华为管理手册——市场营销体系.pdf

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1、1华为管理手册（5 版）市 场 营 销 体 系视 野 意 志 品 格 年 元 月1目目录录1 我们向华为营销学习什么我们向华为营销学习什么?.42 华为客户需求管理的五点秘诀华为客户需求管理的五点秘诀是什么？是什么？.223 华为华为全面全面需求管理需求管理包括哪些方面？包括哪些方面？.394 浅析华为浅析华为客户需求导向和需求管理客户需求导向和需求管理.745 华为的业务管理模式是怎样的？华为的业务管理模式是怎样的？.906 华为实现战略意图的业务设计华为实现战略意图的业务设计是如何操作的？是如何操作的？.1316.1 客户选择和价值定位.1366.2 价值获取和利润模式.1396.3 业务

2、范围.1416.4 战略控制点.1436.5 组织结构.1587 华为华为“以客户为中心以客户为中心”的营销体系的营销体系是如何是如何构建构建的？的？.1628 华为的市场运营华为的市场运营是如何进行的？是如何进行的？.1828.1华为市场定位分析.1828.2华为市场运营战术.1928.3华为是如何对待客户的？.1998.4华为的发展.2129 华为营销铁军华为营销铁军是如何打造的？是如何打造的？.23110 华为铁三角管理方案是如何运作的？华为铁三角管理方案是如何运作的？.26011 任正非：铁三角的精髓任正非：铁三角的精髓是什么？是什么？.275212 华为前华为前高管针对高管针对铁三角

3、运作的铁三角运作的 12 个问答？个问答？.28313 华为铁三角的三大底层逻辑华为铁三角的三大底层逻辑是什么？是什么？.28813.1 华为铁三角的三大底层逻辑.28813.2 华为铁三角组织的决策设计与机制建设.29613.3 数字化赋能与铁三角组织.30614 华为进入非洲市场的营销策略华为进入非洲市场的营销策略是什么？是什么？.31015 华为市场营销实践成功经验总结有哪些？华为市场营销实践成功经验总结有哪些？.32016 华为是如何进行合同管理的？华为是如何进行合同管理的？.33117 如何做好产品的生命周期管理？如何做好产品的生命周期管理？.33818 华为营销华为营销“饱和攻击饱

4、和攻击”到底是什么？到底是什么？.34519MM 方法论的核心逻辑和思想方法论的核心逻辑和思想是什么？是什么？.35320 华为跨国营销的华为跨国营销的“中国功夫中国功夫”有多了得？有多了得？.3602 21 1 如何实现产品的爆款？（如何实现产品的爆款？（GTMGTM）.37421.1 基础知识普及.37621.2 怎样做好要货预测？.38321.3 怎样做好产品定价？.39122 从从 2.1 万到万到 9000 亿，华为销售亿，华为销售“打江山打江山”的秘诀何在？的秘诀何在？40323 华为克敌制胜的华为克敌制胜的 8 个营销策略个营销策略.41924 华为华为 to B 市场的成功营销

5、经验有哪些？市场的成功营销经验有哪些？.43124.1 向竞争对手学习.43124.2 实战时用好这 7 种武器.43824.3 客户分 3 个层次管理.443324.4 6 个要素打造一支销售“铁军”.44525 到底什么才是以客户为中心？到底什么才是以客户为中心？.44926“以客户为中心以客户为中心”华为做对了什么？华为做对了什么？.45527 任正非：从来就没有救世主，全靠我们自己任正非：从来就没有救世主，全靠我们自己.47928 任正非在任正非在 2017 年市场工作大会上的讲话年市场工作大会上的讲话.50529 任正非：战场是最好的阅兵场任正非：战场是最好的阅兵场.51330应届入

6、职不久，他就追回数千万账款（案例）应届入职不久，他就追回数千万账款（案例）.52231 到肯尼亚到肯尼亚 7 个小时？我的非洲个小时？我的非洲 7 年从一个笑话开始（案例）年从一个笑话开始（案例）52932 前华为员工亲述：在大公司打工，如何逃脱螺丝钉的宿命？前华为员工亲述：在大公司打工，如何逃脱螺丝钉的宿命？53833 华为销售员，拿下罗振宇千万订单，只用了一封邮件华为销售员，拿下罗振宇千万订单，只用了一封邮件.54934 华为铁三角模式的奥秘是什么？华为铁三角模式的奥秘是什么？.55835 华为营销体系设计的逻辑华为营销体系设计的逻辑.56335.1 正确的选择客户.56335.2 找到最

