华为管理手册——HR三支柱.pdf

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1、1华为管理手册（5 版）三 支 柱视 野 意 志 品 格 年 元 月1目目录录1 大多数大多数 HRBP 容易陷入的误区有哪些？容易陷入的误区有哪些？.42 HRBP 与传统与传统 HR 的区别有哪些？的区别有哪些？.103 HRBP 必须符合哪必须符合哪 5 种特质？种特质？.294HRBP 如何了解业务、读懂老板？（附如何了解业务、读懂老板？（附 HR 战略落地规划）战略落地规划）385 在华为，在华为，HRBP 转身是怎样的一种体验？转身是怎样的一种体验？.466 华为华为 HR 是如何转型是如何转型 HRBP 的？的？.576.1 业界人力资源管理角色演进.576.2 HR 三支柱运作

2、是 HR 成功转型的关键因素.586.3 华为 HR 转型背景（2008 年）.596.4 华为 HR 转型过程.607 华为华为 HRBP 的角色与定位是怎样的？的角色与定位是怎样的？.618 华为华为 HRBP 是如何赋能的？是如何赋能的？.669 华为项目华为项目 HRBP 是如何产生的？与普通是如何产生的？与普通 HRBP 的异同？的异同？.7110 项目项目 HRBP 的角色定位是什么？的角色定位是什么？.7411 项目项目 HRBP 的人才是如何培养出来的？的人才是如何培养出来的？.7511.1 项目 HRBP 的人才培养理念.7511.2 项目 HRBP 人才培养的模型.7611

3、.3 项目管理的现实需求.7711.4 华为公司项目 HRBP 人才培养的实践.7812 华为为什么要推行华为为什么要推行 HRBP 模式？模式？.91213 华为引进华为引进 HRBP 模式有什么困难，怎么克服的？模式有什么困难，怎么克服的？.9614 HR 三支柱适合什么样的企业？三支柱适合什么样的企业？.9815 华为华为 HRBP 角色模型是什么意思？角色模型是什么意思？.10316 华为华为 HRBP 能力要求和岗位职责是什么？能力要求和岗位职责是什么？.10817 华为华为 SSC 是如何助力是如何助力 HRBP 的？的？.11218 华为是如何建立端到端人力资源管理模式华为是如何

4、建立端到端人力资源管理模式，创创造造HR价值的？价值的？.12519 华为华为 HRBP 在华为是如何落地的？（附案例）在华为是如何落地的？（附案例）.14120 揭秘华为揭秘华为 HRBP 在实践中是如何推行的？在实践中是如何推行的？.14921 社招专家如何顺利融入社招专家如何顺利融入 HRBP 新团队？新团队？.15621.1 如何管理自我预期.15621.2 如何获取信息、寻求支持.15821.3 如何定位自我、建立关系.16021.4 如何展示自己、解决困难.16121.5 如何面对沟通困境.16321.6 如何建立影响.16421.7 如何正确看待环境.16622 华为业务领导给华

5、为业务领导给 HRBP 的一封信？的一封信？.16923 华为华为 HRBP 如何用如何用 BLM 模型理解业务、识别痛点？模型理解业务、识别痛点？.17623.1 HRBP 是一个工作理念：针对业务痛点提供解决方案17623.2 HRBP 的定位：管控部门？服务部门？.17923.3 HRBP 与三支柱：站在肩膀上整合解决方案.181323.4 HRBP 的 6 个角色：HRBP 团队的职责呈现.18223.5 HRBP 隶属关系：根据管理成熟度调整.18323.6 HRBP 如何理解业务？BLM 模型理解痛点.18423.7 HRBP 关键工作：管理干部的 3 个问题.18824 从华为铁

6、三角看从华为铁三角看 HR 三支柱是如何落地的？三支柱是如何落地的？.19124.1 关于华为铁三角的 10 个问题.19124.2 从“铁三角”来看华为 HR 三支柱的落地.20024.3 三支柱落地的启示.20425 华为华为“管理三支柱管理三支柱”背后的华为哲学是什么？背后的华为哲学是什么？.20826 华为项目华为项目 HRBP 的真实感受的真实感受：一切远比想象的复杂？一切远比想象的复杂？（案例案例）.22027 华华为为HRBP：为什么为什么近近50%的员工并不知道我们的存在？的员工并不知道我们的存在？（案案例）例）.22828 华为华为 HRD 是如何做到年薪千万的？（案例）是如

7、何做到年薪千万的？（案例）.23629 做做 HRBP 为什么要为什么要“眼高手低眼高手低”？.24530 华为、阿里、腾讯的华为、阿里、腾讯的 HRBP 有什么异同？有什么异同？.24931 一文读懂人力资源三大支柱体系一文读懂人力资源三大支柱体系.27232 华为优秀实践：华为优秀实践：HRBP 的工作理念与实践的工作理念与实践.28741 大多数大多数 HRBP 容易陷入的误区有哪些？容易陷入的误区有哪些？相信最近这一两年，HRBP 这个话题已经燃爆 HR 们的朋友圈了。一方面，企业对 HRBP 的需求越来越多，随便翻翻主流招聘网站，一大把的 HRBP 的招聘信息，薪酬待遇也是超出传统H

