A4项目人力资源与沟通管理.pptx

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1、项目人力资源与沟通管理项目人力资源与沟通管理项目人力资源与沟通管理l人力资源管理概述人力资源管理概述l项目人力资源管理过程项目人力资源管理过程l项目团队开发项目团队开发l项目经理项目经理l项目领导力项目领导力l权力权力l冲突管理冲突管理l激励理论激励理论l项目沟通管理项目沟通管理人力资源管理概述 如何最有效地使用项目的人力资源，包括主要利益相如何最有效地使用项目的人力资源，包括主要利益相关者，例如项目团队成员、项目发起人、客户、竞争关者，例如项目团队成员、项目发起人、客户、竞争对手、合作伙伴等。对手、合作伙伴等。l人力资源管理人力资源管理指挥和协调人力资源的艺术和科学方法是，利用管理和指挥和协

2、调人力资源的艺术和科学方法是，利用管理和行为科学知识达到项目预期的目标，其中包括项目范围、行为科学知识达到项目预期的目标，其中包括项目范围、成本、时间、质量和利益相关者的满意度。成本、时间、质量和利益相关者的满意度。人力资源管理概述l人力资源管理两种类型人力资源管理两种类型行政管理方面：组织和管理文档行政管理方面：组织和管理文档行为方面：如何开发团队潜能行为方面：如何开发团队潜能项目人力资源管理重点专注于行为方面项目人力资源管理重点专注于行为方面在组织形式、项目经理的角色和职责、权利在组织形式、项目经理的角色和职责、权利的类型、项目的冲突、冲突管理和团队建设的类型、项目的冲突、冲突管理和团队建

3、设人力资源管理概述行政管理方面行政管理方面 员工关系、工作安置、劳工关系、职业发展员工关系、工作安置、劳工关系、职业发展计划、组织发展、福利和评估、绩效评估、计划、组织发展、福利和评估、绩效评估、工资、福利管理工资、福利管理l项目经理的职责项目经理的职责开发项目管理团队，将团队建设成开发项目管理团队，将团队建设成“有凝聚有凝聚力和战斗力的团体力和战斗力的团体”，去完成项目。，去完成项目。人力资源管理过程项目人团资源管理过程项目人团资源管理过程组织计划制订：组织计划制订：确定组织、建立文档、分配团队成确定组织、建立文档、分配团队成员的角色和职责、建立报告关系。员的角色和职责、建立报告关系。招募员

4、工：招募员工：根据项目需求的获取人力资源。根据项目需求的获取人力资源。团队开发：团队开发：发展个人和团队的集体能力用以提高项发展个人和团队的集体能力用以提高项目的绩效。目的绩效。人力资源管理过程人力资源管理过程组织计划制订组织计划制订 -在项目初期开始进行；在项目初期开始进行；-定期回顾和审核结果，及时纠正低效率的表现。定期回顾和审核结果，及时纠正低效率的表现。输入输入工具和技术工具和技术输出输出1.1.项目分界面项目分界面2.2.招募需求招募需求3.3.约束约束1.1.模板模板2.2.人力资源实践人力资源实践3.3.组织理论组织理论4.4.利益相关者分析利益相关者分析1.1.角色和职责分析角

5、色和职责分析2.2.员工管理计划员工管理计划3.3.组织结构图组织结构图4.4.辅助资料辅助资料人力资源管理过程人力资源管理过程员工招募员工招募获取项目所需的人力资源获取项目所需的人力资源现成的资源并非是最好的现成的资源并非是最好的输入输入工具和技术工具和技术输出输出1.1.员工管理计划员工管理计划2.2.员工资料说明员工资料说明3.3.招聘行动招聘行动1.1.协商协商2.2.预先分配预先分配3.3.采购采购1.1.项目员工分配项目员工分配2.2.项目团队指南项目团队指南课堂练习l假如你被安排为亚洲杯乒乓球赛的项目假如你被安排为亚洲杯乒乓球赛的项目经理，本计划拟用项目型组织来管理，经理，本计划

6、拟用项目型组织来管理，请你将项目团队需要的人员进行计划编请你将项目团队需要的人员进行计划编制。制。（十分钟）（十分钟）项目团队开发团队开发团队开发v提高团队个体和整体的能力提高团队个体和整体的能力v团队个人的管理和技术方面的发展是团团队个人的管理和技术方面的发展是团队发展的必要基础队发展的必要基础v团队发展是项目成功的关键团队发展是项目成功的关键v解决职能经理和项目经理的冲突解决职能经理和项目经理的冲突v处理有效的管理报告和汇报关系是项目处理有效的管理报告和汇报关系是项目经理的责任经理的责任项目团队开发团队开发团队开发输入输入工具和技术工具和技术输出输出1.1.参与项目的员工参与项目的员工2.

