华为管理手册——IT管理.pdf

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1、1华为管理手册（5 版）管 理视 野 意 志 品 格 年 元 月1目目录录1 1 华为的流程与华为的流程与 ITIT 部门是做什么的？部门是做什么的？.32 2 华为对华为对 ITIT 部门的定位是怎样的？部门的定位是怎样的？.83 3 华为的华为的 ITIT 体系之所以强大，体现在哪里？体系之所以强大，体现在哪里？.133.1 华为信息化的四个阶段.143.2 华为 IT2.0：全球联合作战系统.153.3 物理世界与数字世界的协同.163.4 变革规划与变革管理.174 4 华为的华为的 ITIT 管理哲学是什么？管理哲学是什么？.184.1 IT 集中管控，支撑全球化.184.2 从成本

2、中心到价值中心.214.3 集中运营，持续改进.235 5 华为华为 ITIT 能力体现在哪些方面？能力体现在哪些方面？.246 6 华为华为 ITIT 治理架构和业务变革是如何实现的？治理架构和业务变革是如何实现的？.327 7 华为华为 ITIT 变革是如何落地的？变革是如何落地的？.557.1 上马 ORACLE MRP.567.2 管理体系的 IT 落地.587.3 互联网财务系统 IFS.607.4IPD/ISC 流程优化落地.617.5 将研发迁移到云端.658 不用流程不用流程 IT 做固化，企业管理都白搭！华为的经验是什么？做固化，企业管理都白搭！华为的经验是什么？6629 华

3、为华为 CIO 陶景文亲述华为数字化变革与陶景文亲述华为数字化变革与 IT 实践实践.7710 华为陶景文：改变世界，非勇者而不可为？华为陶景文：改变世界，非勇者而不可为？.9311 华为邓飚：华为邓飚：IT 进入驱动企业战略的进入驱动企业战略的 2.0 时代？时代？.9812 为什么徐直军称华为除了是家通信公司外为什么徐直军称华为除了是家通信公司外，还是家还是家 IT 公司？公司？.10413 任正非在质量与流程任正非在质量与流程 IT 管理部员工座谈会上的讲话管理部员工座谈会上的讲话.11414 华为如何管理全球华为如何管理全球 IT？.12315 从全球权威报告看华为从全球权威报告看华为

4、 IT 市场是如何崛起的？市场是如何崛起的？.12915.1 从 Forrester Wave 说起.13015.2FusionSphere：华为云计算的灵魂.13215.3 挑战者到领导者的跨越.13316IT 的未来是人工智能，华为如何让的未来是人工智能，华为如何让 IT 比你更懂你？比你更懂你？.13617 励精图励精图“智智”，华为，华为 IT 新主张是什么？新主张是什么？.13917.1 迎接智能时代的到来.13917.2 打造“无边界计算”的豪华之师.14217.3 企业级存储与云的融合.14418 华为华为 IT 多奇智，慧令世界换新天？多奇智，慧令世界换新天？.14718.1

5、创造数据商业价值.14718.2 数字化转型的发动机.15018.3 推动智能世界的到来.15219 华为如何引领视频监控华为如何引领视频监控 IT 化新模式？化新模式？.15531 1 华为的流程与华为的流程与 ITIT 部门是做什么的？部门是做什么的？IT 部门、IT 专职人员已经在大部分企业获得了一席之地，电脑、网络、软件的维护都离不开这个部门；不过“一席之地”并不等于“有地位”，因为在不少人眼中，这是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益，当经济危机来临的时候，这个部门是较早的受到裁员影响的部门。但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对 IT 部门有截然不同

6、的定位。宝洁，IT 部门的全称是“信息决策解决方案部门”，隶属于“全球商业服务部”，他们的职责从传统的软硬件维护转变为将 IT 和业务紧密结合，推动业务变革，帮助宝洁巩固其在消费品领域 160 多年的霸主地位。华为，其流程与 IT 管理部是国内 IT 部门的发展标杆，负责的是华为各个部门和跨部门的流程优化工作的落实和支持，从辅助部门转变成为业务变革部门，是华为的投资和利润部门。究其本质，IT 部门的职责之所以能够从辅助部门发展成业务支撑部门，最终成为业务变更的主导部门，是因为伴随着全球一体化的趋势加速以及网络化和信息管理技术的飞速发展，商业模式的创新与 IT 紧密关联起来，信息系统的应用甚至成

7、为商业模式创新、流程管理的主导力量。以 ZARA 为例，之所以能够实现从样衣到销售只需要 15 天的“神话”，依托信息管理技术建4立的供应链系统是制胜法宝，其整个业务流程都与信息系统紧密相关。1.1 企业面临的挑战企业面临的挑战在深入探讨与流程管理紧密相关的 IT 部门运作模式之前，我们先来看看企业当前在流程管理方面面临的挑战，主要体现在以下两个方面：1.1.1 流程制度制定与执行两层皮流程制度制定与执行两层皮商业模式创新意味着流程梳理、改造和优化，这样的流程改造往往是跨部门的协同，很容易出现因相关部门的抵触或拒绝而产生流程制度制定和执行两层皮的现象。在过去的几年里，借助咨询公司进行流程变革是