8、R 一大截：另一方面，社会经济的发展，要求传统的 HR 们更关注业务流程，因此加大了传统 HR 们的转型需求；HRBP 的定义相信大多数 HR 们已经很熟悉了，但是大家非常容易陷入以下几个误区：1.1 误区一误区一：HRBP 是非常高大上的是非常高大上的，国内企业使用的都不规范国内企业使用的都不规范5HRBP 的概念早在 20 世纪 90 年代就被 Dave Ulrich 提出，01/02 年的时候传入中国，他认为人力资源三支柱中，HRBP 是以业务部门的盈利目标为导向，把业务人员作为“内部客户”，通过满足和引导业务部门的工作使其更好地获得用户，以帮助企业盈利为最终目的来实现自身的价值。目前国

9、内转型较为成功的是华为的人力资源“三支柱”模式以及阿里巴巴的政委体系，这也是为什么，现在市面上较多的关于 HRBP 的课程中，几乎都会涉及到这两家公司的体系，甚至有的讲师会在自己的课堂上大篇幅的去分析，去引用这两家体系，因为它们在 HRBP 方面是所有企业的标杆！但是，问题来了，是不是所有公司的 HRBP 的作用或职能设置都应该像阿里，华为一样？是不是所有想要转型做 HRBP 的人员都要拥有华为，阿里 HRBP 们的一模一样的能力，否则就叫做不专业呢？在这呢，我想先举个例子：大家都知道“望湘园”是一家湘菜，可是我认识的湖南人去吃了望湘园以后，都连连摇头说：“这远远不到湘菜的韵味，一点也不辣，吃

10、着没感觉！”但非湖南人朋友去吃了都说“好辣，果然是湘菜啊”大家看出什么东西了吗？没错!湘菜到了上海，就要考虑到上海当地人的口味习惯，将味道调整一下，使之在能够接受的范6围内体验到湘菜的感觉，但与湖南当地的湘菜相比口味并不完全一样！齐白石的关门弟子许麟庐模仿齐白石的对虾画达到了炉火纯青的地步，外人一般不能分辨出真假，也有很多人想学齐先生的画的对虾,但都不得要领。许麟庐为此很得意，有些飘飘然。齐先生看在眼里说了一句话：学我者生，似我者亡！寻门而入，破门而出。同样的道理：公司不同，所要求涉及到的职能和作用要求也是不同的。所有传统的 HR 们都应该很清楚，我们在管理中，一再强调，要符合本企业的战略，符

11、合本企业的发展阶段，要有侧重点，与自己企业实际挂钩！并非所有的 HRBP 都要拥有一样的功能，懂得一样的知识。如果对 HRBP 的作用和功能生搬硬套，那不叫“专业”，那叫“不落地”，“不具有可行性”，转型也未必成功！1.2 误区二：误区二：“业务合作伙伴业务合作伙伴”就是要指导业务主管工作就是要指导业务主管工作我们说“HRBP”是业务合作伙伴，要懂企业战略，抓业务痛点，要推进业务发展，所以，很多传统的 HR 们尤其是在传统领域做到“经理”“总监”级别的 HR 在新转型成为 BP 的时候，经常会对业务部门“指指点点”，认为自己提的建议是对的，业务部门一定得听自己的！这也是一个错误的观念！7HRB

12、P 更多的时候是以自己专业的人力资源能力，辅以业务流程的视角，去观察，发现业务发展中出现的问题症结所在，提供更专业的“建议”，这个“建议”能够明确解决业务的问题，使得业务部门更顺利达成目标！而不是作为一个下放到“业务部门”的管理者去指导业务工作！打个形象的比喻就是：在团队中，业务老大是“大当家的”，HRBP 应该类似于“二当家的”的角色。“大当家的”没有精力或者能力不能兼顾的地方，由“二当家的”去负责，在 HRBP 这里，就是发现业务“痛点”，采取具体措施，包括非常具体的比如在整个公司制度支持的范围内，去制定符合团队需要的“激励措施”、“团建计划”、“培训计划”“招合适的人，裁不合适的人”等等

13、，都是 HRBP 的职能！因公司不同，侧重点不一样而已！当然，在这个过程中，要避免“二当家”臣服于“大当家的”，因此在 HRBP 的汇报线上，要强调其直接向上汇报的线路通畅，也就是向集团公司人力资源管理负责人汇报的线路畅通，这需要制度上和文化上的保障。1.3 误区三：误区三：HRBP 最关键的能力是最关键的能力是“理解业务理解业务”的能力的能力我们现在提起 HRBP，主要强调的都是“业务”能力，什么“驱动业务”、“发现业务需求”、“抓住业务痛点”、“理解业务”等等，让我们误以为 HRBP 的主要能力在与“业务挂钩”上！而真正意义上的 HRBP 其实是两部分能力组成：HR+BP,也就是“人力资源