7、2.项目计划项目计划3.3.招募管理计划招募管理计划4.4.绩效报告绩效报告5.5.外部反馈外部反馈1.1.团队建设活动团队建设活动2.2.一般管理技能一般管理技能3.3.奖励和认可体系奖励和认可体系4.4.项目成员在同一项目成员在同一个地点工作个地点工作5.5.培训培训1.1.提高绩效提高绩效2.2.绩效评估的输入绩效评估的输入项目经理项目经理必须授予权利必须授予权利PMIPMI的方针的方针;提供统一的方向和控制，由相关的部门和项提供统一的方向和控制，由相关的部门和项目团队提供项目支持目团队提供项目支持;负责项目计划的制订、项目的组织、指挥、负责项目计划的制订、项目的组织、指挥、控制控制(包

8、括技术控制、进度控制和整体项目包括技术控制、进度控制和整体项目成本的控制等成本的控制等););项目经理对项目单个成员负责项目经理对项目单个成员负责;项目经理对项目团队负责。项目经理对项目团队负责。人力资源管理：人力资源管理：项目经理项目经理人力资源管理：人力资源管理：项目经理项目经理项目经理是一个综合者项目经理是一个综合者制订综合计划；制订综合计划；编制整体编制整体WBSWBS、进度计划、预算；、进度计划、预算；不断地审核和更新项目计划；不断地审核和更新项目计划；确定项目优先次序、控制项目、解决冲突；确定项目优先次序、控制项目、解决冲突；在各分界面之间作决策；在各分界面之间作决策；解决客户的问

9、题。解决客户的问题。l项目经理的领导角色项目经理的领导角色 影响其他团队人员的行为；影响其他团队人员的行为；具有比管理的更宽的概念；具有比管理的更宽的概念；项目目标与组织目标可能一致，也可能不一致。项目目标与组织目标可能一致，也可能不一致。项目经理与领导领导领导经理经理有征服环境的雄心有征服环境的雄心有创新精神有创新精神有创意的有创意的发展的思维发展的思维专注人力资源专注人力资源给予信任给予信任考虑长远利益考虑长远利益寻问做什么和为什么？寻问做什么和为什么？横向地看问题横向地看问题面对挑战面对挑战做正确的事情做正确的事情屈服于环境屈服于环境管理管理主动主动维持维持专注系统和架构专注系统和架构依

10、赖控制依赖控制考虑近期问题考虑近期问题寻问如何或何时寻问如何或何时把目光放在解决问题的底线上把目光放在解决问题的底线上接受现实接受现实把事情做正确（做对）把事情做正确（做对）项目领导力项目领导力领导风格领导风格1、独裁专制的、独裁专制的l从团队获取极少的信息从团队获取极少的信息l作武断的决策作武断的决策l专横的控制专横的控制l传统的老板风格传统的老板风格l用于风险低、范围明确、流程化管理的项目用于风险低、范围明确、流程化管理的项目l会导致错误的决策会导致错误的决策2、相对协商式的专制、相对协商式的专制l从团队获取完整的信息从团队获取完整的信息l根据实际情况作决策根据实际情况作决策3 3、意见一

11、致式、意见一致式 让团队重复讨论，鼓励团队作决策（单纯的两相让团队重复讨论，鼓励团队作决策（单纯的两相情愿）情愿）4 4、民主式、民主式参与参与较公开较公开了解决策的信息了解决策的信息更多的承诺更多的承诺根据主要的原则作决策，但所做决策不一定完全正确根据主要的原则作决策，但所做决策不一定完全正确较难作出快速的决策较难作出快速的决策项目领导力项目领导力5、股东式的经理（股东式的经理（Laissez FaireLaissez Faire）信息交流少信息交流少无人负责（放手不管）无人负责（放手不管）无政府状态无政府状态用于管理需要集体创意的研究开发团队用于管理需要集体创意的研究开发团队项目领导力项目