7、合适的服务方式.56735.3 为客户提供最优价值.57036 华为的销售部门是如何管理的？华为的销售部门是如何管理的？.57637 华为五大军团的运行逻辑！华为五大军团的运行逻辑！.58541 我们向华为营销学习什么我们向华为营销学习什么?走出国门，看看中国能被世界比较公认的国际化品牌，无论是快消品还是工业品确实很少，而从国际市场销售量、营销队伍数量、知名度及影响力来看，华为是中国本土真正意义上成长起来而为数不多的国际化品牌。经过 30 多年时间的成长，华为从无到有、从中国本土到全球、从民营企业演变成年销售收入过千亿美元的国际化品牌，华为的营销理念、模式、策略及手段等都是值得中国本土乃至跨国

8、企业学习的。那到底向华为营销学习什么呢？华为营销值得学习的主要有八大方面：第一方面：学习华为的营销精神；第二方面：学习华为营销的专业培训；第三方面：学习华为组织化的团队运作业务开发模式；第四方面：学习华为的销售项目管理；第五方面：学习华为的市场压力传递机制；第六方面：学习华为正确的关系营销；第七方面：学习华为对业务流程的遵从；第八方面：学习华为营销力量的科学使用。1 1.1.1 学习华为的营销精神学习华为的营销精神首先，让我们看一下近年来市场上出现的一些现状：产品本来就冒烟，非大喊特喊是什么无烟锅；减肥产品不具有减肥功能；美容产品毁了消费者的容貌；乳饮料并不是真正的奶，5但以乳制品的名义来宣传

9、；全国节能灯的合格率竟然只有39.3%；农资产品含量不足，假配方，实际功效与描述的不符多少企业还在误导消费者，甚至不少厂家和商家联合起来欺骗客户。不讲诚信，成了不少行业和企业的最大危机，得不到客户或消费者信任成了企业最大的营销难题。相反，华为以客户为中心，“我们必须以客户的价值观为导向我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以

10、现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。”任正非如是说。华为在向世界标杆看齐华为在向世界标杆看齐，而太多的企业还在投机取巧；华为在寻找差距，而太多的企业还停留在最原始的坑蒙拐骗；华为在为某一项技术难题攻关进行巨大投入，而太多的企业把本不能省的研发费用已列入利润，差距就在这里！太多的行业和企业缺乏“客6户是企业的衣食父母”最基本的

11、营销理念，何谈“最大限度满足客户需求”的营销精神？！另一方面，华为是积极主动参与竞争和敢于竞争的企业华为是积极主动参与竞争和敢于竞争的企业。我们不妨先来看看身边的很多企业，他们看见“红海”就深感恐惧和害怕，马上选择了无对手、安全的“蓝海”，美其名“超越竞争”，因为没有对手的存在，他们成为名副其实的“行业第一”，殊不知连对手的蛋糕一点也未占有与分享。多少企业逃避竞争，害怕竞争，回避竞争，成为市场上的回避主义者，丧失了基本的市场竞争精神。华为不这样，任正非说：“华为公司若不想消亡华为公司若不想消亡，就一定要有世就一定要有世界领先的概念界领先的概念。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地我们只有瞄准业界

12、最佳才有生存的余地。”华为之所以变得强大，正是因为所面对的对手太强大，基本为国际化的大巨头，“唯有狭路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不回避，积极主动迎接挑战，瞄准业界最佳，针对自身建设上的弱点，毫不遮掩地揭露和改正，虚心学习，缩小差距，孜孜不倦的追求，千方百计寻找策略和方法，强大到足以参加国际竞争而超越对手，这就是华为的竞争精神！1.21.2 学习华为营销的专业培训学习华为营销的专业培训华为大多为校园招聘，招牌对象为应届毕业生，一个应届毕业生通常要经过一年时间的培训才可以上岗，培训成本不敢想象。“我7们企业小，招来人就要使用，而且培训时间长，成本我们根本承受不了”，这是普遍的企业经营者常常说的

13、一句话。普通企业与普通企业与优秀优秀企业企业的最大区别是招来人就要使用的最大区别是招来人就要使用。大多数情况下没有培训，或产品知识或企业状况简单培训，公司为了短期快速出业绩，业务人员很快就上了市场。不难发现很多企业一直在做一种游戏：“招人让你做看你做发现你不会做不再让你做再招新人”，而缺乏“指导你做”这一重要环节。人是招来了，也在使用，但是他们不会做，出不了业绩或者不理想。“磨刀不误砍柴功”，华为十分重视“磨刀”，通过对营销人员长期通过对营销人员长期、系统及专业的培训系统及专业的培训，确确保每个营销人能够高效的工作保每个营销人能够高效的工作。华为培训主要有 3 种，上岗培训，岗中培训，下岗培训