8、很多企业都尝试过的，最后花了钱，画了一堆流程图挂在墙上，实际业务中原来怎么做现在还怎么做的不在少数。1.1.2IT 迅速发展，如何借迅速发展，如何借 IT 新技术实现业务变革新技术实现业务变革信息管理技术在过去的十年内飞速发展，十年前沉重的台式机已经被便携电脑、平板电脑以及智能手机所取代，网络的传送技术以及人机交换方式改变了以往信息系统只能供少数“高学历高智商”的员工在固定位置操作的固定模式，现在任何经过简单培训的员工在任何地点都可以操作，这也给 IT 部门创造了大显5身手的机会。只要能将业务变革设计的流程落实到信息系统之中，就能确保流程的落地。1.2 流程与流程与 IT 结合的运作模式结合的

9、运作模式流程与 IT 结合之后的运作模式每个公司都会有差别，但是其核心都是让 IT 成为流程改造的先行者，随后获得公司一把手的支持，业务流程与 IT 配合推行。以华为的流程与 IT 管理部为例，其运作模式大体如下。华为的流程与 IT 管理部是公司 8 大部门之一，有 1500 人，二级部门包括流程变革部、流程管理、架构管理、需求管理、应用开发、IT 维护运营等。当公司决定进行某项业务变革之后，会成立一个专门的项目组，项目组的项目经理由流程变革部的资深人员担任（注：业务变革以项目的形式推进），项目组成员来自对应的业务部门、需求管理部门、应用开发部门、人力资源部等，其汇报对象一般是 VP。其中各个

10、角色职责说明如下：项目经理总体推进流程变革各项工作进程，协调各个环节关系，保证各项措施的落实。咨询公司顾问先进运营流程的介绍，流程变革建议方案制定。6业务部骨干现有运营流程的介绍，新的流程推进方案制定者。需求管理部由流程变革产生 IT 系统需求的制定者。应用开发部由流程变革产生 IT 需求的实现者。人力资源部由流程变革产生的组织架构调整、岗位职责调整的制定者。根据以上职责，我们不难发现，华为的流程与 IT 部是整个业务部门的主导者，它与公司其他部门的关系如下：与战略部门关系流程与 IT 管理部中流程变革部与战略制定部门直接连接，并成为把战略转换成流程的第一责任人。与业务部门关系流程与 IT 管

11、理部中的需求管理部门、应用开发部门与业务部门直接连接，负责将流程变革中业务部门对 IT 系统提出的需求进行评估，寻找可行的 IT 技术实现。与 HR 部门关系HR 团队是流程变革项目组中不可或缺的角色，因为流程变革势必会引起组织架构或者相关岗位职责的变化，这样的变化需要 HR 部门进行发布。除了华为针对流程变革成立项目组的运作方式，派遣协调员也是一种流程和 IT 结合的运作方式。法国航空公司的关键业务7部门，都有一名 IT 协调员与人力资源部协调员，分别由 IT 与人力资源部派遣。涉及到信息系统改变流程的地方，由 IT 与人力资源协调员出面，梳理业务流程。不管是何种运作方式，IT 部的组织架构

12、或者说是岗位设置必然发生变化，包括传统的软硬件部门和新增的由管理专家和 IT应用专家构成的流程管理部门，后者是 IT 部门价值的更高体现。所以在宝洁，软硬件的维护被外包，只保留流程管理的职能，IT运营成本(也就是花费在基础设施上的投资)明显下降，而计划用于业务创新的技术投资(包括协同应用软件、商业智能工具和虚拟化技术)出现了上升趋势，大大强化 IT 部门在流程变革中的地位。1.3 企业价值企业价值1.3.1 敏捷企业、快速变革敏捷企业、快速变革流程与 IT 部门的成立改变了战略落地的方式，以往是制定战略，再完成管理变革，最后才是 IT 支持落地，这样一种运作方式会导致不能充分确保 IT 技术的

13、支持造成战略打折落地。新的运作方式是直接一开始就考虑 IT 技术的支持，确保战略的更好落地，使得企业能够快速、有效的变革。81.3.2 打破部门墙，实现跨业务、跨系统的端到端流程打破部门墙，实现跨业务、跨系统的端到端流程通过 IT 技术落地的流程最大的好处是建立一条通道，这条通道打破了部门之间的壁垒，实现了跨业务、跨系统的端到端的流程。这条通道还存在一定的强制性，一旦流程上线，企业会配套出台强制执行措施，保证流程的执行，帮助战略的落地。1.3.3 流程优化落到实处，享受流程优化价值流程优化落到实处，享受流程优化价值运用 IT 技术支持的流程会积累大量的使用数据，通过对数据的分析，可以让流程优化