12、领导力6 6、共享领导（集体领导）、共享领导（集体领导）让项目团队担当领导的角色让项目团队担当领导的角色比参与式管理的程度更高比参与式管理的程度更高经理犹如教练、助理、团队建设者等经理犹如教练、助理、团队建设者等成功的团队建设模式成功的团队建设模式项目领导力项目领导力-权力权力l权利的来源权利的来源正式的（合法的）权利正式的（合法的）权利l来自组织的正式职位来自组织的正式职位强制性权利强制性权利l会产生失去价值的恐惧会产生失去价值的恐惧l救火、停电、船舶停靠收费、惩戒行动等救火、停电、船舶停靠收费、惩戒行动等奖赏权奖赏权l晋升、加薪、休假、其他机会晋升、加薪、休假、其他机会专家权专家权l具有专

13、门的知识和技术具有专门的知识和技术l权利的来源（续）权利的来源（续）依附权（关系）依附权（关系）l利用与某个有权势的人的关系所影响的权利利用与某个有权势的人的关系所影响的权利个人魅力影响权个人魅力影响权l个人魅力个人魅力l项目经理应施展的权利项目经理应施展的权利避免使用正式的权利，特别是指压制性权利避免使用正式的权利，特别是指压制性权利会产生对抗情绪会产生对抗情绪专家权和奖赏较合适专家权和奖赏较合适项目领导力项目领导力-权力权力思考l在一个跨国项目中,人员来自世界各地,你作为项目经理,如何优先使用哪种权力?l冲突冲突传统观点（消极的）传统观点（消极的）l不好，应该避免，应该压制不好，应该避免，

14、应该压制l来自捣乱者来自捣乱者l通过距离隔开或高层干预来解决通过距离隔开或高层干预来解决现代的观点现代的观点l冲突是组织内部作用产生的不可避免的结果冲突是组织内部作用产生的不可避免的结果l冲突管理得当的话就非常有益冲突管理得当的话就非常有益项目领导力项目领导力冲突管理冲突管理课堂练习l试举出我们在日常做项目中最容易出现冲突的七个方面?(十分钟)l导致冲突的条件导致冲突的条件角色不明确、工作界限不清、职责和权限不清角色不明确、工作界限不清、职责和权限不清利益的冲突利益的冲突沟通障碍沟通障碍依赖某一方依赖某一方专业的区别专业的区别共同做决策的需要共同做决策的需要达成共识的需要达成共识的需要行为规则

15、行为规则尚未解决的旧冲突尚未解决的旧冲突项目领导力项目领导力冲突管理冲突管理l冲突的七个来源冲突的七个来源(1)(1)项目的优先级；项目的优先级；(2)(2)行政管理程序；行政管理程序；(3)(3)技术意见和执行绩效；技术意见和执行绩效；(4)(4)人力资源；人力资源；(5)(5)成本；成本；(6)(6)进度；进度；(7)(7)个性冲突。个性冲突。项目领导力项目领导力冲突管理冲突管理项目优先级的冲突项目优先级的冲突 项目参与者在活动和任务的顺序上观点不同项目参与者在活动和任务的顺序上观点不同行政管理程序上的冲突行政管理程序上的冲突技术意见与执行情况的权衡的冲突技术意见与执行情况的权衡的冲突 在

16、技术问题上、执行规范和技术权衡上意见不一致在技术问题上、执行规范和技术权衡上意见不一致人力资源的冲突人力资源的冲突 有关项目团队的安排与来自其他领导的人员方面的冲突有关项目团队的安排与来自其他领导的人员方面的冲突成本方面的冲突成本方面的冲突 在涉及到在涉及到WBSWBS上，来自支持部门的成本估算上的冲突上，来自支持部门的成本估算上的冲突进度上的冲突进度上的冲突 在项目任务的时间选择、排序和安排进度计划方面存在在项目任务的时间选择、排序和安排进度计划方面存在意见不一致意见不一致个性冲突个性冲突 人际问题方面的冲突人际问题方面的冲突项目领导力项目领导力冲突管理冲突管理l项目生命周期与冲突的来源项目