14、。而且这三种培训构成了一个体系。1.31.3 学习华为学习华为“组织化的团队运作组织化的团队运作”业务开发模式业务开发模式走进很多企业尤其是工业品营销、项目性营销的企业，发现很多企业的营销人员跟的单不少，但是签单的成功概率很低，例如有个企业一年投 300 个标，而只能中 10 个标。业务极其不稳定和无保障，业务波动起伏不定。业务人员跟单因成功概率低而花的费用巨大，有的企业为了控制开发业务不可控的费用，甚至采取控制性的业务策略，结果是业务人员手脚被捆住而无法大展身手；有的企业采取简单包干政8策，结果是业务人员不愿意个人承担费用风险采取了一种“不花就是赚”的保守性做法，费用是控制住了，但业务人员不

15、做业务了。而且，业务人员水平参差不齐，企业往往有了一些业务大英雄，他们是“大拿”，工作作息时间随便，考勤对他们不起作用，开会培训他们可以任意地不参加，高层领导见到他们还得唯唯诺诺，客户掌握在他们手里，公司的政策必须按照他们的意志来体现，他们的言行公司不得不接受或默认，公司的组织变革受阻，战略难以实施。他们是如此的重要，因为公司的大部分业务就掌握和寄托在他们身上。以上这些是中国企业非常普遍的现象，可以武断地说中国 90%以上的工业品营销、项目性营销企业如此。问题出在哪里？其实这种现状早已为员工所诟病，为企业各部门所不容，为企业管理者所头疼。造成这种结果的原因就是这些企业实行的是“个人智慧+公司资

16、源”个人英雄式的业务拓展模式。业务人员拿着公司的资源，打着公司的品牌，业绩的好坏完全取决于业务人员个人的智慧与能力，素质好的、营销技能强的或勤奋努力的业绩就好，其他的业绩往往糟糕。相反，华为实行的是华为实行的是“组织化的团队运作组织化的团队运作”业务开发模式业务开发模式。“营营销工程师销工程师+技术工程师技术工程师+服务工程师服务工程师”的团队运作模式十分有效，9在与竞争对手的拼搏中屡屡得手。“专业而有专长专业而有专长，分工而有协分工而有协作作”是华为业务拓展的典型特征，正确处理市场一线开拓与后台支持，业务与技术，基层与高层的关系是华为营销制胜的又一法宝组织化运作。我们看到绝大部分企业的业务人

17、员是个人全能，从信息收集、客户信用评估、客户开发、送样、报价、商务洽谈、跟进、合同签订、回款、服务、客户关系维系等各职能上都得亲自去做，造成营销人员什么都要做，什么都不专业，时间精力也不够，能力难以胜任，业务人员还异常辛苦。公司对主管不满意，主管对业务人员不满意，业务人员业绩不好收入低，自己也不满意，同时缺乏成就感。最大的问题还在于，在“个人智慧个人智慧+公司资源公司资源”个人英雄式的业务拓展模式中，成功的营销做法难以复制，优秀的经验无法推广。因为这种个人英雄式模式对个人状况的依赖程度太高，而每个人素质与能力有着巨大的不同。华为业务拓展建立在模式上而不是华为业务拓展建立在模式上而不是简单地建立

18、在人的基础上简单地建立在人的基础上，成功的做法得以全面推广成功的做法得以全面推广，建立有保建立有保障的业务，这是华为与普通企业在业务开拓上又一本质的区别障的业务，这是华为与普通企业在业务开拓上又一本质的区别。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，任正非前些年如是说。华为做出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把战10火烧到了太平洋彼岸的美国，有了成功的营销模式，华为底气十足！1.41.4 学习华为的销售项目管理学习华为的销售项目管理以下是大部分企业管理者普遍遇到的情况和深感头疼的管理难题。业务人员手里跟了很多单，但是，有很多单在跟的

19、过程中不知道如何跟了；有的单再也无法跟下去了；有的单，甚至跟了两年，客户也没有拒绝，但就是没有合作签单；有的单开发时间长，长的甚至有几年，业务人员基于现实的业绩压力，可能忘了；有的客户非常大，有的一单业务金额过千万、过亿元也不足为奇，尤其工业品和项目性营销的行业，仅凭业务人员个人的能力是很难完成签单的；在报计划的时候，令人激动，到检查结果的时候，深感被动等。几乎所有的销售管理者自己是一个营销高手，但是，不知道对下属业务人员的业务如何进行管理，大部分采取了只求结果不问过大部分采取了只求结果不问过程的粗放式的业务管理方式程的粗放式的业务管理方式。11以上种种情况说明现代营销的艰巨性，但是，太多企业