14、管理专业能力+业务伙伴”！因此，人力资源专业8能力是基础中的基础，在这个基础上，HR 再理解业务，主动去抓业务痛点，才能称之为：HRBP！阿里的政委们，大部分来源于两个方面：一是从各个团队的业务骨干中招募，当时看中的是他们懂业务，有较强的业务能力，因此能够协助地方团队领导更快达成目标；二是来源于人力资源管理部门，也就是我们通常说的 HR，他们精通人力资源管理工具、方式、手段；但所有的政委们在上岗前，是经历了大量的，具体的岗前培训的，因为政委是需要既懂得管理又要懂得业务！总的来说，企业对于 HRBP 的要求：第一个，HRBP 是公司人力资源各领域的制度和流程在本组织有效落地的一个支撑者，因此他们

15、需要非常熟悉人力资源管理的各种工具、手段、措施；第二个，理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案；为了把这些事情做好，BP 就要具备 HR 关键领域的知识和技能，比如领导力的培养、绩效管理、人才管理等工作。这些工作，是必须非常核心的。9所以，BP 要站在 HR 专业能力的肩膀上，把 HR 相关领域的这些技能能够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。最后，总结一下，传统的 HR 想要转型到 HRBP 上，需要掌握两方面的能力：一是 HR 领域的全方面能力，特别是战略理解，人才发掘与培养，组织诊断，组织赋能，关系管理等方面。这绝对不是说你之前做过某一个某两个模块领域

16、工作，就足够的！二是业务驱动能力，我们的专业知识本身是没有任何价值的，你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的方案，就是一堆垃圾，就是一堆白纸，哪怕你用了最好的技术，最先进的理论。只有为业务部门带来成功才有价值！实际上，我们说的转型，不仅仅是指 HRBP 这个岗位，对于体量较小的企业来说，即便岗位名称没有叫做“HRBP”，企业对于 HR 的要求也一定是希望 HR 能够发现业务需求，驱动业务发展，而不仅仅是做一些分工清晰的职能性工作。从这个角度来说，转型是社会对整个 HR 职能转型的要求，可以说，未来企业对人力资源从业者在理解业务能力上的要求会越来越明显！传统 HR转型是必然的

17、！102 HRBP 与传统与传统 HR 的区别有哪些？的区别有哪些？HRBP 近几年，在国内大火。很多公司都设置了这个岗位。不同的是，有的企业是在做变革，有的只是跟风，有的只是表面的换了一下岗位名字，并没有真正用到 HRBP 的内核。对于 HRBP 的定位，也是五花八门。纵观各大招聘网站 JD，HRBP 几乎涵盖了从员工关系专员到总监各个岗位。有的年薪只能给到 8 万，有的能够给到 80 万甚至更多。那么，我们应该如何判断一家企业的 HRBP 是否是真正的HRBP，如何判断一家企业的 HRBP 变革是否落在了实处呢？主要看一点：HR 组织是否是【小前台+大后台】的运作形式。只有前台无后台，HR

18、BP 失去了专业支撑，就会变成打杂的秘书，丧失了本来的价值和影响力，很多企业都有这样的案例。有后台无前台，则与传统的功能性 HR 无差异，HR 只能提供规模化产品，无法深入业务定制化服务，甚至出现 HR 官僚化，“指点”业务或被业务排挤到边缘，丧失与业务的链接。11综上，HRBP 实现的前提是有后台为前台建立标准跟规则。HRBP 作为前台，必须扎根业务，融入业务场景，与业务团队同甘苦共患难。只有脱离传统封闭式的 HR 才能称之为 HRBP。2.1 HRBP 的前世今生与未来的前世今生与未来HR（HRBP）的发展演变，是一个“从无到有、再到无”的演变过程：1、大航海、大航海-圈地运动（圈地运动（

19、1488-17 世纪末）世纪末）此时基本不存在 HR，在作坊式的管理方式下，业务团队自己就可以把事情做好，根本不需要 HR。本质上说，HR 与业务分不开，HR 里有业务，业务里有 HR，这也是 HR 跟业务最原始最本源的状态。2、第一次工业革命（、第一次工业革命（18 世纪世纪 60 年代）年代）这时产生了原始的 HR 思想，出现了明显的劳资关系萌芽，就有了专业的人或团队对资本和劳动力做专业的管理，也就是说，这个时期的 HR 更像是监工，认为人与机器一样，注重通过流程化、标准化的方式出效率，榨取劳动者的剩余价值。3、第二次工业革命（、第二次工业革命（19 世纪中期）世纪中期）12颠覆了工业革命