14、落到实处，让企业真正享受到流程优化的价值。2 2 华为对华为对 ITIT 部门的定位部门的定位是怎样的？是怎样的？从宝洁到万科，陈东锋的职责从负责宝洁大中华区信息与决策解决方案和全球业务服务，转变成负责推动万科的流程管理体系建设、信息系统的建立和完善、业务分析/复杂的业务决策支持以及集团共享服务平台的搭建。在深圳工作的两年间，陈东锋在与当地众多优秀企业的交流和自身对管理和 IT 的不断探索中，发现了 IT 部门的发展标杆华为公司的“流程与 IT 管理部”，他将华为的案例发布到 ITValue社区中，引起了众多 CIO 的关注，并发起了一场关于 IT 部门责9权功能和定位的热烈讨论。本文即是根据

15、这些 CIO 的言论观点整理而成。流程与 IT 管理部标杆：陈东锋把华为公司的“流程与 IT 管理部”作为万科的标杆。华为的流程与 IT 管理部是公司 8 大部门之一，有 1500 人，包括二级部门质量部、流程管理、架构管理、需求管理、应用开发、IT 维护运营。其中“架构管理”涵盖流程体系架构、信息管理、技术架构等。华为认为，流程确定了，组织架构就自然确定了。被称为“军人总裁”、“狼性企业家”的华为总裁任正非十分重视流程管理，认为一切业务运作都是流程，把流程管理作为最重要的管理方法，常抓不懈，持续进行流程再造和持续优化。在日常工作中，流程与 IT 管理部派人支持华为各个部门和跨部门的流程优化工

16、作，把六西格玛方法作为方法之一。华为还请了 IBM进行了多个流程再造项目，例如，“集成产品研发流程(IPDIntegrated Product Development)”，打通和整合各个部门的协作(市场、销售、研发、工程、生产、服务支持等)。另外还有集成供应链管理(ISCIntegrated Supply Chain)，集成的集团财务管理。现在埃森哲正在帮华为建立一个端对端的客户销售与服务流程。10在项目中争取流程管理主动权对于在公司中专门成立“流程与 IT/信息管理部”，江苏道吉面料有限公司信息技术部经理杜建成认为要视公司类型和特色来定，在他看来，在一些企业里，就叫“IT 部”就行了;以后大

17、家慢慢知道流程优化和再造等那些事情都应该是 IT 部的事，就行了。在公司里，杜建成只希望立足 IT 做更多的流程管理和其他所有方面的工作，不希望成立专门的”流程与信息管理部”。如果要成立，只要把 IT 并入任何一个部门，简单调整一下，一个新的部门就成立了。实际上，江苏道吉在几年前上马 ERP 系统的时候就有过类似想法，把 IT 作为项目组的技术支持部门，把业务层面的生产控制(或供应链)部经理作为项目经理。杜建成作为 IT 经理提系统需求，而项目经理专注于系统的操作界面等事。在提需求的过程中，杜建成把原来系统薄弱地方的改进寄希望于新系统功能，但后来发现新系统基本都做不到。这时候，供应商和总部 C

18、IO 都怀疑这个 IT 经理是故意“刁难”新系统，因为他总是站在用户角度提出问题，但真正代表用户的项目经理却一句话也不说。最后，项目经理总算理解了新系统是怎么回事，并清楚认识到新系统一定解决不了问题。这种局面下，项目经理决定走为上策，但却留下一个乱摊子需要杜建成的 IT 部门来收拾。11这时候，相关技术人员就要归入 IT 部门来，但有些人却坚决不愿意再把身份转回 IT 了，认为“IT Doesnt Matter”。基于这个案例，杜建成认为在项目中，IT 就是要勇于争取和掌握项目管理权。而陈东锋在总结宝洁工作经验时也持相同的观点，他认为 IT 人就是要占据“项目经理”的位置，让业务部门人员担任“

19、副经理”。按照“项目管理”的培训，懂得项目管理方法是选择项目经理的最重要因素之一。项目经理可以不是业务专家，项目组成员有业务专家就可以了。在杜建成看来，最完美的一个结果是应该让人一听到 IT，就想到公司业务流程、商务智能等等这些东西，而不是电脑、打印机、服务器、防火墙等。由 IT 专家到流程管理专家在与企业交流学习的过程中，陈东锋发现，流程管理目前还是一些企业管理中最薄弱的环节之一，与“真正的客户导向”、“业务绩效的分析与改进”、“知识管理”并列为中国企业管理的弱项。原因之一是企业缺乏一个“流程管理部门”，对跨部门流程的持续优化、检查和推动也缺乏成熟的流程优化方法论。陈东锋也强调要堂堂正正地让