20、的营销仍然采取卖产品的方式做业务，常常败下阵来。为了确保每笔业务的成功，而华为在营销过程中全面开展销售项目管理。也就是说华为以华为以“卖项目卖项目”的方式卖产品的方式卖产品，把每笔业务当成一个销售项目，全面开展销售项目管理。华为的销售项目管理介绍如下：1、华为销售项目管理具有七大关键步骤：1）设定目标，2）项目背景分析，3）制订策略，4）制订计划，5）执行计划，6）过程控制，7）项目总结。2、在销售项目管理中，华为高度采取目标导向的思维方式，每个项目设有基本目标、摸高目标及挑战目标。一笔业务这次可以不签单，但必须阻击竞争对手；有时候“吃肉”的同时还是要给对手留下“汤”，让对方陪着一路走下去；有

21、的业务必须全部拿下，不给对手留下任何机会；有些战略性项目的考核不是赚钱，只要不让对手得到就已达到目标等。3、华为十分重视销售项目分析，包括客户分析、竞争对手分析及自身分析。客户分析项目背景、客户决策链、决策人、决策过程、决策原则与因素等分析。华为认为不仅要知己、知彼，更要知他。因为现代市场不再是客户与企业自身两者之间的关系，而“客户竞争对手自身”的三角关系成为市场竞争的永恒主题。企业比自身过去做得好是没有用的企业比自身过去做得好是没有用的，只有比对手做得更好只有比对手做得更好才会获胜才会获胜。竞争对手分析包括竞争对手产品优点/缺陷、资金状12况/销售情况、市场地位、市场份额、市场策略、历史销售

22、情况、对手在客户端的客户关系分值、产品和技术、市场关系、商务、服务、项目组成员、决策习惯/报价习惯/销售习惯等，只有深刻分析竞争对手，才能为客户提供个性化解决方案，获取项目成功和好的商务条件；了解自己与客户需求之间的差距，并与竞争对手比较，做到知己知彼，方能百战不殆。4、华为十分重视销售项目的策划。在项目背景分析基础上制定的策略要针对客户需求和竞争性，站在客户和竞争对手的角度逆向思考，制定行之有效的产品策略、竞争策略、商务策略、公关策略等。5、华为开展有效的过程监控与管理。设计过程监控点，系统与客观地评估实施成果，与目标和计划进行比较，查看是否有偏差；并进一步调查、分析产生偏差的原因，调整策略

23、以达到目标。6、华为认真地对销售项目进行总结。一是可以从成功的经验中寻找自身的优点和有效方法，树立信心；二是可以从失败的教训中找出与对手的差距，杜绝今后不再犯类似同样的错误。每一个销售项目总结都是一个生动的实战教材，通过阅读他人的项目总结，可以从不同的角度给大家以启发，相互交流，共同提高。销销售项目总结是销售人员不断进行自我提升的最有效途径售项目总结是销售人员不断进行自我提升的最有效途径。1.51.5 学习华为的市场压力传递机制学习华为的市场压力传递机制13如果在华为做业务三、四年时间还没有晋升，该是选择离开的时候了，因为不离开，也将很难被重视或重用，这就是华为的营销文化反复强调的压强原则，“

24、业绩=压力+动力”。看看我们身边的企业，下面这些情况屡见不鲜：业务人员拿着高底薪工资，不再想跑市场，与其辛苦，不如收入少点；业务人员拿着底薪工资加上提成，收入不低，房子、车子该有的都有了，能干多少算多少；公司机制真好，“三年不签单，一单吃三年”，“一年签单，也吃上三年”；有的公司业务人员收入比经营者的收入还高，拿得心安理得；公司业务发展好，继续干，一旦公司业务不景气就走人，公司业务好坏与自身没关系，那是企业的事等。太多企业的营销人员既缺乏动力，又缺乏压力！华为从营销人员的招聘开始就要把动力源和市场压力传递到营销人员的身上。华为大部分营销人员来自应届毕业生，应届毕业生手里没有钱，他们很想挣钱回报

25、父母，甚至有的学校还有贷款要偿还，找对象，成家，买房子等都离不开钱。何况学校老师的14谆谆教诲，年青人要进取，要当主管、当经理，人生要追求成功，这些年轻的学生有着远大的理想与追求。再者，华为倡导的“要关心时事，关心国家与民族的前途、命运，我们以产业报国的方式去关心、去爱自己的国家。21 世纪是历史给予中华民族一次难得的振兴机会，机不可失，时不再来”的企业文化与理念又从内心深处进一步激励营销人员奋发向前。华为的营华为的营销人是没有提成的销人是没有提成的，但是，每一个人又毫无保留地把自己的潜能发挥出来。华为认识到光有动力源是不够的，任正非反复强调：“破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过