20、时期对人性的假设（即认为人与机器是一样的），承认人具有不同价值。这之后诞生了直至目前仍在使用的双因素理论、马斯洛需求理论等激励理论。此时的 HR 更像专家，形成了模块化、标准薪酬体系的管理。但是，HR 专家化也引发了一系列弊端，比如：外行指导内行、无法倾听业务需求、不注重捕捉业务场景解决业务实景问题等等，导致了业务与 HR 的对立关系。在这个背景下，欧美专家拉姆查兰提出要炸掉人力资源部。4、第二次工业革命至今、第二次工业革命至今80 年代末 90 年代初，尤里奇提出了人力资源三支柱理论，按 HR 服务客户的不同设置不同的功能：COE 服务战略团队，从专业角度输出战略性意见；HRBP 服务中层管

21、理者或 BU 负责人，赋能，在实景中给予支持；SSC 把基础杂乱的 HR 事务性工作集成化、产品化。未来的 HRBP 应该是通过持续赋能来影响企业战略，让更多的业务管理者知人心懂人性，学会组建团队和管理下属。业务与 HR 本来的状态是不能分开的，是你中有我我中有你的混合态。如果未来管理者都能通过管理哲学作为奠基去开拓业务，那 HR 就没有存在的价值了，应该是与业务融为一体，回归本源了，但这会需要很长的时间。132.2 传统传统 HR 与与 BP 的区别的区别1、从核心目标上看、从核心目标上看传统的 HR 更注重专业度跟专业流程，前文也提到，BP 更注重业绩达成及客户体验，包括公司外部客户体验及

22、内部客户体验，这是传统的 HR 所不关注的。2、从和业务的关系上看、从和业务的关系上看业务部门把传统 HR 当成监察跟官僚部门，貌合神离。而把BP 当作伙伴，通过真诚合作更好地实现组织目标，业务从业务实现角度出发，BP 从组织运营管理跟团队赋能角度出发，二者形成和谐共进的伙伴关系。3、从工作产出、从工作产出/交付特点上看交付特点上看传统 HR 更注重形式，务虚不务实，不关注实际效果，甚至背离组织目标。BP 提出的方案更具象化、不华丽，但短期内迅速解决业务问题，并通过不断迭代来符合业务发展需求。144、从个人价值考量上看、从个人价值考量上看传统 HR 难量化，靠主观判断。BP 更容易量化，可以通

23、过支持部门的业务转变、业绩提升等方面客观呈现贡献。2.3 业务对业务对 HRBP 的需求有哪些的需求有哪些笔者从事 HRBP 工作期间，通过对 BU 负责人正式非正式的访谈，了解他们对 HRBP 的认知及困扰，主要有三个特点：1、业务可能无法了解到自己的真实需求、业务可能无法了解到自己的真实需求举个例子：我们会发现业务与 HR 的沟通多在招人与开人方面。这时，我们需要进一步思考业务部门在招人或者开人需求下的真实目的。如果 HR 仅仅是满足业务的表面需求去招人开人，而不去分析为何要招人开人，那业务与 HR 就变成业务无法知悉自己的真实需求，HR 也无法为业务澄清需求的恶性循环，HR 也就不能发挥

24、真正价值。152、业务需求游离于六大模块之间或是六大模块之外、业务需求游离于六大模块之间或是六大模块之外举个例子：（1）业务询问怎样与女员工进行绩效沟通，这涉及到六大模块的多个方面，如员工关系、绩效管理、OD 等，需要 HR 有强大的后台支撑，帮助梳理形成工具手册，以响应游离于六大模块的问题。（2）如业务希望 HRBP 协助梳理业务流程。这个问题无法套用到六大模块任一方面，而是属于业务实际场景的范畴。所以，传统六大模块的功能无法完全支撑业务需求，有些可以调用六大模块功能，有些根本无法通过六大模块去解答业务问题，这就需要我们通过更多的沟通来澄清业务，提升我们的逻辑梳理、效能管理等能力。（3）HR

25、 功能建设的质量有限如果 HR 无法满足六大模块的功能支撑，业务就失去与 HR沟通的兴趣。所以，“无功能不 BP”，必须做好功能建设，在此基础上去做 BP 转型。综上，业务部门对 HRBP 的需求可分为两类：一类是业务需求，一类是专业需求。两类需求的特点和区分见下图：161、专业需求这是企业搭建 HR 基础功能必要的也是最基础的。2、业务需求业务需求大都是隐性的，业务需求体现了业务对 BP 的信任，也是 BP 存在的价值。要做到洞察、快速响应业务需求，需要HRBP 具备两种能力。（1）翻译能力。一方面，将 HR 的制度流程等 HR 语言转换成业务语言，让业务明白 HR 的目的是更好地为业务服务