20、其它业务部门认可 IT 人就是流程管理的专家特别是跨部门流程的优化和再造不管这些流程是否需要 IT 支持。12对于是否要专门成立“流程与 IT/信息管理部”，ECCO 厦门IT 经理陈亮的观点是，如果一个企业的大部分流程(比如核心业务的 50%以上)都在 IT 系统中运行了，成立“流程与 IT 管理部”应该是水道渠成的事。在陈亮看来，之所以大部分公司还没有这部门，是因为被集成进 IT 系统的核心业务还不够多。陈亮认为，至于领导人是来自于 IT 还是业务部门，其实很简单，能者居之。陈亮自己的体会是，大的 IT 项目(ERP、CRM、SCM、PLM)是培养“流程专家”的好途径，从这点上看，IT 部

21、门的人才有机会通晓所有流程。随着 IT 应用的深入和所发挥作用的逐步显现，IT 部门自己希望能梳理企业的跨部门流程，提高效率，但是一涉及具体运作，每个部门的框框都不愿意让步，结果就是 IT 部门无法梳理。在研祥智能科技股份有限公司 IT 副总监苏全安看来，最核心的问题是责任的落实问题，而且要有负责人可以管到这些部门。另外，他认为还有方向问题，应该弄清楚流程的方向是指向哪里，究竟是客户还是老板。南方航空信息中心副总黄文强认为 IT 部必须做到梳理流程、提高效率，甚至改变业务流程。他举例说，在航空界中，电子客票就是 IT 改变业务流程的一个成功案例。过去乘机必须手持机票，现在不用带着机票了，甚至只

22、需要手机二维码或身份证就可以登机了(南方航空在广州13支持了手机二维码登机，武汉支持了二维码与身份证登机)这就是 IT 改变业务流程。这项改变，自 1994 年美国一个小航空公司开始试行电子客票，到 2007 年共用了 13 年的时间才实现。国内自 2000 年从南航开始，到 2007 年底也有 8 年时间。经过了 IT 人的不懈努力和推动，终于成为 2004 年国际航协的一项决议，世界各成员航空公司才逐步统一到国际航协标准上，最终成功改变了整个世界航空营销与服务的业务流程。而下一步，就是实现二维码、身份证便捷登机(快速登机)及电子货运。黄文强的观点是：改变业务流程需要 IT，IT 必须做先行

23、者，随后获得业界或公司一把手的支持，业务流程与 IT 配合，才能成功。法国航空公司的关键业务部门，都有一名 IT 协调员与人力资源部协调员，分别由 IT 与人力资源部派遣。涉及到信息系统改变流程的地方，由 IT 与人力资源协调员出面，梳理业务流程。3 3 华为的华为的 ITIT 体系之所以强大，体现在哪里？体系之所以强大，体现在哪里？华为在 10 年内要实现大体系支撑下的精兵战略，逐步实行资源管理权与作战指挥权的适当分离，指挥权要不断前移，让优秀将领不断走向前线，灵活机动地决策。14那么，在华为拉开未来 10 年大战略的时候，背后的 IT 体系又是一番怎样的布局，从而更好的支撑组织变革和流程变

24、革以及更高水平的管道与平台？3.1 华为信息化的四个阶段华为信息化的四个阶段目前，华为 IT 部门在全球 170 多个国家部署了 IT 网络、70多个数据中心、800 多个 IT 应用系统、网络带宽达到 70GB、云存储的容量达到 70PB，在全球有 28 个客户联合创新中心。伴随着华为业务的高速发展，华为的 IT 体系一直在应对诸多的战略性挑战。从华为成立开始，前面十年华为的 IT 系统主要以 Email 和MRP II（即物料生产计划管理）为主。1998 年到 2003 年的五年时间，华为 IT 进入了第二个阶段：从分散走向集中。在这个过程中，华为引进了 IPD 和 ISC，其中 IPD

25、为从 IBM 引进的集成产品开发管理，ISC 为集成的供应链管理。围绕这两条业务主线，通过 IT 集中化对业务提供更好的支撑。华为 IT 的第三个阶段为国际化，从国内 IT 体系走向全球的IT 体系，其中包括 100 多个国家的 ERP 上线。以巴西为例，华为巴西 ERP 系统前后三次上线，最后才成功了。其中一个很重要的原因，在于巴西复杂的税制和财务系统，甚至不同的州都有不同的税和通行货票。因此，华为 IT 的第三个阶段花了差不多15近 10 年的时间，才在全球 100 多个国家建立起了一张大网，包括网络、OA、ERP 等。2012 年 1 月，时任华为软件公司总裁的邓飚转到质量与流程 IT

