华为管理手册——项目管理.pdf

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1、1华为管理手册（5 版）项 目 管 理视 野 意 志 品 格 年 元 月1目目录录1 华为项目管理华为项目管理是一种业务运作模式是一种业务运作模式/管理体系？管理体系？.52 华为的项目管理厉害在哪里？华为的项目管理厉害在哪里？.172.1基于流程的产品开发项目管理.172.2对产品开发项目实施端到端的管理.182.3建立跨部门的项目管理模式.192.4将研发项目按不同业务类型进行分类管理.202.5依靠过程审计保证项目过程.212.6大力培养项目经理.222.7在研发项目中技术管理和项目管理分开.223华为项目型组织的本质华为项目型组织的本质到底是什么？到底是什么？.283.1项目型组织的几

2、种涵义.283.2项目型组织的洞察华为大平台下的精兵作战.293.3打造项目型组织的三个关键要素.333.4项目型组织在 2C、2B 领域的实践案例.373.5项目型组织的本质增加企业的盈利.404华为项目管理的沟通之道华为项目管理的沟通之道是什么？是什么？.435从项目流程管理从项目流程管理如何如何解析华为项目管理？解析华为项目管理？.516 华为的华为的 to B 大项目拓展经验，对有普遍的参考意义大项目拓展经验，对有普遍的参考意义吗吗？.577 华为华为大项目的拓展是艺术还是可以破解的技术？大项目的拓展是艺术还是可以破解的技术？.618如果我们的企业当前项目成功率低，有没有提升大项目如果

3、我们的企业当前项目成功率低，有没有提升大项目快速快速2成功率的武林秘籍？成功率的武林秘籍？.699华为项目管理华为项目管理是如何进行项目分析的？是如何进行项目分析的？.9110华为项目管理是如何进行华为项目管理是如何进行项目团队项目团队管理的？管理的？.9511华为项目管理是如何进行华为项目管理是如何进行项目分工项目分工的？的？.9812华为项目管理是如何进行华为项目管理是如何进行项目计划项目计划的？的？.10113华为项目管理是如何进行华为项目管理是如何进行作业流程作业流程管理的？管理的？.10414华为项目管理是如何进行华为项目管理是如何进行项目领导项目领导的？的？.10615华为项目管理

4、是如何进行华为项目管理是如何进行项目执行项目执行的？的？.10916华为项目管理是如何进行华为项目管理是如何进行项目沟通项目沟通的？的？.11317华为项目管理是如何进行华为项目管理是如何进行项目团队激励项目团队激励的？的？.11518华为项目管理是如何华为项目管理是如何维持团队稳定维持团队稳定的？的？.11619华为项目管理是如何进行华为项目管理是如何进行项目控制项目控制的？的？.11820华为项目管理是如何组织华为项目管理是如何组织项目收尾项目收尾的？的？.12021华为的项目管理华为的项目管理的核心要义是什么？的核心要义是什么？.12322华为的项目管理华为的项目管理的核心内容是什么？的

5、核心内容是什么？.14023华为项目管理的十大模板是怎样的？华为项目管理的十大模板是怎样的？.15124项目经理常用的项目经理常用的 10 张图表张图表分别是什么？分别是什么？.16125华为华为是是如何搞项目管理培训如何搞项目管理培训的？的？.1682626 华为项目华为项目 HRBPHRBP 的的培养方案培养方案是什么？是什么？.17126.1华为公司项目 HRBP 人才培养的需求.17226.2华为公司项目 HRBP 人才培养的实践.1752727华为华为项目管理体系项目管理体系是如何构建的？是如何构建的？.18432828人均年薪人均年薪 7070 万！华为项目经理达到了哪些标准？万！

6、华为项目经理达到了哪些标准？.1912929研发项目财务管理，远不止加计扣除这么简单？！研发项目财务管理，远不止加计扣除这么简单？！.19429.1华为研发预算如何确定.19529.2华为研发预算的风险点.19629.3如何花对研发预算.19729.4开发阶段的控制是重点.19829.5研发的绩效考核.1993030 一名一名华为老兵的项目管理理念和套路章法（华为老兵的项目管理理念和套路章法（案例）案例）.2003131为什么说华为海外项目项目经理就是创业者？为什么说华为海外项目项目经理就是创业者？.21031.1 项目经理就是创业者.21031.2 需要培养本地化人员.21231.3 信任决