26、，从而获得业务认同及支持；另一方面，将业务语言翻译成 HR 语言反馈给 HR 后台部门，帮助功能部门做出更贴近业务的政策、制度流程，更好的服务业务部门，实现 BP 的价值。（2）善于挖掘业务需求。上文提到，业务往往不能发现自己的真实需求，这就需要 HRBP 融入业务场景，深度参与业务，17甚至比业务更懂业务，洞见业务需求，反向引导业务需求，并帮助业务解决问题。2.4 更深层次解读更深层次解读从两个角度来分析，第一个是需求角度，即 why，企业为什么需要 HRBP？第二个是交付角度，偏向 who，谁更适合做HRBP，HRBP 需要什么能力。1、从需求层面从需求层面（1）组织状态）组织状态所谓“组

27、织状态”，主要回答的问题是“什么样的企业最适合做 HRBP”，我们研究发现，往往是有一定体量的（规模性）、市场化程度比较高的（竞争性）、处于快速扩张与转型的（成长性）的企业，在推动 HRBP 模式的效果是比较好的。在这样背景的企业做 HRBP，HRBP 体现出来的“状态”，跟传统 HR 有以下区别：A强调胜利HRBP 处于战时状态，传统 HR 处于战备状态。开战状态，HRBP 要做什么？任正非最近对华为 HR 要求是“在公司各部门纷纷转入战时状态时，HR 要打起背包、捆起绑腿，18深入一线、走进战场”。任正非还说，“人力资源是主战部队的助手，人力资源要对作战资源负责任。”而阿里巴巴强调政委的工

28、作方向是“从一个胜利走向另一个胜利”，这都是强调 HR 在战时状态，必须驻守在一线，助力主管，完成一个又一个的“业务战役”。因此，从不同战争状态来看，战场上的 HRBP 是高紧迫感的，而传统 HR 就像演习，按部就班。B 强调发展HRBP 属于“发展是硬道理”，传统 HR 属于“稳定压倒一切”这两句话都是总设计师说的，第一句话背景是 90 年代，南巡之后总设计师提出来“我们的国家一定要发展，不发展就会受人欺负”，第二句话的背景是 80 年代，总设计师会见外宾说“没有稳定的环境，什么都搞不成”。从这个角度来看，传统 HR 属于第一阶段，“稳定是前提”，因此需要做很多人力资源基础建设，HRBP 属

29、于第二阶段，“发展是目标”。（2）阵型站位）阵型站位A阵型调整HRBP 偏向大中台团队，传统 HR 还属于后台团队19最近这几年，腾讯、京东、小米、美团等企业前后脚跟阿里巴巴转向“中台战略”，所谓中台，主要把企业前台和后台的业务、数据、内容、团队等进行打通和重组，以中台作为大共享平台、对内打破部门墙，对外直接赋能客户。阿里巴巴政委们在“中台战略”后，很多人的 title 变成“大中台 HRBP”，实际上，要求 HR 们能够从后台走到中台，或者从大前线后撤两步，目标都是提高服务或管理的精准度。B站位前移HRBP 要主动参与进攻，传统 HR 以防守为主HRBP为什么要参与进攻？前面提到组织的“战时

30、状态”还有“中台战略”，其实都在提醒 HR，天已经变了，阵型变了，当然HR 的站位和打法也要变了。传统 HR 以防守为主是没问题的，但是，HRBP 不能以防守为主，要攻防结合，很多企业会要求 HRBP“上得厅堂，下得厨房”。任正非会直接说，“每一个 HR 都要上战场去开几“炮”，打不准就下岗”。从这个角度来看，你会发现，传统 HR 转型 HRBP 一开始都不适应的，因为之前状态是“啦啦队”，现在要“直接上场”，很容易懵逼。20反之，很多一线业务主管转身 HR 管理者也不一定成功，因为他们太习惯“进攻”和“运动式”管理打法，其实很多管理动作是需要“慢炖”的。（3）角色理解）角色理解A 更多角色H

31、RBP 属于多面手角色，传统 HR 属于专家角色原来 HR 部门，通常设置招聘经理、培训经理、员工关系经理属于单一职能角色，或者叫专家角色，到了 HRBP 时代，你会发现，都是混合角色或多面手，比如招聘是大部分的 HRBP基本功，但成熟的 BP 除了 HR 各模块，还要会业务诊断、人才梯队、组织与文化等。为什么 HRBP 需要变成多角色呢？主要有几个原因：一是 HRBP 要支持和服务的对象是多层次的，比如业务主管、一线员工，部门高管等；二是 HRBP 要执行和交付的工作成果是多类型的，比如有业务线的工作，可能需要去做业务指标的梳理，有管理线的工作，像文化落地、人才发展等。大家可以重温一下戴维尤