17、生命周期与冲突的来源概念阶段概念阶段计划阶段计划阶段执行阶段执行阶段收尾阶段收尾阶段项目优先级项目优先级项目优先级项目优先级进度进度进度进度行政管理程序行政管理程序进度进度技术意见技术意见资源资源进度进度行政管理程序行政管理程序资源资源个性个性资源资源技术技术项目优先级项目优先级项目优先级项目优先级成本成本资源资源行政管理程序行政管理程序成本成本技术意见技术意见成本成本成本成本技术技术个性个性个性个性个性个性行政管理程序行政管理程序项目领导力项目领导力冲突管理冲突管理l解决冲突的五种方法解决冲突的五种方法撤退、调和、妥协、解决问题、强制撤退、调和、妥协、解决问题、强制(1)(1)撤退（撤退（“

18、逃避逃避”）适合于冷却时期适合于冷却时期当活动并非关键活动，关系是关键的，或者不能调整当活动并非关键活动，关系是关键的，或者不能调整一适应环境，或者直接沟通是不可能的。一适应环境，或者直接沟通是不可能的。(2)(2)调和调和减少双方之间的分歧，集中注意那些双方非常一致的减少双方之间的分歧，集中注意那些双方非常一致的地方，失得协议地方，失得协议尽量减少使用这种解决方法尽量减少使用这种解决方法当活动和关系是至关重要时，如果对方不能改变，当活动和关系是至关重要时，如果对方不能改变，你应该改变。你应该改变。项目领导力项目领导力冲突管理冲突管理(3)(3)妥协妥协提供一些可棘手的解决形式提供一些可棘手的

19、解决形式讨价还价，对每一方都满足一点讨价还价，对每一方都满足一点哪方都赢不了哪方都赢不了当活动和关系是十分重要时，双方都可以调整一适当活动和关系是十分重要时，双方都可以调整一适应环境，有足够的时间来沟通谈判。应环境，有足够的时间来沟通谈判。(4)(4)解决问题、面对问题解决问题、面对问题通过分析可替代方案。一个给拿的态度和公开的通过分析可替代方案。一个给拿的态度和公开的坦诚对话坦诚对话当活动和（或）关系是关键的，双方都可以调整一当活动和（或）关系是关键的，双方都可以调整一适应环境，有足够的时间来沟通谈判适应环境，有足够的时间来沟通谈判项目领导力项目领导力冲突管理冲突管理(5)(5)强制强制一方

20、使用强制手段解决冲突。一方有所得，一方使用强制手段解决冲突。一方有所得，另一方失去该得的。另一方失去该得的。最不利于双方关系的处理最不利于双方关系的处理冲突虽然暂时得到处理，但长期埋下了更深冲突虽然暂时得到处理，但长期埋下了更深层次的矛盾。层次的矛盾。项目领导力项目领导力冲突管理冲突管理对对个个人人目目标标的的关关心心程程度度对关系的关心程度对关系的关心程度高高低低 强制强制（得失）（得失）撤退撤退（失离去）（失离去）解决问题解决问题（综合）（综合）调和调和（屈服失）（屈服失）妥协妥协在很多情况下，解决在很多情况下，解决问题是最好的方法而问题是最好的方法而强制是最坏的方法。强制是最坏的方法。调

21、和和撤退是一次性调和和撤退是一次性的、失败的问题解决的、失败的问题解决方法方法高高项目领导力项目领导力冲突管理冲突管理l马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论假设假设l激励来自没有满足的需求。无论如何，人们都为了满足激励来自没有满足的需求。无论如何，人们都为了满足这些没有被满足的需求而奋斗。这些没有被满足的需求而奋斗。l低层次需求必须在高层次需求满足之前得到满足。低层次需求必须在高层次需求满足之前得到满足。l需求的动力是复杂和不同的，并随时影响人们的行为。需求的动力是复杂和不同的，并随时影响人们的行为。l满足高层次需求的途径比满足低层次需求的途径更为广满足高层次需求的途径比满足低层次需求的途

22、径更为广泛。泛。项目领导力项目领导力激励理论激励理论需求强度需求强度生理需要生理需要自我安全需要自我安全需要社会需要（友社会需要（友爱、归属）爱、归属）尊重的需要尊重的需要（认可）（认可）自我实现的需要自我实现的需要l自我实现需要：对成长和实现感的需要自我实现需要：对成长和实现感的需要l尊重的需要：自尊、成就的需要尊重的需要：自尊、成就的需要l社会需要：友爱、归属、人际交往的需要社会需要：友爱、归属、人际交往的需要l安全需要：安全、守次序、自由安全需要：安全、守次序、自由l生理需要：空气、水、实物、性生理需要：空气、水、实物、性项目领导力项目领导力激励理论激励理论l海兹伯格的激励理论海兹伯格的