26、无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”“华为必须保持合理的成长速度，没有合理的成长速度就没有足够的利润来支撑企业的发展；没有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需的优秀人才；没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。没有规模，难以对付未来的低成本竞争。”“我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。在信息产业中，一旦落后，那就很难追上了。”“前程的艰险使我们始终不能有一次开怀畅饮。”“江总书记在美国宣布我国将加入信息技术

27、协定，意味着中国信息工业被推到了市场竞争机制的最高形式，完全要凭公司的实力，参与跨国集团在中15国市场上的竞争，一点国家保护都不会有了。就像孩子要与狼搏斗没有母亲的帮助一样。中国电子工业 100 强的总和，只及 IBM公司的 1/5，生死存亡，一下子就压在了我们年青的没有国际管理经验的公司身上。”“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐

28、观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”“今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。”任正非如是说。华为的营销团队是有着充分动力与巨大压力的，营销人员把动力和压力变成了行动并硕果累累。从高层到组织，从制度到文化，从流程到机制，一句话，华为的营销人有着很强的自我驱动和制度驱动力量，同时，又有一种强大压力变成了推力，每个营销人都是奋勇向前的战车，这样的组织和团队在市场上肯定所向披靡！1.61.6 学习华为正确的关系营销学习华为正确的关系营销16提起关系营销，太多的经营管理者和营销人员可谓眉飞色舞，

29、津津乐道，也得心应手。在中国，很多企业就是因为拥有某些关系资源而得以创建和发展，日子过得无比滋润。但是，以下情况普遍存在：过去靠关系赚了很多钱，现在靠关系赚钱越来越难了；发现可依赖利用的关系资源基本用完，能利用的关系越来越少；因为客户人事的变化关系已不复存在，业务立即丢失；随着各行各业法律法规的健全，有相当不正常的关系不再可以被利用；不在自己的“一亩三分地上”或在国际市场上，无关系的做法业务不再灵验；开拓国际市场，发现关系资源十分稀缺，捉襟见肘，甚至一筹莫展等。问题出在哪里？开展关系营销没有错，中国本土市场如此，国际市场也不例外，只是不同地区程度不同而已。华为是做交换机起家的，绝大部分为投标项

30、目，是离不开关系营销的，可以说华为是关系营销的最大受益者之一。17在中国，一个本土的华为营销人不可以分配在本土的一个本土的华为营销人不可以分配在本土的，例如，把广东籍的营销人分配到山东。华为关系营销与很多以关系营销为主的企业的最大区别在于，前者是要求营销人在业务开展过程中要求营销人在业务开展过程中会创建关系会创建关系、形成关系形成关系，具有建立关系营销的能力具有建立关系营销的能力，而一般企业一般企业的关系营销就是利用关系的关系营销就是利用关系、依赖关系及依靠关系做业务依赖关系及依靠关系做业务。这是两种有本质不同的关系营销，华为的着眼点是能力，既然有了建立关系营销的能力，不管是在熟悉或不熟悉的区

31、域，不管是本土还是国际市场，也不管是在有关系资源或无关系资源的情况下，已有的关系已不再显得重要，一切可以建立。华为的营销人是“会游泳”的，“飞机丢入大海里可以游回来”；而一般企业的关系营销在没有已有关系资源的情况下就根本做不成业务，是纯粹的利用、依赖及依靠，问题就在这里，关系是有限的，关系是可以用尽的，一旦用尽了关系或没有了关系，公司业务就不复存在。一般企业营销强调是已有关系资源的利用一般企业营销强调是已有关系资源的利用，而华为营销强调的是而华为营销强调的是关系能力的建设关系能力的建设，“鱼”与“渔”有着本质的不同，“会钓鱼”，走到世界各地都有“鱼”吃，不需要随身带上“鱼”，这就是华为的业务为

32、什么能进军国际市场，甚至国际市场业务量超过中国本土的原因所在，华为的关系营销有一种能力！1.71.7 学习华为对业务流程的遵从学习华为对业务流程的遵从接触很多企业，下面情况常常发生：18业务人员拎着包就往客户那里跑，乘车好几个小时，去见谁都不明确；有时，人家开会一等就是半天；到了客户处不知道如何介绍产品、公司或解决方案；客户到公司参观，如何接待都不会；展示产品、展示公司也缺乏针对性；开产品说明会，一个“乱”字是比较准确的概括等。华为不同，宴请客户不用点菜宴请客户不用点菜，只需告诉服务员按什么菜单下单只需告诉服务员按什么菜单下单即可即可；接待客户到公司接待客户到公司，到机场一份清单递过去到机场一