7、定了企业给你的权限.21431.4 客户标准是管理的唯一尺度.21531.5 以奋斗者为本.2173232华为项目经理的一线作战实录（案例）华为项目经理的一线作战实录（案例）.22032.1 营：以客户为中心，瞄准客户痛点.22032.2 赢：助力客户商业成功，实现双赢.22132.3 盈：售前售后拉通，一切为了盈.2223333如何打造以如何打造以“以项目为中心以项目为中心”的组织，激发一线活力？的组织，激发一线活力？22433.1 为什么要以项目为中心？.22533.2 什么是以项目为中心？.22633.3 以项目为中心面临的挑战.229433.4 如何实现以项目为中心？.23233.5

8、对项目经理的要求.2353434 华为华为 HRHR 总裁李杰：如何打造一支胜任的项目经理队伍？总裁李杰：如何打造一支胜任的项目经理队伍？2363535 为什么说项目经理的未来是为什么说项目经理的未来是 CEOCEO？.24336369 9 年年“非漂非漂”，我拿花一样的年龄去奋斗（，我拿花一样的年龄去奋斗（案例）案例）.2573737增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？2643838到代表处不到到代表处不到 3 3 分钟分钟，为什么为什么项目经理就要把我换掉？项目经理就要把我换掉？（案案例）例）.27539 华为项目管理之时间管理法

9、是怎样的？华为项目管理之时间管理法是怎样的？.28340 为什么说项目管理是华为的一种根能力？为什么说项目管理是华为的一种根能力？.28941 为什么说为什么说项目成功的项目成功的 80%在标前引导在标前引导？.30241.1 客户为什么选择你？.30241.2 找对人，说上话，办成事.30441.3 销售不仅是产品的竞争，更是方案的竞争.31942 华为公司是如何项目团队管理的？华为公司是如何项目团队管理的？.32842.1 精细化的项目团队管理.32842.2 人性化的项目团队管理.33343 前华为员工亲述：在大公司打工，如何逃脱螺丝钉的宿命？前华为员工亲述：在大公司打工，如何逃脱螺丝钉

10、的宿命？33544 以功能部门为中心向以项目为中心转变以功能部门为中心向以项目为中心转变.34645 华为项目经理的华为项目经理的 10 项必备技能项必备技能.3534646 如何做好项目的计划管理？如何做好项目的计划管理？.35947 华为的项目经理队伍建设和运行机制华为的项目经理队伍建设和运行机制.36451 华为项目管理华为项目管理是一种业务运作模式是一种业务运作模式/管理体系？管理体系？华为“以项目为中心”的运作不仅仅是一组实践或工具，更是一套相对完整的管理体系，包括政策、规则、流程、方法和 IT工具平台、组织运作和评价等要素。这些要素在项目管理实践中集成应用，并通过一套三层的管控机制

11、，有效开展项目、项目集和项目组合管理，实现商业价值。可以说，华为“以项目为中心”的运作是确保实现华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观的具体承载。华为的项目管理随着公司业务的迅速发展而发展。华为首先在营销和研发等体系引入项目管理，并经过多年实践推广至目前的变革、基建等领域。截至 2018 年，华为已拥有各类认证的各级别专职项目经理近 5000 人。华为项目管理实践和体系化能力建设经历了几个阶段：从概念引入，“管事、管人到管财”；从单一项目到项目集、项目组合的管理；从单兵作战的 PoorMan(可怜的人)到保证 Powerful Man(强大的人)的能力和体系化运作。其

12、中，如下几个重要的里程碑事件值得回忆。（1）2000 年，华为第一名技术服务工程师获得 PMP 认证，随后华为鼓励员工参加 PMP 认证。6（2）2001 年时任华为董事长孙亚芳女士提出，华为全公司要培养至少 5 名总监级项目经理来管理海外交钥匙(Turnkey)项目，华为开始大规模的海外项目运作。研发随着集成产品开发(IPD)流程的推广应用，开始进入产品经理和项目经理的“双轨时代”。（3）2005 年，时任华为董事长孙亚芳女士提出，高级领导干部要懂项目管理，要求销服运作管理部组织开发了一天版华为高级项目管理研讨课程，给当时公司副总监(VP)级领导系统介绍项目管理理论及在海外的业务实践，这对项