23、激励理论“人们有两种不同类型的需求，而且是互相独立的，不人们有两种不同类型的需求，而且是互相独立的，不同的需求会以不同的方式影响人们的行为同的需求会以不同的方式影响人们的行为l卫生因素（与工作环境相关）卫生因素（与工作环境相关）包括工作条件（工作环境）、薪金、个人生活、工作关包括工作条件（工作环境）、薪金、个人生活、工作关系、安全等系、安全等不对产量的增长起作用不对产量的增长起作用仅防止执行过程的损失（改善卫生因素不会改善激励）仅防止执行过程的损失（改善卫生因素不会改善激励）满意度来自主观意识满意度来自主观意识l激励因素（与工作本身有关）激励因素（与工作本身有关）责任、自我实现、晋升、专业发展

24、、和得到认可责任、自我实现、晋升、专业发展、和得到认可当获得适当的满意时，产生的影响持续较长当获得适当的满意时，产生的影响持续较长项目领导力项目领导力激励理论激励理论l维克特的期望理论维克特的期望理论 期望理论认为：当人们相信他们积极的努力会期望理论认为：当人们相信他们积极的努力会产生成功的结果和相应的回报而受到激励，特产生成功的结果和相应的回报而受到激励，特别是当产生的结果和回报是有价值的。别是当产生的结果和回报是有价值的。l光环效应光环效应 分数评估高低趋势取决于对某些具体因素的印分数评估高低趋势取决于对某些具体因素的印象程度的高低。象程度的高低。l指挥室指挥室项目领导力项目领导力激励理论

25、激励理论沟通管理沟通管理沟通管理确保及时、正确地产生、收集、发布、储存确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要的过程；和最终处理项目信息所需要的过程；包括成功进行项目关键人员之间的思想沟通，包括成功进行项目关键人员之间的思想沟通，以及项目信息的交流；以及项目信息的交流；沟通指信息交流的执行或监督。是一个双向沟通指信息交流的执行或监督。是一个双向努力，包括利用通用符号，使信息从一个人努力，包括利用通用符号，使信息从一个人或小组向另一个人或小组传递和理解。或小组向另一个人或小组传递和理解。沟通管理沟通的问题沟通的问题项目经理有项目经理有90%90%的时间花在沟通上。的时间花在

26、沟通上。沟通犹如领导沟通犹如领导沟通是一种促进人们进行理解和接受的相互作用。沟通是一种促进人们进行理解和接受的相互作用。沟通是发挥项目过程动作能力的体现沟通是发挥项目过程动作能力的体现为了了解目的状况、使人们的行为方式符合和满足为了了解目的状况、使人们的行为方式符合和满足该状况，必须进行有效的沟通。该状况，必须进行有效的沟通。沟通管理l沟通管理过程沟通管理过程l沟通计划编制沟通计划编制l信息发布信息发布l绩效报告绩效报告l管理收尾管理收尾确定项目干系人的信息和沟通需求。确定项目干系人的信息和沟通需求。使项目干系人适时得到所需要的信息。使项目干系人适时得到所需要的信息。收集并发布项目绩效信息。收

27、集并发布项目绩效信息。产生、收集与发布信息，以便进行项产生、收集与发布信息，以便进行项目阶段的正式结束和收尾过程。目阶段的正式结束和收尾过程。沟通管理沟通管理沟通模型沟通模型反馈反馈发送者发送者编码编码编码编码传递者传递者渠道渠道解码者解码者接收者接收者信息传送信息传送信息接收信息接收噪声使信息失真噪声使信息失真沟通管理沟通管理l噪声噪声 任何阻碍消息或信息传送或理解的干扰因素任何阻碍消息或信息传送或理解的干扰因素 （任何活动、人或事）（任何活动、人或事）l不利于沟通的因素不利于沟通的因素l过滤过滤 是指大量信息在领导和下属之间进行上是指大量信息在领导和下属之间进行上行沟通或下行沟通所流失掉的

