华为管理手册——绩效管理.pdf

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1、1华为管理手册（5 版）绩 效 管 理视 野 意 志 品 格 年 元 月1目目录录1 什么是什么是绩效考核绩效考核，如何深度理解如何深度理解？.52早期华为的绩效考核是如何做的？早期华为的绩效考核是如何做的？.373 华为绩效管理的发展历程是怎样的？华为绩效管理的发展历程是怎样的？.454华为绩效管理的核心思想是什么？华为绩效管理的核心思想是什么？.485华为的绩效管理文化是什么？华为的绩效管理文化是什么？.545.1全员持股激发进取意识.545.2以客户满意为绩效导向.585.3打破部门墙 优化团队绩效.595.4充分授权 让决策聚焦.635.5始终按贡献大小拿待遇.655.6“骂”文化 激

2、发员工的斗志.675.7绩效考核中的灰度管理.696 华为增量绩效管理的障碍和方法有哪些？华为增量绩效管理的障碍和方法有哪些？.727 华为的华为的 PBC 绩效管理是如何操作的？绩效管理是如何操作的？.778 华为最全面的绩效管理体系和方法是怎样的？华为最全面的绩效管理体系和方法是怎样的？.989 华为研发人员如何开展绩效考核？华为研发人员如何开展绩效考核？.11510 什么驱动了华为这什么驱动了华为这 20 年的成功？年的成功？把钱分好把钱分好.12411 当华为即将成为行业第一的时候，怎样做？当华为即将成为行业第一的时候，怎样做？考核分层分考核分层分级分类级分类.12712 绩效考核后，

3、如何解决个人自扫门前雪的情况？绩效考核后，如何解决个人自扫门前雪的情况？“戴帽戴帽2子子”与与“拧麻花拧麻花”.13113 原华为高级人力资源管理专家为您深度解读：什么是绩效管原华为高级人力资源管理专家为您深度解读：什么是绩效管理？理？.13514为什么说个人绩效管理是打造为什么说个人绩效管理是打造“狼性狼性”团队的法宝团队的法宝（深度解深度解读个人绩效管理）？读个人绩效管理）？.16215 对华为绩效管理的批判性思考有哪些？对华为绩效管理的批判性思考有哪些？.21115.1考评的刚性要求与对管理者的灰度要求.21115.2考评的刚性要求，把人性恶的一面无限放大.21515.3华为应该采用怎样

4、的绩效考核？.21715.4华为的狼性文化，通过它的评价等级和比例控制可以体现，值得参考.22116 华为现行的绩效考核方法有哪些特点？华为现行的绩效考核方法有哪些特点？.22417 做好绩效管理的三个核心要点是什么？做好绩效管理的三个核心要点是什么？.23318 对于个人绩效，如何做好战略导向？对于个人绩效，如何做好战略导向？.23419 如何解决绩效评价的公平与合理问题？如何解决绩效评价的公平与合理问题？.23520 绩效考核要不要做强制性分布？要不要末位淘汰？绩效考核要不要做强制性分布？要不要末位淘汰？.24521 到底是考核结果还是考核行为？到底是考核结果还是考核行为？.24622 华

5、为的绩效激励到底有什么不同？华为的绩效激励到底有什么不同？.24723 华为绩效管理运用的方法与工具有哪些？华为绩效管理运用的方法与工具有哪些？.25524 任正非对个人绩效管理的优化工作有什么要求？任正非对个人绩效管理的优化工作有什么要求？.26425 华为如何运华为如何运用用DSTE流程流程和和BLM模型模型/PBC解决绩效和战略解决绩效和战略的对接问题？的对接问题？.278326 如何解决个人绩效对组织绩效的有效承接问题？如何解决个人绩效对组织绩效的有效承接问题？.28127 华为如何通过预算管理去有效管控我们的编制？华为如何通过预算管理去有效管控我们的编制？.29028 华为公司的工资

6、包具体如何管理？华为公司的工资包具体如何管理？.29329 绩效管理是为了分钱，还是赚钱？绩效管理是为了分钱，还是赚钱？.30130PBC 的三个目标具体是什么？的三个目标具体是什么？.32231 如何设定如何设定 PBC 绩效模式中的业务目标？绩效模式中的业务目标？.32632 如何设定如何设定 PBC 绩效模式中的员工管理目标？绩效模式中的员工管理目标？.33033 华为独有的组织绩效管理是如何设计的？华为独有的组织绩效管理是如何设计的？.33333.1什么是组织绩效？.33433.2华为的组织绩效管理.33733.3从打法看核心指标的选取.34434 华为研发体系绩效管理如何来制定？华为