13、目管理在项目实施过程中的重要作用进行了较为震撼的引导，对华为重视项目管理起到很好的推动作用。（4）2008 年，在现任轮值董事长胡厚崑先生的带领下，GTS 总裁李杰先生亲自挂帅，开发了国家代表 GMDP 的核心课程交付项目管理高级研讨，由李杰先生亲自授课并引导全球代表和系统部部长系统学习和研讨交付项目管理，实现当时第一生产力的导入，授课及课程获得一致好评。（5）2009 年，随着现任华为常务副董事长、CFO 孟晚舟女士领导的集成财经服务(IFS)变革的深入开展，项目“四算”开始在服务交付项目推广实行，华为的项目管理进入项目 CEO的经营时代。7（6）2011 年，由现任轮值董事长徐直军先生和董

14、事长梁华先生发起的集成服务交付(ISD)变革，再次从流程架构上确立了项目管理作为一项核心能力，在管理框架中的显性化核心地位，并回答了和业务流程的协同关系。（7）从 2011 年开始，在时任华为 HR 总裁李杰先生、时任 GTS 总裁梁华先生的领导推动下，华为大学和业务部门一起开展了一系列的项目管理资源池、后备干部项目管理与经营短训项目(下称“青训班”)、PMDP 等战训结合项目，从实战出发培养了近万名一线基层项目管理和后备干部。（8）2013 年，华为成立公司级的 PMCoE（项目管理能力中心），引进业界职业经理人。从那时开始至今，在任正非先生、轮值董事长徐直军先生、轮值董事长兼 CEO 郭平

15、先生、轮值董事长胡厚崑先生、董事长梁华先生、公司董事兼流程 IT 与质量部总裁陶景文先生等领导推动下，华为系统开展“以项目为中心”运作的变革，体系化地构建项目管理能力。1.11.1支撑公司战略落地支撑公司战略落地，建设，建设组织级组织级项目管理体系项目管理体系华为的商业实践离不开公司战略的指导，华为的项目管理体系有效地支撑公司战略落地。该体系不仅包括项目本身的业务运作环节，同时也包括支撑项目的管理系统，涉及授权、考核、评价与激励等多方面，也就是业界所称的组织级项目管理体系。81、用项目组合管理价值、用项目组合管理价值以项目为中心的项目管理体系，牵引华为组织结构从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵

16、，向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵转变，它包含项目组合、项目集、项目三个层次，而华为代表处、系统部和项目组分别对项目组合、项目集和项目负责。代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担华为战略目标实现的责任，是一个经营单元。代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，促进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目集管理的主体，对经营目标的实现和客户满意度负责。项目组是项目管理的主体，基于契约开展优质、高效的交付，对交付进度、质量和客户满意等项目经营目标负责。2、推行项目概预核决，推行项目概预核决，关注商业价值实现关注商业价值实现项目概算、预算、核算、决算是项目管理中的关键活动。其中，概算是

17、基于设备、服务成本和相关成本测算项目损益和现金流，80%的项目成本在概算阶段需要确定；预算基于概算，根据合同确定的交付承诺，结合交付计划和基线对项目执行周期内的收入、成本的现金流设定财务基准；核算是项目管理的“温度计”，准确地记录历史、描述现在，通过预测来管理未来；作为最后一次项目核算，决算是项目关闭时的“秋后算账”，它通过经验教训总结改善后续运作，刷新基线。可以说，概算是设计项目利润9的过程，预算和核算是管理增收节支的过程，而决算是传承经验的过程。3、科学度量成熟度、科学度量成熟度对于项目管理体系的成熟度，华为从组织、PMCoE（项目管理能力中心）、项目三个维度来度量。组织级度量标准从低到高

18、分为 5 级：初级：公司不具备或未使用项目管理技能；推行：公司有基本的项目管理技能，偶尔使用，但不连贯，还处于开发过程中；运行：公司项目管理技能健全并全面运行，具有标准统一的流程；集成：公司项目管理技能娴熟实用，高度集成，在公司内持续使用，结果可预测；领先：公司项目管理技能达到世界领先水平，成为业界最佳实践。为实现建设一支专业、承重、追求卓越的专家队伍目标，PMCoE 需要提供成功的变革项目、典型的交付方案、领先的能力框架、标杆的专家形象、持续的商业计划书(BP)辅导和有效的10评估基线。为此，华为用 PMCoE 能力建设标准度量 PMCoE 队伍的成熟度，这些能力包括战略理解力、业务理解力、