28、现行沟通或下行沟通所流失掉的现l障碍障碍 扼杀或阻止创造性意见的消极的反应扼杀或阻止创造性意见的消极的反应 （例如：（例如：“让我们现实一些吧。让我们现实一些吧。”沟通管理沟通管理沟通管理计划的编制沟通管理计划的编制 确定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要哪些信息、确定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要哪些信息、何时需要、如何得到。何时需要、如何得到。输入输入工具和技术工具和技术输出输出1.1.沟通需求沟通需求2.2.沟通技术沟通技术3.3.约束约束4.4.假设假设1.1.利益相关者分析利益相关者分析1.1.沟通管理计划沟通管理计划沟通管理沟通管理沟通管理计划编制的时间沟通管理计划编制的时间是

29、在项目开初阶段完成，并在整个项目阶段进是在项目开初阶段完成，并在整个项目阶段进行回顾和审查，以保证满足项目干系人的需求行回顾和审查，以保证满足项目干系人的需求及计划的适用性。及计划的适用性。l沟通需求沟通需求确定利益相关者的信息需求确定利益相关者的信息需求项目组织和项目干系人的职责关系项目组织和项目干系人的职责关系项目执行纪律、部门和项目特征项目执行纪律、部门和项目特征后勤管理：参与项目的个体数量、参与方所后勤管理：参与项目的个体数量、参与方所处的位置。外部信息需求（例如：与媒体沟处的位置。外部信息需求（例如：与媒体沟通等）通等）沟通管理沟通管理沟通管理计划沟通管理计划文档存储结构文档存储结构

30、文档收集、发布、更新和修正程序文档收集、发布、更新和修正程序文档发布结构和方法文档发布结构和方法信息发布的格式和分类信息发布的格式和分类生产日程生产日程获取信息的方法获取信息的方法沟通管理计划的更新和提炼方法沟通管理计划的更新和提炼方法沟通管理沟通管理沟通阻碍沟通阻碍权利游戏、不懂技术术语、物理或空间距离、权利游戏、不懂技术术语、物理或空间距离、假设、职能行为导致的、情绪行为导致的、敌假设、职能行为导致的、情绪行为导致的、敌对情绪或不信任态度、分散注意力的环境因素对情绪或不信任态度、分散注意力的环境因素（噪音）（噪音）沟通渠道沟通渠道项目团队成员之间可能沟通的渠道数量项目团队成员之间可能沟通的

31、渠道数量渠道数量渠道数量n(n-1)/2,n(n-1)/2,“n n”代表人员的数目。代表人员的数目。沟通管理沟通管理l信息的形式信息的形式语句方式语句方式l语汇、语言、措辞、句子构造、句子澄清语汇、语言、措辞、句子构造、句子澄清肢体语言手势语肢体语言手势语l传递热诚、信息、焦虑、迫切和平静信息传递热诚、信息、焦虑、迫切和平静信息l具体体现为演讲的速度、停顿、时间、语法、具体体现为演讲的速度、停顿、时间、语法、节奏、语调、声音的音量等节奏、语调、声音的音量等l同时采用语言和非语言形式进行消息传递对于同时采用语言和非语言形式进行消息传递对于对方来说是很重要的。对方来说是很重要的。沟通管理沟通管理

32、消息形式消息形式 非语言行为方式非语言行为方式手势、面部表情、目光接触、肢体语言、姿势；手势、面部表情、目光接触、肢体语言、姿势；非语言行为是受个人的直接控制；非语言行为是受个人的直接控制；非语言行为应当使用恰当，否则会形成影响下属环非语言行为应当使用恰当，否则会形成影响下属环境并直接反应出个人和组织的价值。境并直接反应出个人和组织的价值。总影响语句总影响语句(7%)(7%)肢体语言手势语肢体语言手势语(38%)(38%)非语言非语言(55%)(55%)沟通管理沟通的类型沟通的类型书面形式书面形式 正式书面：公司声明、管理计划、项目章程、年正式书面：公司声明、管理计划、项目章程、年度报告；度报

33、告；非正式书面：工程师笔记、备忘录、留言条。非正式书面：工程师笔记、备忘录、留言条。口头形式口头形式 正式口头：演讲、会议、回顾、反馈正式口头：演讲、会议、回顾、反馈 非正式口头：交谈、个人联络、走廊讨论非正式口头：交谈、个人联络、走廊讨论非正式的：肢体语言、面部表情非正式的：肢体语言、面部表情沟通管理沟通管理l聆听聆听75%75%的知识是通过视觉手段获得的的知识是通过视觉手段获得的通常聆听获取知识的效率为：通常聆听获取知识的效率为：151520%20%项目经理花项目经理花75%75%的时间用于面对面的沟通（其中的时间用于面对面的沟通（其中1/21/2）等时间用于聆听）等时间用于聆听l聆听的模