33、份清单递过去，详细介绍了对详细介绍了对客户商务等各方面的安排客户商务等各方面的安排；客户到产品陈列室参观后客户到产品陈列室参观后，惊叹眼前惊叹眼前高科技产品的技术含量高科技产品的技术含量；客户到公司参观后颠覆了对民营企业已客户到公司参观后颠覆了对民营企业已有的看法与认知有的看法与认知；华为营销人到客户处讲解华为营销人到客户处讲解、展示方案有充分认展示方案有充分认真的准备真的准备等。华为说“我们要逐步摆脱对技术的信赖，对人才的信赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才、资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程

34、度的扭曲”。华为深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性，体19现在一系列流程和内外环境的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础。太多的企业和营销人做业务随心所欲，不专业、不系统、不规范，缺乏效率。大部分企业在大讲特讲要从精英营销转向团队营销的时候，华为甚至不再强调对人才华为甚至不再强调对人才、对团队的依赖对团队的依赖，而整个组织的而整个组织的运作是建立在对流程的依赖上运作是建立在对流程的依赖上。华为的营销建立了科学、专业、系统的业务管理体系，建立以市场为中心，以客户为导向的业务流程。实现企业营销方式的根本转变，建立起企业真正强大之本从“业务精英”（一枝独秀）转移到“业务团队”（“狼狈为奸”

35、）再转移到“法治”（依靠组织、制度与业务流程打造强大竞争力）！华为营销，通过流程展现细节通过流程展现细节，通过细节体现卓越通过细节体现卓越，实现业务本土与国际市场的全面推广与复制。铁打的营盘，流水的兵。华为在引进西方管理的过程中，走过了削足适履的痛苦过程。而且不是一般性的借鉴。1998 年花大价钱请 IBM 来给做了几年，以客户为中心的市场成长基因，被 IBM 用集成管理的模式移植到最后端的研发，并通过流程加以固化，产生了直接的经济效益。任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造。华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，“要穿美国鞋，就必须削足适履”！1.81.8 学习华为营销力量的科学使用

36、学习华为营销力量的科学使用20如果对总经理和营销高管做“业务人员回来反映最多的三个问题是什么”的调查，结论一定是：一是公司产品价格高，卖不动；二是公司产品质量不好，不好卖；三是公司服务不好。企业普遍的就是这种现状：销售业绩不好，管理者埋怨业务人员不行，业务人员抱怨公司产品质量不好或定价高，不容易卖。华为前些年说“我们用三流的产品做一流的市场”，华为营销人非常清楚自己的产品与国际品牌之间的差距，营销人还用不着开口，公司就告诉营销人现实的产品就是这样，要解决的课题是“如何用不如对手的产品而比对手卖得更多”。这里仅仅有决心是不够的，还有策略和方法的问题。营销的力量=产品的力量+业务人员的力量+组织（

37、公司）的力量+品牌的力量。我们发现很多企业过于依赖产品力和业务人员的力量，组织似乎什么都没有做，或很少做市场推广，组织的力量没有拿出来，也不去积累形成品牌的力量。企业会说“我生产了产品”，但这是部分，而不是全部。当组织的力量没有拿出来，品牌的力量又未形成时，对手是用四个力量在竞争，而我们只有产品和人员两个力量去战斗，当业务人员的力量不足以撬动市场的时候，他们理所当然只能寄希望公司提供的产品完美无比，而且价格很有竞争力。在这种情况下，对产品力和业务人员的要求远比对手要求的21高的多，否则，企业根本无法在与对手的竞争中获胜，当然，产品卖不出去。从贸易商一路走过来，华为千方百计地缩短产品与国际对手的

38、差距，但是，这是一个长期艰巨的过程，在产品不如人的时候，华为从“人”的力量着手，十分重视营销人员的培训，既有提高营销技能的需要，又可弥补产品力的不足。不仅如此，公司不间断地实施五个策略和手段：邀请客户参观公司，诚恳邀请距离远的，开车把距离近的接过来；建设样板工程，邀请客户考察样板工程，通过客户说话；到客户身边去，来到客户现场举行现场会，提供个性化的解决方案；进行全方位的技术交流，实现互动，加深感情，建立印象，又提高客户对技术层面的认知；开展经营管理研讨会，输出知识，提高客户经营管理水平，帮助客户成功。不仅如此，华为还十分注重品牌和形象建设。华为在相当多的国内国际展会上毫不吝啬，大手笔建立形象；