26、管理部担任公司高级副总裁、集团 CIO 后，提出了华为IT2.0。邓飚自 1996 年加入华为，历任公司网络产品线总裁、软件公司总裁。面对庞大而复杂的 IT 系统，既要支撑内部公司运营，又要支持对外的业务创新，邓飚调到 IT 部门后即提出了代表华为 IT 第四个阶段的 IT2.0。3.2 华为华为 IT2.0：全球联合作战系统：全球联合作战系统华为 IT2.0 是一个开放的架构，提供一个开放的平台，支撑以人为中心的作战系统。IT2.0 的目标是对企业内部实现现金流、物流和信息流的透明可视管理，对外做到公司与客户及合作伙伴的数据共享和高效协同。华为IT2.0针对未来3-5年公司制定的变革目标主要

27、有两点：第一，要建立面向全球的联合作战系统；第二，构建数字化作战平台，提升运营效率。特别是当一线机会来临的时候，要让 IT系统能够迅速适应全球市场快速变化的作战场景。为此，邓飚提出的华为 IT2.0 以云计算和大数据为双轮驱动。简而言之，华为 IT2.0 就是在 IaaS 层建立全球云化的数据中心、在 P 层建立一个开放的 PaaS 云平台、在 S 层建立以人为中16心的 IT 应用层。在 P 层，这个 PaaS 平台主要包括三个部分：H.A.E 云平台，华为大量的应用都可通过这个平台承载，支持弹性扩展，并包含了软件包平台和大数据平台。S 层则基于应用云，构建以人为中心的作战系统，把 IT 从

28、支撑功能部门为主导，转换成支撑以流程角色和以人为中心的 IT 作战系统。在应用云方面，邓飚领导的 IT 部门为华为 IT2.0 提出了营销三朵云、生产五朵云、研发七朵云以及企业社交云。其中，营销三朵云包括体验云、知识云、方案云，生产五朵云包括销售云、财经云、交付云、供应云、采购云，研发七朵云包括设计云、桌面云、持续集成云、仿真云、测试云、调测云、杀毒云，企业社交云则为基于 eSpace 的企业协同办公平台。3.3 物理世界与数字世界的协同物理世界与数字世界的协同在华为 IT2.0 中结合了人、物和业务协同的趋势，强化了物理世界和数字世界的协同。体验云、知识云、方案云这三朵营销云解决的是全球客户

29、体验一致性的问题，以及人和人、人和知识的连接。当员工在岗位上的时候，知识库里最有价值的知识就会主动推送给员工，让员工在更短的时间里高质量完成任务。通过华为 IT2.0 的实施，华为实现了业务场景化，针对业务场景解构为一个个的业务时刻，然后建立相应业务规则，对应业务规则建立微服务。所谓微服务，就是把以前传统的业务服务解17构成微服务，封装在 Container/Docker 容器里面。这使整个软件架构发生很大的变化，可以更快的响应需求变化，提供更好的服务。以精准营销为例，华为 IT2.0 通过用户标签定义和标签数据，为营销活动提供了精准的用户的画像。用户画像让华为针对潜在客户群体做精准营销，提升

30、线下活动的营销价值。根据相关统计，基于用户画像的营销推广活动，让华为在 P8 的传播效果提升了10 倍、销售效果提升了 3 倍。3.4 变革规划与变革管理变革规划与变革管理华为从 2004 年开始实施五年战略规划，以后每年都重新往后五年再滚动规划一遍，并与当年的商业计划对锁，以此保证对长期的关注以及对于短期的聚焦。华为 IT 其实是对五年滚动战略规划和对锁商业计划进行解码的过程，接下来是变革规划和流程管理，最后落实到 IT 系统中，由此完成整个战略转型和业务发展。邓飚的日常精力主要放在变革规划与变革管理上。变革规划就是在未来五年大方向以及第二年具体目标确定的基础上，找到推动变革的关键结点。例如

31、华为 2014 年初制定了两年帐式相符、三年集团打通、五年实现“5 个 1”的变革目标，其中“5 个 1”代表了软件 1 分钟下载、PO 在 1 天处理完成、生产模块 1 周完成生18产、1 个月内货物发送到客户指定的全球任何地方、安装完成后1 个月内完成验收，这“五个 1”就是用来驱动变革的关键结点。基于面向未来的思考，在五年滚动战略规划的指导下，邓飚正在牵头的华为 IT2.0，支撑了将来千亿美元收入的规模以及B2B、B2P、B2C 三个业务模式并行规模化发展。云计算和大数据双引擎将驱动华为 IT 2.0 的落地，更可支撑千亿美元的规模收入。4 4 华为的华为的 ITIT 管理哲学是什么？管