32、里奇的 HRBP 四角色模型，或者华为 HRBP 的六角模型，这些模型都在说明 HRBP 成为“多面手”是组织的要求，而不是 HR 异想天开。21B 更高期待HRBP 属于英雄式角色，传统 HR 属于群体式角色HRBP 的工作角色，不是来自 HR 自身的觉醒，而是来自业务和员工的期待。所谓期待，就是大家对你抱有好奇心，期待你做得更好。越来越多的企业开始认可，HRBP 可以成为业务团队的二号位（一号位是业务 leader），这意味着 HRBP 进驻业务团队，其实是自带 buff 的，但是，你要背指标、跟业务一起背锅、抗雷。这就是 HRBP 的英雄式角色的来源，这是一种新期待，做得好，你就是英雄，

33、做得不好，你就是炮灰。传统 HR 不需要成为英雄，因为一个部门整体的支持业务团队，而 HRBP 往往是一个鲜活的个体。2、从交付层面、从交付层面（1）出发点）出发点A 重新出发HRBP 从需求出发的，传统 HR 是从经验出发的传统 HR 为什么喜欢从经验出发呢？其实，不只是传统 HR喜欢从经验出发，大部分的人都喜欢基于历史经验、基于能力去22做判断，因为这更有把握，“多大腰穿多大的裤腿”、“打铁还需自身硬”。问题在于，HRBP 工作岗位是全新的，业务团队面对快速的市场变化，需要快速反应的，给 HRBP 反馈需求是迭代的、不稳定的。比如今天要招这个岗位的人，但是过段时间发现这个业务做不起来，马上

34、需要“人员优化”或“能力转移”，这是业务团队的合理需求，但 HR 并不认可这个需求。怎么理解 HRBP 从需求出发呢？难道业务需求都是对的？当然不能这么绝对化理解，作为 HRBP，首先是站在业务角度，尝试理解需求的急迫性和合理性，而不是一味的对抗和质疑，其次站在HR的专业角度，用顾问思维，最后给业务反馈一个“最优解”。HRBP 在业务团队，有一个原则，你是来解决问题的，而不是来制造问题的。B 强调自驱HRBP 属于内驱型，传统 HR 属于外驱型所谓内驱，也可以理解为自驱动，用阿里巴巴的“心力体力脑力”模型来解读的话，能做 HRBP 的人是需要很强的心力的，因为 HRBP 工作内容总是充满挑战的

35、、挫折是与生俱来的。23也就是说，如果你没有足够强的“抗压能力”和“负能量自我调整能力”，很难去胜任 HRBP 这个岗位的。相比较而言，传统 HR 的职能工作，场景和流程通常可控的，可预期的，而且有 HR 整个部门来对抗失败风险，不需要那么强的内驱和自驱动。更直白一点，做 HRBP 其实需要一点自嗨精神，要不然很容易抑郁。（2）变化感）变化感A 拥抱变化HRBP 侧重“拥抱变化”，传统 HR 喜欢“执行计划”其实，并不是传统 HR 喜欢“执行计划”，而是传统 HR 部门在组建的时候，通常都是按职能模块分工，HR 基本都能各司其职、各管一摊，有相对清晰的岗位说明书，比较明确的汇报对象和工作结果。

36、在这样的前提下，评估传统 HR，往往是你的“执行力”、“计划完成情况”、“上级领导对你的认可”。HRBP 为什么要侧重“拥抱变化”，因为没有一个 HRBP 工作界面是一样的，比如支持的团队人数不一样，有的几十人，有的可能几千人；团队的性质不一样，有的属于研发，有的属于销售，24团队的成长周期不一样，有的刚成立，有的十几年了；区域大小不一样，有的属于城市，有的属于整个北方大区在那么多的“不一样”的条件下，HRBP 必然是要灵活多变，适者生存，评估一个 HRBP 是不是合格，需要考虑更多的维度。B 跨界发展HRBP 关注“增量工作”，传统 HR 关注“存量工作”所谓增量工作，换个比较简单的说法，就

37、是 HRBP 除了 HR自身的工作，还有很多非 HR 的工作，比如你要主动理解业务，就要去做业务洞察和业务诊断，比如你要取得团队的信任，你要能解决团队氛围提升、主管个人成长等具体问题。为什么 HRBP 会出现增量工作？前面大致也说过，一方面是服务的对象和支持的内容比较多，还有另外一方面，HRBP 面临许多的管理变量或者叫不确定管理，像华为遇到的美国制裁令、互联网企业频繁的架构调整、高管变动、竞争对手变化等。这些因素都会直接影响 HRBP 工作开展。HRBP 面对增量工作的时候，需要强大的独立思考和独立决策能力，因为没有人会告诉你正确的做法是什么。25（3）能力描述）能力描述A 强调成事HRBP

38、 需要成事的能力，传统 HR 需要做事的能力所谓成事的能力，有一句英文叫“make it happen”，这个意思并不是简单的“让这个事情发生”，而是“让这个事情梦想成真”，你要为结果负责。所以，你想要成事，不能只靠你自己做事，你要有强大leadership 和沟通力，要能影响员工，能助力业务 leader，整合更多的资源，最后真正“make it happen”。阿里巴巴 HR 有一句话说的很精准：“你要学会通过人和团队去拿最终结果”，大概也是这个意思。“成事的能力”和“做事的能力”差别在哪里？前者是“make ithappen”，后者更像“just do it”，因为传统 HR 的工作流，