39、在国际市场上还投放了广告。华为一支数量庞大的营销队伍就是华为品牌的宣传员和数量庞大的营销队伍就是华为品牌的宣传员和代言人代言人，华为在客户端树立了良好的市场口碑，并通过优秀文化通过优秀文化的渲染形成对市场全方位的品牌传播与渗透的渲染形成对市场全方位的品牌传播与渗透。华为从成立到今天在机场到市区的高速公路上连一块广告路牌都未竖立过，这不能说明是华为的小气，而是华为认为这些做法对品牌的建设不起作用，华为深谙品牌建设之道根据适合自身产品特性的方式塑造品牌。222 华为客户需求管理的五点秘诀华为客户需求管理的五点秘诀是什么？是什么？有一次跟客户交流的时候，有个客户在问我：老师能不能解释一下什么是需求？

40、我说需求就是价值，需求指的就是我们给客户带来使用价值和体验的同时，能够给公司带来利润。从这个产品开发的角度来看，需求就是对于产品和解决方案的功能、性能、成本、定价、服务、可维护和可制造，包括配件、运营、资料等等方面的客户的需求，客户的需求决定了产品的各种要素，是产品规划的源泉，也是市场信息的一个重要的体现，是竞争力的关键。因此，管理好客户的需求，就决定了公司的发展和竞争力。2 2.1.1 华为业务发展的历史华为业务发展的历史华为的发展不长，到现在 31 年，达到了世界 500 强的 61 位，今年的销售能冲破 8000 亿人民币，成为了一家世界级的一流企业。但是华为的起点非常薄弱，华为最开始是

41、从代理起家的，代理减肥药、保健品、酒，就是一个杂货铺。一个非常偶然的机会才走进了通信设备的代理，从而一发不可收拾。华为市场体系前 10 年的发展，并没有完整的管理体系的支撑，主要是靠两个因素去激发组织的能动性：23一是激发组织意愿、防止惰怠，应用的是残酷的丛林法则，适者生存，具体表现就是“高目标、高激励、高淘汰”；另外一方面提升组织当中的个体与小团队能力，主要是师从 IBM的销售与客户关系管理方法论。所以前 10 年华为是靠市场能力来拉动公司的成长。但是我们今天回顾华为市场体系成长历程，会发现一个有意思的现象：它的成长并不是自然而然发生的，而是被规划和设计出来的。由原来的模糊逐步清晰，有些事情

42、在当时并没有意识到会对市场体系未来的发展会有那么大的作用。比如在 1993 年，任总提出了一个口号：未来的通信行业会三分天下，而华为会成为其中一份子。当时大家都不相信，觉得老板是在画大饼。别人信不信不重要，但是老板自己要相信，不但要相信，而且要去做，这个大饼就是企业的愿景。对企业来讲，为什么愿景很重要？华为的管理体系，是围绕着如何去实现愿景构建的。华为的成功，有一句口号是“以客户为中心”，很多企业也这么说，但是真正理解真实含义的企业很少，绝大部分企业的以客户为中心是停留在口号上，而在行为上是以自己为中心或者是以机会为中心。24这里面有什么区别？比如说我是一个生产发电机的，我的企业能力是生产出优

43、质的发电机，并且市场上有需求，我生产出产品以后去找销路，这是以产品为中心，以自己为中心；还有一种企业发展，是看到一个很好的机会，比如说有一个潜在的市场需求，并且在我的能力范围之内，企业就去做，这是以机会为中心，不是以客户为中心。而华为则不一样，他是秉承以客户为中心的企业理念，并且在1998 年启动了包括营销体系变革在内的 CRM 项目群的管理变革。2.22.2 华为如何拒绝客户需求？华为如何拒绝客户需求？任正非曾说过，在进行多产品布局时，要学会在非战略目标上，拒绝客户需求，集中优势资源将一种产品做到极致。很多人说，拒绝客户好难。其实核心问题是，你用什么方式来拒绝？拒绝之后，你能否用你的方式帮客

44、户解决问题？你能提出超出客户预期的解决方案吗？这一点正是华为值得我们学习的地方。首先我们要思考：什么是需求？25需求=问题+解决方案华为早年推出过一个产品叫“C&C08 交换机”（简称 08 机），在手机还不太多的时候，学生用校园卡输密码就可以打电话。推出之后，校方提出一个需求：要求 08 机在晚上 12 点自动切断电话，早上 7 点再自动恢复。华为的产品运营拿到这个需求之后，首先是分析问题：为什么客户提这个需求？沟通后发现，原来是校方不希望学生在夜晚休息时间打电话，影响同宿舍人员休息。基于这个需求，华为的运营提出了两套方案：在 08 机上设定一个按键，输几个代码可切断，再输几个代码可打开。但