19、趋势理解力，以及场景能力、管理体系能力和技术能力等。项目级度量为使用项目成功的七大关键度量项目的健康程度，这七大关键包括工作和进度可预测，范围可实现、可管理，实现业务收益，项目相关方做出承诺，团队高绩效，风险可规避，项目财经管理良好。值得一提的是，作为公司级的 PMCoE 在 2013 年荣获PMI(中国)年度 PMO 大奖，并在 2018 年再次获得 PMI(中国)年度 PMO 大奖。1.21.2与公司文化一脉相承与公司文化一脉相承，培育项目管理文化，培育项目管理文化德鲁克说：“管理虽然是一门学问，一种系统化的并到处使用的知识，但它同时也是一种文化。”华为一直强调，资源是会枯竭的，唯有文化才

20、生生不息，永不枯竭。企业文化是企业项目管理的重要支柱，它已成为公司的核心竞争力。而项目管理文化是企业文化的重要组成部分，是公司把多年积淀的价值观、习惯和信念提炼并贯穿在项目管理的全过程中，通过制订和贯彻具体的流程、方法、规定，同时通过文化理念的渗透，将项目管理制度转化为员工的自觉行为，引导员工时刻与公司的价值观相一致。11华为项目管理文化包含如下三种文化：理念文化，即公司价值观，项目管理价值观，高层领导的支持；制度文化，即规范的公司项目管理体系，明确的项目管理能力框架，匹配项目管理需要的组织架构；行为文化，即职业化的项目管理行为，卓越的领导力、战略和商业管理能力，健康的项目管理生态圈。华为项目

21、管理文化与华为企业文化一脉相承，是华为核心价值观的内涵在项目管理活动中的延伸和丰富，华为项目管理文化的精髓包括如下几方面：1、以客户为中心、以客户为中心客户需求是华为发展的原动力，为客户服务是华为存在的唯一理由。为此，华为实行以客户为中心的作战方式，将支点建立在离客户最近的地方，让听得见炮声的人来呼唤炮火。同时，华为通过建设业务、流程、组织保障与信息化系统，建设以客户为中心的科学的管理体系及平台，支撑精兵作战，保障客户价值的成功实现。2、契约精神、契约精神12华为坚持以诚信赢得客户，诚信是华为最重要的无形资产。契约精神的本质是一种双向的联系和规范，以立约方式确定人与人之间的互动关系。项目管理中

22、的契约精神，就是项目成员拥有一种心理契约，养成按规则办事的习惯。为确保契约精神得以贯彻执行，华为的具体做法为：与公司立约，明确以项目为中心的政策、方法和流程，制定考核机制;与客户立约，“客户的信任要靠不断的艰苦奋斗得来。没有客户的支持、信任和压力，就没有华为的今天”;与员工立约，签订项目关键绩效指标(KPI)，实现高质量交付。3、结果导向、结果导向华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。华为建立以结果为导向的价值评价体系，将项目 KPI 纳入个人绩效承诺书，贯彻结果导向，传递市场压力。同时，华为坚持以奋斗者为本，建立基于给客户、上下游和团队带来的贡献和价值，以结果

23、为导向的任职资格制度，使奋斗者获得合理的回报。4、团队协同作战、团队协同作战13只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才更容易与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。在“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队合作方面，华为有著名的狼性文化，即目标一致、动作协同，同进同退、群狼众心，充分沟通、绝对服从，超强耐力、永不放弃。狼性文化的本质是全面贯彻拼搏和团队意识，因此每个人的适宜角色定位是决定团队狼性的根本。为达到上述目的，华为扎实开展项目管理文化建设。华为运用马斯洛模型，分析员工需求，引导员工从低层次物质需求转向高层次的文化需求，用制度牵引员工的行为，最终形成公司层面浓厚的项目管理文

24、化氛围，促进公司项目管理的成功，从而保证公司的商业成功。具体措施如下：（1）理念文化：打通并建设分层分级的项目管理组织架构，建立和运营面向高层的持续汇报渠道，持续宣传项目管理文化，打造项目管理文化宣传周。（2）制度文化：建设四位一体的项目管理框架，运营并持续优化项目管理体系。（3）行为文化：公司项目管理社区建设及运营，项目管理王牌课程开发及推广赋能，项目管理专刊的发行及专题研讨的开展，公司项目管理行业大会运作，确立各项评奖机制并持续运营。141.31.3战训结合战训结合，培养项目管理人才，培养项目管理人才华为的发展离不开人才支撑。华为项目管理人才的成长大致遵循“士兵(基层员工)英雄(骨干员工)