7、研发体系绩效管理如何来制定？.35835 华为绩效管理的亮点有哪些？华为绩效管理的亮点有哪些？.38836 华为研发人员的绩效管理方案（案例）华为研发人员的绩效管理方案（案例）.40237 华为如何进行个人绩效管理？华为如何进行个人绩效管理？.43138 研发绩效管理总体结构如何设计？研发绩效管理总体结构如何设计？.44038.1 研发绩效管理要考虑哪些要素.44038.2 绩效管理有哪五种手段？.44238.3 如何将绩效管理的五种手段和薪酬对应.44338.4 如何进行组织绩效的分解.44439 华为是如何做研发部门的绩效管理的？华为是如何做研发部门的绩效管理的？.44640 华为研发人眼

8、中的绩效华为研发人眼中的绩效“游戏规则游戏规则”！.450441 华为与华为与 IBM 员工考核体系的差别员工考核体系的差别在哪里？在哪里？.46242 深度解析华为的绩效管理体系深度解析华为的绩效管理体系.46543 任正非任正非:360 考核出来的都是老好人考核出来的都是老好人.49244 华为是如何做绩效考核的？华为是如何做绩效考核的？.49945 营销系统营销系统 KPI 及奖金考核办法及奖金考核办法.50946 关于华为关于华为 PBC 的故事分享的故事分享.51647 华为如何确定组织绩效的考核指标？华为如何确定组织绩效的考核指标？.54647.1 如何将公司级的考核指标分层级划分

9、.54647.2 研发体系有哪些绩效考核指标.54847.3 项目经理有哪些绩效考核指标.5514848 基于基于 IPDIPD 体系的研发绩效管理体系的研发绩效管理.55349 华为研发华为研发 PBC 绩效解析绩效解析.5625050 看华为如何围绕多产粮食和增加土壤肥力推行绩效管理？！看华为如何围绕多产粮食和增加土壤肥力推行绩效管理？！57051 洞悉华为绩效管理：从战略绩效到经营绩效，从组织绩效到洞悉华为绩效管理：从战略绩效到经营绩效，从组织绩效到个人个人 PBC！.58051 什么是什么是绩效考核绩效考核，如何深度理解如何深度理解？1.11.1绩效考核的重要性绩效考核的重要性1.1.

10、11.1.1什么是绩效？什么是绩效？常言道：先有理念，再有实践；理念不对，一切白费。绩效的根本，是树立合理的绩效管理理念。关于“绩”“绩”是成绩、业绩，是可以用来比较的结果。业绩的好坏，需要有参照点，有了参照点才知道成绩或者业绩究竟如何。举个例子：一次我的小外甥回到家，对他妈妈说，今天英文考了 50分。他妈妈很不开心，觉得孩子不争气，枉费了几万元的培训班。小外甥很委屈，我问他班其他小朋友考得怎么样，他说我应该是最好的，大部分都是三四十分。他妈妈一听马上笑逐颜开。就像华为的绩效，有华为的绩效，有“四比四比”6与行业比，与竞争对手比，与同事比，与自己比。与行业比，与竞争对手比，与同事比，与自己比。

11、只有可衡量的成果，才能拿出来比较。通过比较，才能确定所处的位置，进而确定上升空间，明确努力方向，最终保持组织的持续竞争力。作为企业和组织，天天在市场中赛跑，你不比，市场或竞争对手就替你比；作为个人，比不比或者如何比，就要回归到你的绩效目的是什么了。关于“效”“效”就是效率、效果。如何在效率最高的情况下取得绩效或成果？找准正确方向，做正确的事。有时候快就是慢，慢就是快。一旦方向错了，那执行力越强，效率越高，就死得越快。这也就要求企业战略的正确性和领导力的高水准。如果遇到比较 LOW 的领导，经常会有很多错误或者模糊不清的决策，导致团队内耗比较大。71.1.21.1.2企业要不要做绩效管理？企业要