34、型聆听的模型有辨识力的：认知、推论和直觉有辨识力的：认知、推论和直觉情绪化的：情绪或感觉情绪化的：情绪或感觉心理动机：通过不同的驱使和动力来控制听众心理动机：通过不同的驱使和动力来控制听众l主动的聆听者主动的聆听者聆听和理解聆听和理解关注消息的内容和演说者的意图关注消息的内容和演说者的意图沟通管理沟通管理主动地倾听专注专注l通过身体姿势、目光接触、控制分心、果断通过身体姿势、目光接触、控制分心、果断提问提问l不只是回答不只是回答“是是”或或“不不”l尝试说尝试说“告诉我关于什么告诉我关于什么，”“什么什么，”“为什为什么么？”或或“如何如何，”解述解述l用自己的语言来总结别人的陈述用自己的语言

35、来总结别人的陈述l通过确认来明了信息的内容通过确认来明了信息的内容l不断地提出问题意思的澄清和认证不断地提出问题意思的澄清和认证沟通管理沟通管理主地的倾听主地的倾听真情地响应真情地响应 不同于同情、并非神气十足或谦虚（例如：不同于同情、并非神气十足或谦虚（例如：“我我明白明白会使你感觉会使你感觉”）l积极的反馈积极的反馈注意寻找成功的因素注意寻找成功的因素立即行动立即行动当人们做了正确的事情时，应具体地赞赏和告诉当人们做了正确的事情时，应具体地赞赏和告诉他们他们告诉他们为什么是对的：如何能正确地帮助公司、告诉他们为什么是对的：如何能正确地帮助公司、客户和项目客户和项目以正式地、支持的方式鼓励他

36、们以正式地、支持的方式鼓励他们选择正确的、公开的、合适的场合进行反馈选择正确的、公开的、合适的场合进行反馈沟通管理沟通管理l头脑风暴法头脑风暴法是一个广泛应用的、集思广益的方法，用于产生是一个广泛应用的、集思广益的方法，用于产生主意和备选方案主意和备选方案目的：让大家集中一起，产生不同的主意和想法，目的：让大家集中一起，产生不同的主意和想法，以便清楚地了解某一个主题或问题以便清楚地了解某一个主题或问题要求：委派一位会议协调人或记录员保证会议的要求：委派一位会议协调人或记录员保证会议的讨论围绕主题并作会议记录讨论围绕主题并作会议记录l获得共识获得共识考虑（达成意见一致是否合适？）考虑（达成意见一

37、致是否合适？）复杂度：与任务和过程相适应否？复杂度：与任务和过程相适应否？紧迫性：你有充裕的时间召集与会人员吗，有能紧迫性：你有充裕的时间召集与会人员吗，有能力承担会议吗？力承担会议吗？影响：假如没有达成共识的话，一旦作出决定进影响：假如没有达成共识的话，一旦作出决定进行执行会产生什么影响？行执行会产生什么影响？承诺：如何才能获得关于成功实施决定的要求？承诺：如何才能获得关于成功实施决定的要求？沟通管理沟通管理l沟通的主题沟通的主题沟通的技术因素沟通的技术因素l信息需求的及时性信息需求的及时性l技术的可行性技术的可行性l项目期望招募的员工项目期望招募的员工l项目的周期项目的周期沟通相对组织结构

38、沟通相对组织结构团队建设的沟通团队建设的沟通l鼓励所有的参与者意见一致鼓励所有的参与者意见一致l强调积极一面强调积极一面l找出消极影响的严重性找出消极影响的严重性l及时总结及时总结沟通管理沟通管理l信息发布信息发布输入输入工具和技术工具和技术输出输出1.1.工作结果工作结果2.2.沟通管理计划沟通管理计划3.3.项目计划项目计划1.1.沟通技能沟通技能2.2.信息提取系统信息提取系统3.3.信息发布方式信息发布方式1.1.项目记录项目记录2.2.项目报告项目报告3.3.项目演示项目演示沟通管理沟通管理l绩效报告绩效报告状态报告、进度报告、预测报告状态报告、进度报告、预测报告输入输入工具和技术工