25、班长(基层管理者)将军(中高层管理者)”的职业发展路径，该路径可划分为如下三个阶段。1、基层历练阶段基层历练阶段对于基层员工，华为强调要在自己很狭窄的范围内，干一行、爱一行、专一行，不鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位。当然，华为也允许基层员工在很小的一个面上有弹性地流动和晋升。与其他公司的做法不同，华为对于干部只强调选拔，不主张培养和任命。选拔的标准是什么?基层经验与成功的实践，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。”华为强调每个人都应该从最基层的项目开始做起，因此，“将军”必须从实践产生，而且是从成功的实践中产生。华为的组织建设也与军队的组织建设类似，先上战场，再建组织。2、战训结合阶段战训结合

26、阶段有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后，将进入实战与培训相结合的阶段，此时华为会提供跨部门跨区域的岗位轮换和15相应的赋能培训。人力资源部和片联负责选拔优秀的管理型人才进行循环轮换，而华为大学则负责赋能培训。（1）循环轮换。在战训结合中对于“战”的部分，华为学习美国航空母舰舰长的培养机制，关注干部的“之”字形成长。“之”字成长意味着岗位循环与轮换。华为基本法 规定：“没有周边工作经验的人，不能担任部门主管；没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。”各部门将负责帮助新流动进来的人员尽快融入和成长。循环流动的人员到了新部门，也要通过学习去适应新环境和新工作。（2）赋能培训。战训结合阶段中“训

27、”的部分主要由华为大学承担，华为大学通过短训赋能输出“能担当并愿意担当的人才”。为此，华为大学教育学院基于“管事”和“管人”两个角度专门开发了相关培训项目青训班和一线管理者培训项目(First-Line Manager Leadership Program，FLMP)。青训班覆盖人群是将来要成为一线干部的后备人才，它并不仅仅包括课程讲授，而是一个包括自学、课堂、实战等环节的系统赋能项目。FLMP 旨在帮助学员完成从骨干(个人贡献者)到管理者的转身，并“点燃每个基层管理者的内心之火”。作为基层管理者的“班长”，承上启下，在公司责任重大。同青训班类似，FLMP 也是一个集学习研讨、在岗实践、述职答

28、辩与综合验收于一体的系统性赋能项目。163、理论收敛阶段理论收敛阶段在华为，从基层到高层培养是不断收敛的，会逐步挑选出越来越优秀的人员。走过战训阶段进入高阶后，干部若想成长为真正的“将军”，进一步成为战略领袖和思想领袖，就要使“自己的视野宽广一些、思想活跃一些，要从术上的先进，跨越到道上的领路，进而在商业、技术模式上进行创造。”为此，华为规定每位高级干部都必须参与华为大学的干部高级管理研讨项目(简称“高研班”)，亦堪称华为的“抗大”。高研班的主要目标不仅是让学员理解并应用干部管理的政策、制度和工具，更重要的是组织学员研讨华为核心战略和管理理念，传递华为管理哲学和核心价值观。历经淬火，方能百炼成

29、钢。多年来，华为项目管理始终走在前沿，因其具备直接影响所在行业项目管理未来发展方向的实力，华为成功入选为 PMI 全球高层理事会成员企业，与全球其他领域的大公司携手引领和推动项目管理的发展。华为的项目管理是一种业务运作模式。回顾 20 多年华为项目管理实践，华为的发展是和客户一道成长的结果，是华为不断自我否定、自我批判、凤凰涅槃的结果。随着数字化时代的来临，项目管理也需要不断与时俱进。我们相信，在实现华为“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”新愿景的过程中，项目管理大有可为!172 华为的项目管理厉害在哪里？华为的项目管理厉害在哪里？提及研发项目管理，认知度最高和

30、接受度最高的一定是IPD；提到 IPD,一定绕不开华为。不知道从什么时候开始，国内各行各业的企业都在向华为学习研发项目管理，那么华为的 IPD研发项目管理究竟有哪些厉害之处呢？2.12.1基于流程的产品开发项目管理基于流程的产品开发项目管理产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，也就是大家都熟知的以 LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导。华为公司的产品开发流程分为 6 个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周

31、期管理阶段。当年 IBM 咨询顾问指导设计的产品开发流程，和之前华为公司产品开发模式相比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个 PDT 项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。18其原因是在引入 IPD 之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT 带领项目团队成员实施

32、产品开发，要按照公司定义的流程来完成项目目标。2.22.2对产品开发项目实施端到端的管理对产品开发项目实施端到端的管理“端到端”这个专业术语，是 IBM 的咨询顾问引入华为的。在华为，是非常常见的它提示大家在做产品开发项目时，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需求。为了完成最终的产品开发目标，需要市场人员的参与(提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施等)、销售部门参与(销售预测及销售渠道建立等)、注册部门参与(注册方案制定及实施)、技术部门参与(产品技术实现及目标