12、不要做绩效管理？管理是个手艺活，就绩效管理对象而言，我们通常分为组织和个人，所以在谈绩效管理的过程中，首先要分清对象。对于组织绩效而言，企业发展的最终是盈利，所以组织绩效是每个企业、每个组织无论何时都绕不开的话题。对于个人绩效管理，要根据企业所处的发展阶段、企业文化、企业所采用的经营策略和企业性质而定。日本企业讲究终身雇佣制、国企事业单位讲究和谐发展，绩效考核没有那么重，有的民营企业产品价格萎缩，为了生存和发展更好，激励大家冲锋，强考核也未必不好。当你的团队已经形成一种你追我赶的文化时当你的团队已经形成一种你追我赶的文化时，根本就不需根本就不需要考核要考核。所以绩效管理，要看你企业的经营情况，

13、管理目的和应用场景，再决定要不要考核，强考核还是轻考核，采用什么方式考核。1.21.2绩效考核的目的绩效考核的目的如果一个企业绩效出发点和目的错了，绩效就会越来越失去它该有的价值和作用。8那么绩效考核的目的究竟是什么呢？我个人的观点是：1.2.11.2.1对于经营而言，绩效首先是未来的赚钱工具，其次才是对于经营而言，绩效首先是未来的赚钱工具，其次才是分钱工具分钱工具老板和员工之间似乎有着一种不可调和的矛盾：老板希望自己赚的越来越多，员工期望自己的收入能不断上升。如果基于企业的过去或现有存量，似乎是个死局。但华为却有个好方法：三个人干五个人的工作三个人干五个人的工作，拿四个人拿四个人的工资。的工

14、资。前提是，你的企业要实行薪酬制度，否则就会陷入僵局。此时，只有做大增量，把蛋糕做大，才能增加企业收入和员工收入。做大蛋糕，就可以用绩效做工具，导向冲锋和未来目标。1.2.21.2.2对于组织来说，绩效是激活组织、打造组织能力的工具对于组织来说，绩效是激活组织、打造组织能力的工具华为的绩效是赛马机制：让有意愿的马跑起来（易岗易华为的绩效是赛马机制：让有意愿的马跑起来（易岗易薪薪），让跑起来的马跑得快让跑起来的马跑得快（目标激励目标激励），让跑得快的马跑得让跑得快的马跑得远（长期激励）远（长期激励）。而这些如何实现，就是看业绩，即一个人的绩效。在绩效在绩效里，要里，要PK才有意义，有了比较组织能

15、力才能不断提升才有意义，有了比较组织能力才能不断提升。9与行业比，与竞争对手比，与同事比，与自己比。任正非在 2016 年曾说过，虽然华为成长很快，但人效还远不如爱立信。华为通过赛马机制，以绩效做支撑，来打造组织能力。关于如何激活组织如何激活组织，华为的做法是华为的做法是10%强制淘汰强制淘汰。这是比选、用、育、留还厉害的杀手锏。但我不建议每个企业都学这一招，因为企业要有足够多的后备人员、成熟并不依赖人的体系、足够的人才吸力等因素来支撑。1.2.31.2.3对于个人而言，绩效是帮助成长的工具，而不是与员工对于个人而言，绩效是帮助成长的工具，而不是与员工秋后算账的工具秋后算账的工具有两个工作我们

16、做的远远不够：第一，对于绩效优秀的人员，有没有把成功经验提炼出来，做好知识管理，帮助绩效一般和绩效差的员工？第二，对于绩效差的人员，很多企业绩效仅仅成了算账或者批斗的工具，这有用吗？10如果一个人的绩效确实让组织或者管理者受不了，干脆一点，直接淘汰。如果你不干掉，就帮助他成长，而不是算账、批斗。所以，我们面临两个选择：要么淘汰，要么帮助 TA 提升。那些对绩效差的员工置之不理的方式，是对组织最大的浪费和不负责任。1.31.3绩效考核来源和负责人（部门）绩效考核来源和负责人（部门）1.3.11.3.1绩效，是创造出来的绩效，是创造出来的吴春波老师对华为的人力资源管理，提出了人力资源管理价值链，价