32、理哲学是什么？华为 IT 建设经历了启蒙、集中化、国际化、全球化的 4 个阶段，其中最重要的经验，即是 IT 与业务流程的紧密结合、不可分割。华为发布的 2011 年 CSR 报告显示，它拥有 14.6 万名员工，遍及全球 140 多个国家和地区，其中外籍员工占 20.19%。作为一个分布广泛、人员构成复杂的庞大机构，集中、高效的信息化管理成为它必然的选择。那么，在华为快速扩张的背后，它是如何一步步推进自己的信息化建设的？在此过程中，它是否又有自己一以贯之的指导思想？4.14.1 ITIT 集中管控，支撑全球化集中管控，支撑全球化19IT 治理由分散走向集中统一。19982002 年被认为是华

33、为信息化建设的分水岭。这一阶段，进行了华为 IT 战略规划，华为才开始有明确的 IT 战略目标，这一时期的特征是开始集中管控、统一规划、统一标准、IT 资源整合，并开始与业务变革紧密结合，即与研发一起对支持研发的业务流程进行了集成产品开发流程变革 IPD，取得了相当好的结果。如此，华为的信息化建设既有 3 5 年的长期规划，又有下一年的实施目标。在此之前，华为仅仅是上线了自己的 OA 系统，并通过中国的广域网进行连接，但 IT 建设却是分散的，各个业务部门都有自己独立的 IT 支撑体系，重复建设之余还不断增大工作对接的复杂程度。华为企业业务集团中国区 CTO 王涛（原华为流程与 IT 管理部总

34、工办主任）称：“1998 年我们花了上千万元来做这一变革，确定了 IT 与业务流程紧密结合的方针，并重新设计了 IT 组织和流程，IT 治理由分散走向集中统一是为了支撑公司的国际化。”IT 支持全球运维。20032007 年，华为的信息化系统实现了全球运维，扩展到了华为在全球的所有业务终端，为更多的业务实现了平台支持。2008 年之后，华为对信息系统的定义则是全球化，强调在统一架构下先全球化再本地化的策略，而前一阶段则仅仅强调全球覆盖，这是二者的不同。王涛在谈论华为的信息化建设进程时，总结了 3 点经验。20第一，企业信息化的根本问题不在程序而在业务流程，没有好的流程就没有好的 IT。在华为，

35、并不存在一个纯粹的 IT 部门，在公司结构中，它的名称叫做流程与 IT 管理部。传统上，业务流程部门不懂 IT，但王涛认为，要消除信息化在业务中推行和落地的阻力，就必须让流程与 IT 结合起来，让流程专家懂IT，让他们在进行流程设计和优化时借鉴 IT 软件包中先进的管理思想和规范的业务流程。华为的 IT 治理与业务流程并不是分离的，也不是先进行流程变革再依此搭建 IT 系统，而是二者一起讨论流程与 IT。这样做的好处是，IT 建设能够及时与业务架构的规划进行沟通，改善业务流程中不合理的地方，而不至于 IT 部门总是被业务部门“推着走”，甚至被指责为“业务发展的瓶颈”。但同时 IT 部门也需要摆

36、正自己的位置，它并不是对业务进行管控，而是为业务提供咨询服 务，为集团和业务主管部门提供集团管控和业务管控平台，达到支撑业务战略的目的。第二，IT 建设要选“对的”而非“贵的”。华为在制定 IT建设标准时，考虑的是公司管理、流程、文化、全球化战略过程中的需求，这不是一个技术标准，而是合适的运营标准。华为有运营商网络、企业业务和消费者业务等 3 大集团，在全球拥有 100 多个代表处，因而 IT 建设的标准化问题显得尤为重要。2011 年它在 IT 建设上的投资占销售收入的 1%以21上，IT 与流程的人均服务比为 1:100，王涛认为 IT 建设在对公司全球化运作的高效支撑中，标准化和集中管理

37、的策略发挥着重要作用。华为在 IT 建设中坚持着先规划再建设、先标准化再个性化、先全球化 再本土化的原则。第三，管理好管理层的预期。IT 部门在企业中是服务型部门，而很多管理层不懂信息化，不知道 IT 能做什么，如果不做好沟通，不能有效执行管理层的管理思想和战略意图，IT 人就会“挨踢”。4.24.2 从成本中心到价值中心从成本中心到价值中心华为的流程与 IT 管理部门是一级部门，该部门的绩效考核也正在发生变化。一般传统财务认为 IT 部门在企业中是成本中心，但王涛认为这一考核标准该由成本中心向价值中心，进而再向利润中心迈进。“流程与 IT 管理部的首要目标是为公司业务创造价值，对它的考核要与

38、公司收益和项目收益挂钩。”王涛说。从这个角度出发，王涛谈到华为 IT 治理的目标是支撑公司的价值主张和战略落地，追求 IT 支撑公司的卓越运营。为了实现这一目标，华为流程与 IT 管理部的组织架构是垂直与集中的，它底下既有专门的组织来支持部门的日常运作，也有专门的组织负责规划企业架构和业务变革以及流程和内控建设。这些变革的发生，既来自于公司管理层领导的战略诉求，也来自于对整22个公司全球业务运作的洞察，发现问题并提出变革方向。由于变革一般会涉及企业构架的统筹规划和顶层设计，所以领导变革的项目经理都由主管业务的总裁、副总裁级别的人担任，而不是 IT团队的成员。在提升流程的效率方面，来自业务部门的