33、成本达成等)、制造部门参与(产品试制及生产测试设备开发等)等等，只有各个部门参与了，才是完成了产品开发的任务。为了完成产品开发项目“端到端”目标，华为的产品开发项目团队成员是跨职能部门组建的，项目经理就是这个团队的领导。192.32.3建立跨部门的项目管理模式建立跨部门的项目管理模式在引入 IBM 咨询之前，华为公司采用的是职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人，由于项目成员沟通不顺畅，产品开发周期和竞争对手相比较长，因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。IBM 公司在给华为 IPD 咨询项目的过程中，为华为公

34、司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队(PMT)、集成技术管理团队(ITMT)等，其中产品开发团队(PDT)是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在 LPDT(产品开发项目领导)的带领下，共同完成由 IPMT(集成组合管理团队)下达的产品开发目标。现在华为公司产品开发项目团队是采用重度矩阵式的管理模式，由 LPDT 和部门经理共同协商确定 PDT 成员，PDT 成员在 LPDT 的领导下完成产品开发项目目标，职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人，也就是说，在引入 IPD 后，职能部门经理的职责更多关注培养

35、部门的能力，包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT 团队提供合格的人力资源等。20在矩阵管理模式下，LPDT 对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各 LPDT 将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。2.42.4将研发项目按不同业务类型进行分类管理将研发项目按不同业务类型进行分类管理华为公司一直非常重视研发，每年都会将上年度销售收入的10%投入到本年度的研发中。华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类，各类型研发项目的特点见下表：之所以将研发项目分类，也是为了考

36、核的需要，针对预研项目而言，由于预研项目风险大、结果难以预知，因此对进度、结果考核的权重要小一些，而对开发项目而言，由于进度、结果可以预知，质量可以控制，因此针对开发项目，进度、质量、财务往往成为考核的目标。21另外，不同类型的项目对人力资源要求不同，对预研项目，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。2.52.5依靠过程审计保证项目过程依靠过程审计保证项目过程在华为有专门部门组织公司的流程建设与优化，建立的重大流程包括产品规划流程(又称为市场管理流程)、产品开发流程、集成供应链流程、需求管理流程等，每

37、个流程都对应一个业务团队(或称项目团队)。流程管理部门有专门人员对流程建设、优化负责。为保证流程体系能有效执行，华为公司引入过程审计的概念，由 PQA(产品质量保证)承担过程审计的任务。在每个产品开发项目启动阶段，公司质量部会为项目指定一个 PQA，PQA 定位于项目中的流程专家。流程专家作为项目的过程引导者，培训项目团队熟悉流程和管理制度;作为过程组织者，组织技术评审，包括选择评审专家、撰写评审报告;独立于项目团队之外，负责过程审计，以审计项目团队成员是否按照公司规定的流程实施项目。22研发团队在执行流程的过程中接受 PQA 的审计，以保证流程得到有效执行。2.62.6大力培养项目经理大力培

38、养项目经理IPD 咨询引入后，华为公司发现产品开发项目有两个角色的人员最为欠缺，一个是项目经理，另一个是系统工程师。华为公司为培养项目经理，专门成立了项目管理能力建设组，制定了培养规划，并对项目经理的资格条件进行了规定。华为公司在项目管理建设愿景中明确表示：以不断提升公司的项目管理能力、各业务领域多项目管理能力为龙头，牵引项目经理不断提升个人的项目管理能力，促进公司各业务领域持续提高项目成功率、不断满足客户需求。华为公司不仅通过和外部合作，建立一致的项目经理项目管理能力标准、培训课程与平台、认证程序与平台，还定期组织项目经理认证，从知识、技能、行为和素质四个方面进行认证项目经理的胜任力，并对项

39、目经理认证规定了五个等级。2.72.7在研发项目中技术管理和项目管理分开在研发项目中技术管理和项目管理分开华为公司的研发项目管理，体现了技术线和管理线分开的思路，在项目团队中有两个非常重要的角色，一个是项目经理(PDT)，另一个就是系统工程师(IPMT)。23PDT 经理一般来自研发、市场、制造等各个领域，PDT 经理类似于一个新成立公司的首席执行官，他将业务计划提交给IPMT，并争取获得项目开发所需的资金。PDT 经理全面负责新产品的成功开发。PDT 经理组织项目开发团队，对团队的结果负责并代表整个团队在产品开发合同上签字。系统工程师在预测需求，及指导产品开发满足这些需求方面扮演重要的角色。