39、最后拿结果背责任往往是 HRD 或 HR 老大，你做好分内的工作就行了。B 强调前瞻HRBP 更需要洞察力，传统 HR 更需要诊断力做 HRBP，基本都有一个共识，要懂业务，换个角度说，就是你的“业务洞察能力要强”。26怎么去理解“业务洞察”？洞察的英文是 Insight，原来的意思是透过现象看本质的能力。我们理解“洞察”，还有一层意思，洞察力是基于未来的，思维方式是由今天推断未来的，属于前瞻性式思考，通常老板们的“洞察能力”都比职业经理人强，因为他们总是着眼行业和组织的未来。反过来看“诊断力”，思维方式主要是基于现状反推过去，由结果反推原因，无论是人才诊断还是组织诊断，要评估人才潜力或者组织

40、健康度，主要采用差距分析、对比分析、数据分析等方法，这些能力，HR 们和咨询公司顾问都是比较擅长的。当然，做 HRBP 不只是需要洞察力，诊断力同样不能少，只是侧重点不同。2.52.5 HRBPHRBP 应该如何开展工作应该如何开展工作实践工作中的交互场景HRBP 内部结构有三个：前台、后台及前后台间的逆向回路。前台：负责交付执行。后台：负责工具支持。27逆向回路：一般来讲，前台像是市场部，用触角接触内部客户信息，提炼总结归纳反馈给后台；后台不断接收需求，更新、产品化，HR 后台向前台提供支撑(即工具包、数据分析等），这是正向回路。逆向回路就是前台反向促进后台产品改良。HRBP 到底干点啥？大

41、致可分为三类：1、专业项目执行基于业务对 HRBP 的专业需求，即 HR 功能的基础运营，包括 HRBP 建立后和业务的基本交互。例如：年度调薪、绩效运营等。特点是专业、标准、规范。2、业务需求响应源自业务对 HRBP 业务需求，既包括业务明确提出的需求，还包括 BP 深入了解业务后洞见的业务需求。特点是及时、有效、业绩导向。3、内部改进及能力提升28这是基于 HR 前台和后台的关系。HR 部门的产品化，将不确定性问题向确定性问题的转化。将业务不断提出的需求提炼总结给后台，形成产品。特点是反馈、迭代、改进。从交互全过程来看，HRBP 存在双重角色：对 HR 部门来看，BP 如何借助 HR 后台

42、实现【产品化+个性化】精准服务；对于业务部门来说，BP 如何做到【需求澄清-问题解决-持续改进】。其中，从业务视角来看，HRBP 与业务存在三次交互：1、提出问题即提出需求，HRBP 对业务提出的或挖掘到的业务需求，反馈给 HR 后台。2、解决问题在获取实际问题场景后的大量交互过程，是解决方案不断渐进、修正及需求的澄清，为输出产品提前准备。293、输出产品HRBP 通过前期的澄清和凝练，输出定制化的产品。这个产品应该是可以解决业务共性化的问题，并随着业务需求及企业战略调整，迭代产品。3 HRBP 必须符合哪必须符合哪 5 种特质？种特质？头两年，HRBP 刚火起来的时候，有企业约我去面试。他们

43、的总监面试我，期间问我对 BP 的理解。我按照我的想法，说了一些内容。那位总监明显不是很满意，还不等我说完，就接过了话头告诉我，我的哪句话有问题云云。随着这两年对 BP 的进一步理解，我自认为当初的回答很官方、很粗浅。但那位总监的指正，我却依旧保留个人意见。30他们公司，上下 500 来人。三支柱的设定是怎么样的呢？前台，为 SSC；总监本人，为 COE；三个经理为 BP，分别负责招聘培训、薪酬绩效和员工关系。从这个设置就可以看出，他们公司所谓的三支柱，并非真正意义上的三支柱。人力资源三支柱，并不是改变一个名称那么简单。很多企业，特别看重 HRBP，以为招募进来一个 HR 专员或经理，按上 B

44、P 的头衔，就真的是 HRBP 了。这样的 BP，真能称之为 BP 吗？COE、SSC 和 HRBP，是三位一体的，缺了谁都不行。可企业似乎并不在意这些，让前台当 SSC，让总监自己当COE，以为这就是从“六模块”到“三支柱”的转型。抱歉，真不是。这只是“四不像”。31这样的人力资源转型，不过是给人力资源部门，或者是给公司，带上了一顶“高大上”的帽子，没有改变企业人力资源无法领导企业发展的根本困境。人力资源依旧干着“吃力不讨好”的工作，业务部门依旧对人力资源爱答不理，冷嘲热讽。面对着这样的情景，人力资源部门还要傻兮兮的挂着笑脸，告诉每一个人，我们真的是三支柱啊。可惜，没人相信。3.1 HRBP