45、此方案需要人为操作，而大学里的宿管阿姨大多年纪较大，未必能懂怎么用。通过行政纪律规定，要求宿管在晚上 12 点直接把电话锁起来，第二天再打开。这个方式十分简单易行，最终校方答应采取这种方案。这就是站在客户的角度提出解决方案，让客户自己对需求 sayno，而且这个方案比他们提的需求还好。关键是华为根本没做任何事，只是帮他们做了分析，然后解决问题。进行需求管理，需要充分挖掘客户的隐含需求进行需求管理，需要充分挖掘客户的隐含需求。26举一个例子，比如，客户提出的需求是：话机听筒的电缆要有10 米长。当然，这个需求并不难实现，很多人拿到需求也会照做。但华为不会这么做，他们会问：客户的真正意图是什么？而

46、经过反复沟通后，原来客户是想要拿着电话在房间的任何一个地方通话。于是，华为推出无绳电话，完美解决客户需求，甚至超出客户预期。不是客户说什么不是客户说什么，我们就要做什么我们就要做什么。我们要找到根源问题，通过分析提出更有针对性的解决方案，这才是我们面对需求的态度。2.32.3 华为如何挖掘客户需求？华为如何挖掘客户需求？把客户需求做完了，就算是把产品开发做到位了吗？很多企业的回答是 yes，尤其是代工制造类企业，但这是错误的。满足客户需求，只是产品商业成功的必要条件，而不是充分条件。华为早期曾拿产品与爱立信对比。同样的产品，爱立信需要上千人开发，华为只用不到一半的人就开发出来了。功能都差不多，

47、但客户体验就存在差异。客户说，华为的东西功能很全，但用起来不舒服，不如爱立信的稳定可靠。原因就在于，很多时候我们都聚焦于产品开发，对于27可靠性这样的 DFx（Design for x）属性关注太少，导致产品问题层出不穷。华为往前梳理，才发现，爱立信同一款产品的需求是条目化的爱立信同一款产品的需求是条目化的，高达上千条甚至近万条高达上千条甚至近万条，而华为的需求才一千条出头而华为的需求才一千条出头，这就是差这就是差距距。而经过改变，华为的需求也达到了上千条。一个产品有三大重要需求来源：一是客户和市场需求；二是标准约束，不满足行业标准，你的产品没法卖；三是来自内部的 DFx需求，比如远程升级，无

48、论客户提不提，华为都会去做，这也是在经验教训中沉淀出来的。从数据来看，一个产品包的需求，客户需求占到 30-50%，内部需求也占到 40-50%，标准约束占到 20-30%。当然，不同行业不一样，但大体是这样。除了客户需求之外，我们还要重点关注内部需求。接下来我们着重理解一下什么是内部的 DFx 需求。DFx 是产品需求实现的除功能外的各种质量属性，如可靠性、可服务性、可制造/供应性、可行销性、节能减排等。这些需求，即使客户不提，我们也要做。28做 DFx 需求，需要召集供应链、研发、制造、服务等各部门人员。要保证在生产过程中快速高效，降低成本，提升产品质量；要在结构设计上保证调试高效、安装高

49、效、装配顺畅；还要考虑后期维护的便利。完成内部需求，考验的是一个企业的产品组织能力。你可能根据过往经验和案例获得了沉淀积累，提出内部需求，但也要从组织层面进行保存，这样后面的产品在收集内部需求时，可以直接参考使用。所以，尽管有那么多需求，但因为有了组织能力，这些方法都可以复用。2.42.4 华为如何对需求进行分级？华为如何对需求进行分级？按照华为的分级，需求有三大层次：项目需求，产品包需求，组织级需求。项目的需求库，是产品需求库的一部分，包含该项目的所有需求。它由 SE（系统工程师）统一管理，主要涉及从需求到实现及验证子流程。产品的需求库，包含一个系列产品的所有需求。它由 PM（产品经理）负责

50、管理，主要涉及产品路标规划流程、任务书开发流程、概念阶段流程。产品级需求会输入到项目级需求。29组织级的需求库，包含所有的内外部需求。它由 MKTG（市场营销）部门统一管理，覆盖整个需求管理流程。2.52.5 华为如何收集需求？华为如何收集需求？需求收集，是需求管理中的重要一步。在华为，客户需求收集分为五个层次。在华为，客户需求收集分为五个层次。第一层次，从标书中收集。第二层次，在标书制定时进行引导和参与。前两个都是短期需求，大多企业都停留在这两个层次。第三层次，参与制定客户的年度规划，从而了解客户的更多需求，产生新的产品，这就涉及到了中期需求。第四层次，参与战略规划，这需要两个团队相互配合，