40、系统工程师与 PDT 开发代表和其他代表一起将市场需求转化成产品包需求，更进一步以技术规格表示出来。他监视整个产品的开发过程以确保开发过程一直满足预先规定的产品需求和规格。系统工程师开发产品的总体架构，并推动产品集成和测试策略和计划的实施。因此，在研发项目中，项目经理更像是管理专家，协调各个部门与角色的关系，而系统工程师更像是技术专家。问题问题 1：华为是如何培养项目经理的？华为是如何培养项目经理的？答：华为项目经理的培养大概经历了三个阶段，第一个阶段，我们要从基础的历练开始，所以我们的任职资格培训里边，参加项目经理的人都是从三级工程师开始转岗，也就是说具备了基本24的产品也好，研发也好，服务

41、也好相关行业的基础知识以后，从最先开始训战，来训练进入项目管理认证的行业。那么慢慢就会授予你管理一些项目，因为华为每年我们有 4万多个项目在运转，总归能参加到这个项目中去，要么做项目经理，或小项目经理，要么做项目的计划控制经理，要么做项目的其他成员。通过这些项目的训练，慢慢理解了项目过程中的方法，同时也还要求参加各类项目管理的一些认证。当然在前几年我们是指令性的，是要求的，后几年和最近这些年来，我们是鼓励大家，因为这个费用由大家自己承担，所以鼓励大家参加认证。同时我们在公司开发了一套项目管理，从 3 级到到 8 级的认证标准，认证标准就会给大家量尺，你自己做量尺，还有一个我们是照镜子，对吧？对

42、你来讲你是看看你存在哪些差距，还有 哪些努力方向？对组织来讲，我们这个标准就是未来成长的一个阶梯。然后有了这个东西以后，光有认知还不行，还得把你丢到火热的战场上去锤炼，所以你要晋级要提升，必须举证你在哪些项目中取得了战功，取得了成绩，遇到了什么？克服了什么？解决了什么？解决问题同时你还输出了什么？所以到了一定阶段以后，你还得回炉去公司参加更高级别的培训，青训班，预备班等等，让你在这个班中跟更多的人一起磨练，再回到项目中去锻炼。所以我们项目经理的整个过程，一个是有任职资格，认证标准做牵引，25另外一个就是由你的业绩做驱动，来促使我们项目经理一是要具备知识，二是要掌握技能，三是要取得战功。问题问题

43、 2：我们公司是做互联网金融的我们公司是做互联网金融的，也在做一些项目管也在做一些项目管理，我本人在做变革管理的一些项目，然后我遇到了一些困惑理，我本人在做变革管理的一些项目，然后我遇到了一些困惑，因为公司组织架构都是职能型的，然后也没有专职的因为公司组织架构都是职能型的，然后也没有专职的 PMO，我，我们就几个人在做变革管理项目们就几个人在做变革管理项目，也不是也不是 PMO 的建制的建制，然后会遇然后会遇到很多同级部门之间沟通的困难到很多同级部门之间沟通的困难。项目经理在公司的地位没有那项目经理在公司的地位没有那么高么高，所以想了解有没有什么更好的方法来排解这种跨部门之间所以想了解有没有什

44、么更好的方法来排解这种跨部门之间的矛盾，然后能让项目经理的价值发挥的更大？的矛盾，然后能让项目经理的价值发挥的更大？答：有为才有位。你要你的位置干什么？你为别人服务做些什么工作，你先讲清楚，然后你再为你的价值和存在感找理由。我认为做变革首先还是要低调，然后低调在哪里呢？你真正把问题发现出来，把困难解决出去，帮到别人以后再谈我存在的价值。我在公司搞了 10 多年变革，也走过很多弯路，也吃过很多亏。我认为有些时候我也高调，有时候被打了一棒子后也不得不低调，所以都经历过。总体来说，做变革管理最重要的有那么几条：第一、非常认可变革的紧迫感，大家是不是都形成了这样统一的共识？26第二，组建非常优秀的变革