45、 存在的意义存在的意义究竟什么是 BP 呢？首先必须搞清楚的是，BP 存在的意义是什么。我们都知道 BP 存在的意义正如 BP（Business Partner）两个单词所说，是作为业务伙伴而存在。但业务伙伴是为了实现什么呢？简单四个字：帮助业务。但是，这却包含着三层含义。第一层：帮助业务处理好涉及到人力资源方面的工作。32这是 BP 首先应该做到的一点。BP 是业务部门和 HR 部门的桥梁。为了业务更好的完成他们的本职工作，BP 需要做好协调。比如业务目前缺人了，BP 就要知道缺什么人、多少人、什么方向的人、什么时候到岗不影响业务等等。将相关信息收集齐备，给到 SSC，进行招聘信息的发布、简

46、历筛选及邀约，以最快的速度，高效地完成目标。第二层：帮助业务发现他们无法发现的涉及到人力资源方面的问题并做出改善。在了解了业务，帮助业务解决了目前可见的问题后，就要去思考，哪些还有待改善。这些改善点，不解决不影响业务，所以业务自身发现不了。但改善了，却可以提高业务效率。比如业务因为项目经常性加班，但公司制度规定，每天要按时打卡上班，否则影响工资和绩效。但因为晚上加班过晚，导致睡眠严重不足，效率低下。这个时候 BP 就应该考虑，根据业务的项目安排，是否制定弹性上班制度，在不影响进度的情况下，提高工作效率。33第三层，帮助业务思考未来可能需要哪些人力资源方面的支持，进而引导业务。最后才是 BP 最

47、应该去努力达成的高度，引导业务。如果仅仅只是停留在可见的层面，BP 的价值是体现不出来的。之所以要做到如此，是因为目前环境下，最关键的资源是企业的员工。而人力资源部门就是和员工打交道的部门，所以最清楚如何通过人来引导与提升业务。只有弄清楚了以上三个层次，BP 的基本功才算是达成了。3.2 HRBP 的角色定位的角色定位BP 存在的意义我们已经知道了，接下来就是定位。定位不准，会直接导致 BP 的无效化。正如最前面我举到的那个例子，那家公司的三支柱，就只有名称而已，实质还是六模块。既然要谈定位，我们首先必须来看看三支柱出现的背景。34三支柱的出现，是因为六模块的强烈分割，已经适应不了市场的剧烈变

48、化。为了企业能够更长久的活下去，对人力资源提出了新的要求。而一个企业想要活下去，需要具备三方面的能力：企业战略、组织能力和员工能力。企业战略是公司的整体战略，是由公司高层决定的。如果要说人力资源部门谁有参与权，也只有 CHO 或 HRD。这时对照着三支柱，我们能想到什么呢？对的，就是 COE。COE 在功能性上的定位，就是做战略、做规划。如此想来，是不是 HRBP 和 SSC 就和组织能力、员工能力对应上了呢？是，也不全是。SSC 的职责非常简单，都是重复性的机械操作，让其来匹配组织或员工能力都不行。另外，组织能力和员工能力有着非常大的关联性。员工能力的合集，就是组织的能力。这么一来，BP 的

49、定位就清晰了。35也就是，在组织战略的引导下，提升员工的能力，进而提升组织的能力。所以，BP 不是简单的组织能力提升者，也不单是员工能力提升者，而是组织能力和员工能力之间的信息传递者和推进者。在这种定位下，回过头再来看看自己公司 BP 角色的定位。有多少 BP，其实就是一个懂得一些业务知识的传统 HR 呢？3.3 HRBP 的五种改变的五种改变在 BP 定位准确的情况下，为了熟悉企业战略、懂得企业业务、打破传统六模块的固有思维，BP 就需要作出以下五个方面的改变。符合这 5 种特质的才叫真 HRBP：1、自我颠覆者、自我颠覆者作为 BP，首先需要将自我颠覆，如果还是抱着原有的六模块思维工作，是

50、没办法真正转换到 BP 思维模式上的。另外，如果作为 BP 本人，都不去从内心深处相信这种转变，其他业务部门又凭什么相信你呢。362、信用建设者、信用建设者一切事项的达成，本质上都是出于信任。我信任你，所以我愿意按照你说的去做、去改变。在目前的大环境下，这种信任体系尤为重要。更何况，BP 还要做到带领业务思考需要作出哪些改变，信任在其中所起的作用，无疑非常大。3、战略引领者、战略引领者前面已经说到，BP 要在企业战略的引导下，通过提升员工能力来提升组织能力。所以，BP 理应是第一批坚决支持与执行战略的人。BP 只有这么做了，才能知道战略方向究竟在哪，进而对员工的能力制定出相应的提升策略。4、能