39、意见不一定会对华为的业务变革产生根本影响，而是在流程与 IT 管理部组织的业务变革中引进业界最佳实践，并集合自身业务好的实践，构建业务流程和支撑业务运作的应用平台，在一些领域坚持用业界实践证明的 IT 系统去强推业务。1999 年的 IPD（集成产品开发），2001 年的 ISC（集成供应链），2007 年的 IFS（集成财务服务），2008 年的 LTC（线索到回款）等变革项目都遵循了先僵化、再优化、再固化这一变革指导思想。2009 年，华为在实施全球移动办公和 BYOD 项目提升人的效率时，与业界最佳实践进行对标，包括先进的 IT 和通讯企业，以确保自己能站在“巨人的肩膀上”。由此，华为的

40、 IT 建设树立了围绕公司级核心业务流程，交付业界最佳实践管理体系的愿景。当然，这种 IT 驱动业务改变的做法困难重重，期间需要经历很多论证工作。王涛认为 IT 系统要为企业创造更大的价值，就要由被动走向主动，要走在业务的前面，引导业务需求，驱动业务改变，而非一味在业务提出需求之后再去满足。不过这样做的一个大前提是，要在明确公司发展的战略和大方向后再进行企业架构的规划和流程与 IT 建设。23一个明显的例子是，1999 年华为规划了一个 4200 平方米、号称世界一流的数据中心，但此时公司销售额还不到 100 亿人民币。连华为自己的 IT 员工都觉得纳闷：怎么规划这么大一个数据中心？现在来看，

41、这倒是一个颇为明智的决定。数据中心的建设需要相当长的时间，如果规模太小，可能很快就会到达负载上限。所以华为当时即按照公司未来千亿人民币级别的销售额来规划数据中心，以求一步到位。即便是现在，华为在 IT 建设投资方面依旧会选择超前业务一步，王涛认为“这与华为是一家正在全球快速拓展的公司定位相吻合的”。4.34.3 集中运营，持续改进集中运营，持续改进在 IT 运维方面，华为的做法是从例行化到脚本化再到自动化的持续改进。生产环境里的很多要素需要变更，流程与 IT 管理部就先把这些工作例行化起来，之后开发成一个脚本，待达到成熟状态后再进行自动化，以使变更的效率和成功率都更高。在运营方面，为业务提供业

42、务服务目录，与业务部门签署 SLA，让服务可视化，作为业务衡量 IT 服务的质量指标。王涛坦言，IT 建设在业务变革中会遇到很大的阻力，要化解就必须借力管理层的强力支持，信息化和信息安全绝对是一把手工程。基于此，任正非为支持华为的 IT 建设提出了“先僵化，再优化，再固化”的口号，“僵化”即是为了避免业务部门讨价24还价、拖拖拉拉。“谁不落实变革成果要么换岗，要么离开。”王涛说。5 5 华为华为 ITIT 能力体现在哪些方面？能力体现在哪些方面？在前两天华为全球分析师大会中，除了三大业务引起热议之外，华为独特的 IT 能力也引发大家关注。因为，华为一直强调要做一站式 ICT 基础架构提供商，这

43、或许就是 IT 产品线的职责所在。华为做 IT 产品线不是一天两天的事情，是立足长远，为企业提供 ICT 的整合能力。我们先说说，华为为什么要做 IT，再说说华为的 IT 做到了何种地步，有什么？最后说一下华为打算怎么做 IT？这个逻辑就是，华为 IT 在抓住什么机会，怎么抓住的，会做成什么样？5.1 初始问题，为什么一定要做初始问题，为什么一定要做 IT？即便老生常谈，还要重复一下。下一个 IT 浪潮是大数据、云计算和移动所带来的，所有 IT 厂商正在朝着这个方向努力。一来，在新兴技术面前，所有 IT 厂商（无论是新入场还是成立时间久）机会均等，就要看市场反应能力、趋势把握能力、研发能力、资

44、金实力、资源投入、渠道等综合能力，不是简单拼某种能力。25二来，这是一场持久战，没有三五年，市场格局不可能水落石出。在这个过程中，有厂商“捞一把”，有厂商会一点点进攻，最终获取市场认可。三来，这个过程中，最先拼的是技术含量和对市场的理解能力。如果没有技术，只会忽悠；或者只有技术，不会做市场，都有可能错失良机。四来，对于华为而言，这个市场比传统的运营商还要大，抓住 ICT 融合的机会，等于抓住了下 10 年的增长红利。这有利于自身快速发展。华为会怎么想？在分析师大会中，华为高层认为，华为会“融合传统 IT 和互联网开源技术，同时为客户提供下一代 IT 基础架构方面，将为客户创造很大的价值。”注意