39、具和技术输出输出1.1.项目计划项目计划2.2.工作结果工作结果3.3.其他项目记录其他项目记录1.1.绩效审核绩效审核2.2.差异分析差异分析3.3.趋势分析趋势分析4.4.挣值分析挣值分析5.5.信息发布工具和技术信息发布工具和技术1.1.绩效报告绩效报告2.2.变更请求变更请求沟通管理沟通管理l管理收尾管理收尾对项目的结果作正式的验收文档对项目的结果作正式的验收文档收集项目记录将其归档收集项目记录将其归档l最终规范说明、项目成功经验、时效总结、经验教训最终规范说明、项目成功经验、时效总结、经验教训l收尾时间收尾时间当达到项目或项目阶段目标时进行项目中止的时当达到项目或项目阶段目标时进行项

40、目中止的时间为收尾时间间为收尾时间收尾时间不得延误收尾时间不得延误员工的技能应该及时得到补充，以及时反应新技员工的技能应该及时得到补充，以及时反应新技术和熟练性术和熟练性沟通管理沟通管理l项目收尾审查和文档项目收尾审查和文档审查：财政方面、技术方面和进度方面的审查审查：财政方面、技术方面和进度方面的审查对项目的估计值与实际值进行比较对项目的估计值与实际值进行比较将问题列出并说明原因将问题列出并说明原因对成功和失败进行讨论对成功和失败进行讨论对以后的项目提出建议性行动对以后的项目提出建议性行动沟通管理l管理收尾管理收尾输入输入工具和技术工具和技术输出输出1.1.绩效测量文档绩效测量文档2.2.产

41、品文档产品文档3.3.其他项目记录其他项目记录1.1.绩效报告工具绩效报告工具和技术和技术2.2.项目报告项目报告3.3.项目演示项目演示1.1.项目档案项目档案2.2.项目收尾项目收尾3.3.经验教训经验教训谢谢！9、静夜四无邻，荒居旧业贫。12月-2312月-23Monday,December 4,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。19:58:0819:58:0819:5812/4/2023 7:58:08 PM11、以我独沈久，愧君相见频。12月-2319:58:0819:58Dec-2304-Dec-2312、故人江海别，几度隔山川。19:58:0819:58:0819:58Mon

42、day,December 4,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。12月-2312月-2319:58:0819:58:08December 4,202314、他乡生白发，旧国见青山。04 十二月 20237:58:08 下午19:58:0812月-2315、比不了得就不比，得不到的就不要。十二月 237:58 下午12月-2319:58December 4,202316、行动出成果，工作出财富。2023/12/4 19:58:0819:58:0804 December 202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。7:58:08 下午7:58 下午19:58

43、:0812月-239、没有失败，只有暂时停止成功！。12月-2312月-23Monday,December 4,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。19:58:0819:58:0819:5812/4/2023 7:58:08 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。12月-2319:58:0819:58Dec-2304-Dec-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。19:58:0819:58:0819:58Monday,December 4,202313、不知香积寺，数里入云峰。12月-2312月-2319:58:0819:58

44、:08December 4,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。04 十二月 20237:58:08 下午19:58:0812月-2315、楚塞三湘接，荆门九派通。十二月 237:58 下午12月-2319:58December 4,202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023/12/4 19:58:0819:58:0804 December 202317、空山新雨后，天气晚来秋。7:58:08 下午7:58 下午19:58:0812月-239、杨柳散和风，青山澹吾虑。12月-2312月-23Monday,December 4,202310、阅读一切好书如同

45、和过去最杰出的人谈话。19:58:0819:58:0819:5812/4/2023 7:58:08 PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。12月-2319:58:0819:58Dec-2304-Dec-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。19:58:0819:58:0819:58Monday,December 4,202313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。12月-2312月-2319:58:0819:58:08December 4,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。04 十二月 20237:58:08 下午19:58:0812月-2315、

46、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。十二月 237:58 下午12月-2319:58December 4,202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023/12/4 19:58:0819:58:0804 December 202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。7:58:08 下午7:58 下午19:58:0812月-23MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感感 谢谢 您您 的的 下下 载载 观观 看看专家告诉