45、团队，这个很重要。你不要把自己弄成一个孤家寡人，你 pmo 想怎么变就怎么变。要把这场变革从你要变，转变成为大家都要变。工作的推进是要靠你们的老板，是要靠你们跟各个干系人频繁的利益沟通，频繁交流的结果。所以说首先你要先建立紧迫感，是不是他们意识到你做的工作的意义和价值，他们也像你这样看重，你自己认为你是个葱，别人可能认为你是个蒜，或者你自己认为你是一个伟大的人物，别人认为你不过就是跑腿的。所以当这种差别一旦出来以后，你是没有办法让别人认可和接受你的。然后你这个团队要让你老板亲自站台，亲自去点将，为你做出一些东西，让大家来发表意见，给大家舞台，让大家在老板面前能表现，能得到认可。你要做幕后英雄，

46、低调。那么这件事情就容易推进了。问题问题 3：这个项目管理体系这个项目管理体系，它的建设中到底应该是有哪它的建设中到底应该是有哪些维度，哪些方面？我们自己建项目管理体系的时候有点疑惑些维度，哪些方面？我们自己建项目管理体系的时候有点疑惑。答：项目体系我理解实际上是包括两个维度，一个是项目管理本身的一些体系。比如说做项目你应该怎样才能做好，项目群怎么才能做好，项目组合怎么才能做好，这是项目本身的一些考虑的问题。另外一些体系，营造的项目文化，怎么来催生这个体系的运转和有效运作。27也就是说我们的激励、经营管理附着的这些东西，所以它是一个框架。这个框架我理解来讲，我们一般都遵循四位一体，业务规则，流

47、程 IT 组织，然后我们的度量标准等等。所以有了这一套体系，要做下去，就可以衡量照照镜子，拉拉尺子，看看你还有哪些事情没有做，或者说最重要的是诊断出这个企业，哪些是短板，我个人感觉你不用像华为这么面面俱到，因为他走过的时间，走过的路，可能对于一般企业来讲还长得很，可以在这个基础之上，找出你最薄弱的最为需要提升的短板环节来进行构建，我觉得可能会更有效一些。我们不是为了建体系而建体系，不是为了建一个豪华的别墅而建别墅，是为了满足我们企业发展阶段性的市场需求的驱动，比如中软国际，你现在要解决的，可能我认为是开发效率，还是开发水平等等一些方面的问题，你要通过项目来提升哪些方面，特别是需求方面，你的需求

48、管理，又回到我们老生常谈的一些问题，但其实我觉得真正要做起来没那么困难。你抓住两三点攻破下来，慢慢体系大厦就会成立起来，也不是说盖楼房都是四面八方同时启动，一个基础做好以后，先盖哪一块也是慢慢来的，对吧？那也不是一朝之功。283华为项目型组织的本质华为项目型组织的本质到底是什么？到底是什么？华为项目型组织的本质：激发组织活力，改善运作效率，增强项目盈利，提升客户满意度。3.13.1项目型组织的几种涵义项目型组织的几种涵义什么是项目型组织?其实项目型组织在业内的定义是不统一的。PMBOK(美国的项目管理知识体系)第五版中指出：项目型组织是组织结构的一种，项目经理可以全权安排优先级、使用资源和指挥

49、项目人员，把项目凌驾于职能工作之上。百度对项目型组织的解释，是指一切工作都围绕着项目进行，通过项目创造价值，并达成自身战略目标的组织，适用于同时进行多个项目但不生产标准产品的企业，常见于一些涉及大型项目的公司，如建筑业、航空航天业等。IBM 对项目型组织的定义是：是一种以组织的项目、产品分类、地域划分等为依据，把组织的人员按项目划分到各个项目组，由各个项目的项目经理全面领导和管理项目组。当项目结束之后，项目组就解散，人员在组织范围内重新分配，再进入不同的项目组。29华为公司对项目型组织的定义，是指为顺利完成项目或项目群目标而建立的工作团队。项目型组织通常独立于功能型组织，成员来自一个或者多个功

50、能型组织。如前所述，目前业内对项目型组织没有一致的定义，主要有两种解释：一种是指纯项目式组织，另一种是指基于项目的组织。前者主要特征是把组织的人员按照项目划分到各个项目组，由各个项目的项目经理全面领导和管理，项目结束后解散，人员再重新进入不同的项目组。后者则是指以项目形式组织工作和业务活动，通过项目创造价值达成自身战略目标的组织形式，不仅仅涵盖纯项目式组织，还包括以项目式运作所有或者部分业务活动的正式组织。后者可以选择各种组织形式完成项目，如职能型、纯项目型、矩阵型、网络型、全能型等。今天的分享将主要聚焦于基于项目的组织，即广义的项目型组织。3.23.2项目型组织的洞察项目型组织的洞察华为大平