1、高层（包括总经理、副总经理、总工）的任免由院领导决定2、中层管理人员（副总工）的任免由其总经理提名，总院人力资源部划部审核后，由院长审定3、基层正式在册员工的招聘、任用由总院人力资源部决定4、基层合同制人员任免由总经理决定，但必须上报总院人力资源部备案考核与薪酬1、所有人员的考核与薪酬管理办法，由总院考核与薪酬管理委员会制定2、考核与薪酬管理工作由院人力资源部负责组织实施，院其它各部门提供支持北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第44页总院对事业部的管控

49、模式总院对事业部的管控模式财务管理财务管理给排水事业部道桥事业部燃气事业部工民建事业部自控事业部勘测事业部院高层人事管理财务管理经营管理财务管理收支控制不得擅自设置银行帐户，通过全院统一银行帐户统一收支、统一核算费用控制1、事业部根据业务需要，每月可从总院支取不高于（）元的流动准备金，用于日常经营支出2、计划内的经营支出由总经理审核，交院财务部长审批后，在院财务部报销3、计划外的经营支出由总经理审核，院财务部长审核后交院长审批，在院财务部报销资产管理1、单项（）元以下的技术改造、资本性支出、资产处置，由总经理签字，院财务部长审批2、单项（）元以上（含）的技术改造、资本性支出、资产处置，由总经理

50、签字，院财务部长审核后院长审批财务审计由院审计部对事业部定期进行财务审计和专项审计北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08 第45页总院对事业部的管控模式总院对事业部的管控模式经营管理经营管理给排水事业部道桥事业部燃气事业部工民建事业部自控事业部勘测事业部院高层人事管理财务管理经营管理经营管理计划和预决算管理执行院长办公会制定的经营计划，每年的预决算报院长办公会审批对外投资、担保和借贷没有对外投资权、担保和借贷权定期述职事业部总经理每季度向院长办公会述职，汇报经营状况和资金使用情况合同管理1、所有合同都要上报院经营计划部审核盖章后签订，并由经营计划部统一备案2、（）万吨以上的项目合同，以及