45、，华为 IT 的本意是专注 IT 基础架构，这是核心。华为 IT 要做的是，帮助客户节约成本，也就是节约 CAPEX（Capital Expenditure，资本性支出）和 OPEX（Operating Expense，运营成本），让客户把时间和预算投入到 IT 与业务单元，实现创新。265.2 那么，华为有啥资本？那么，华为有啥资本？先说大家知道的。华为有服务器、存储、数据中心、云计算、大数据产品产品，这些业内均值。大家不知道的是，从 2002 年开始，华为就开始针对服务器、存储研发。如今有 13 年历史，底气一点也不差。顺便说一下华为的研发能力，现在遍及全球，在深圳、西安、北京、杭州、成都

46、等地设立研发中心，在美国、加拿大、欧洲、俄罗斯等研究所开展 IT 技术领域的能力布局，与业界顶尖的科研院校展开合作。华为已经投入超过 1 万人构筑 IT 能力。当然，不能忽略华为在电信运营商方面的技术积累，这可以平滑移植到 IT 市场。它所具有的市场快速反应能力也能复制过来。275.3 有何核心产品？有何核心产品？华为强调的是后发优势，产品布局完整，并在每一条产品线中均有突破。服务器领域。2014 年 Q4 华为刀片服务器出货量位居全球第二，超越思科，模块化服务器出货量进入全球前三。（以下均数据来自 Gartner，不再说明。）服务器的发展思路是，横向扩展，面向数据中心规模化部署；纵向扩展，强

47、调单台的计算能力和稳定性，主打企业的关键业务；同时发展 IT 基础设施产品，加速发展 SSD 卡和融合网卡等。明显，服务器在四个方向均有巨大突破，瞅准市场发展方向。存储领域。2014 年，华为存储保持高速增长，同比增长55.6%，全球收入增长率连续六个季度第一，服务于全球 150 多个国家的 4000 多家客户。存储的发展思路是，发展高端存储、28大数据存储、云存储产品；形成以硬件产品为底层、软件产品为中间控制层以及面向不同行业和场景的解决方案。明星产品。还有一体机，主打 IT 基础融合设施，强调简单高效和敏捷；企业级大数据平台 FusionInsight，注重可靠安全和服务。数据中心产品。有

48、双活数据中心容灾解决方案、MircoDC、SD-DC：即业务驱动的分布式云数据中心架构等核心产品；最后一个产品特别重要，几乎重建架构，符合开放、兼容以及面向云、大数据、管理几个层面的创新性产品，具有关键能力的业务驱动的 IT 基础设施。云计算产品。有基于 OpenStack 的云操作系统、混合云解决方案等。下面一张图是当前华为 IT 产品线的全家福，可以从几个维度看；一个维度是 IT 产品线的总体布局，看每个产品线的发展思路，以及如何从单个的硬件盒子过渡到云计算整体解决方案；另外一个维度是，这些产品线如何组合，为哪个市场服务。295.4 华为的朋友们是谁？华为的朋友们是谁？说完华为有什么之后，

49、再来看看华为怎么做的。今年分析师大会，华为重点强调“使能合作伙伴”。客观说，打开 IT 市场，不仅靠技术，也要靠生态圈和市场开拓能力，这就考验厂商对市场的理解能力以及合作伙伴的认可度。如果没有合作伙伴形成生态圈，再好的产品该怎么卖出去呢？看看华为的朋友们是谁，从存储、服务器、数据中心到云计算，每一个层面均有合作伙伴，响当当的如 IBM、英特尔、SAP、微软、IDC、赛门铁克、红帽等均是，至今已经超过 500 多家。有这么多合作伙伴的意思，不仅仅是相互支持，而且产品相互认证。华为的平台开放性强，兼容性强，不会让用户锁死在一家平台中，最明显的是华为化大力气支持 OpenStack 社区。30另外，

50、华为进入华为积极参与 100 多个标准组织活动，包括SNIA、INCITS、DMTF、OASIS、CSPEC、PCI-SIG、信安标委、数据中心联盟、OPNFV、ISO、Energy Star、OCP、CESA等。这也太多了，诸多没听过，可见 IT 有多么复杂。终极问题，市场能否认可？我们们就先举例，可见华为 IT 进入多少行业中。值得一提的是华为 SD-DC产品，已被广泛应用。华为 IT 产品线市场总监孙佳韡说，该产品是面向未来的云计算分布式架构，也是未来数据中心的核心架构。自从推出来之后，正进入越来越多的行业。由于现在大多是一期项目或者前期项目，只有等项目结束后才可以对外披露。31标注：可