17、值创造、价值评价和价值分配，并使之形成良性商业闭环。如下图：11通过上图可以看出，绩效不是评价出来的，而是创造出来的，这也是绩效最难的地方。企业赚钱越来越难，所以现在最难的是如何创造价值。华为的绩效管理是通过未来增长机会来提升绩效，通常从这几个方面找绩效增长点，仅供大家参考：机会在市场中有哪些新的机会，能提供新的解决方案并击中了客户的问题或痛点？增长解决方案是否具有比较竞争优势，是否能够保持业绩持续增长？投入未来投入什么，能改善客户未来获取价值的能力和价值体验。回报未来做什么，能帮助客户增加新的价值？效率12未来做什么改善，能降低客户的成本，提升客户的价值感知？风险有哪些风险会影响客户的长期价

18、值？这些维度还可以进一步拆分，然后找到绩效的增长点，进而做增量，有了增量，绩效才有提升。1.3.21.3.2谁为绩效负责？谁为绩效负责？一位华为的高管分享说：任总有三个核心工作：文化（政治路线）、干部（选人用人）、分配（考核和激励）。所以企业老板才是公司最大人力资源总监，才是绩效负责第一人，其次是业务部门，最后才是 HR。如果一个老板向 HR要绩效，最终很难有绩效。在这个过程中，通常这样定位以下几个角色：企业负责人绩效的第一责任人，战略的设计者或倡导者，业务增长点的探索者。13一位做了民营企业管理咨询 30 年的朋友，对我说：通常通常情况下，民营企业发展到一定阶段后，如果不走职业化道路情况下，

19、民营企业发展到一定阶段后，如果不走职业化道路，发展的高度通常不超过民营企业老板的格局和高度。发展的高度通常不超过民营企业老板的格局和高度。业务部门绩效模块的第一个责任人，绩效的创造者。HR 和职能部门绩效的规则协助制定者、绩效产出的服务者和支持者，绩效评价的策划者和组织协调者。如果企业有一定的规模，我建议成立与企业战略委员会平级的战略绩效委员会，作为企业战略执行的最高权力机构。绩效管理中各岗位的职责分布绩效管理中各岗位的职责分布141.3.31.3.3绩效被认可成果绩效被认可成果我们一起做一个多项选择题，请在如下四个选项选择A：结果B：行为C：态度D：知识技术能力绩效评价强调责任结果，衡量创造

20、了多少价值。在责任结果的基础上，再衡量关键行为，即如何创造了价值。责任结果是业绩项，作为价值分配的依据；关键行为是能力项，作为机会分配的依据。没有责任结果，就没有关键行为。15态度、知识、技术、技能只有转为结果和行为才有效。通过这个理念我们看一下以下这些指标哪些是被认可的成果，当你这个明白了，你的绩效导向就会有实实在在的结果支撑。1.3.41.3.4绩效，要公平还是要效率？绩效，要公平还是要效率？举个例子：一个企业有两个研发部门，产品和市场，有两个能力相当的工程师，分别在 A 部门和 B 部门，A 部门工程师一年收入20 万，B 部门工程师一年收入 50 万。公平吗？这样的分配方式可不可以？如

21、果你去采访 B 部门的工程师，他觉得很正常，很公平。如果你去采访 A 部门的员工，他有可能说不公平，也有可能会16抱怨：我们能力相当，有些地方我比他还厉害，凭什么他拿那么多，我的收入为什么这么低？为什么会这样？如果绩效管理的导向是员工满意度和公平感，你会发现两个奇怪的现象：第一，员工永远不满意，并且给的越多越不满意。当欲望不断被满足，TA 的欲望容器就会不断膨胀。第二，一讲公平，就永远没完没了，并且扯不清楚。在心理学有个定律，大家对自我认识有个普遍现象：认为自己的能力比别人强，付出也比别人多，但回报却比别人低。所以，一个组织是没办法谈公平的，因为公平都是相对的，这时绩效要导向绩效管理的本质效率

22、。有了效率，员工收入增加了，满意度自然会增加，员工也会觉得公平一些，即便觉得不公平，但与外边企业一比较，自己的收入还算高，这样，他就感觉平衡多了。心理学告诉我们：注意力在哪里，你的创造力就在那里，要利用这个绩效工具，牵引大家的注意力去创造；而不是一味追求公平，造成没完没了的氛围场域。17所以要把绩效导向创造价值，导向冲锋。如此，就容易越做越大。1.41.4过程控制过程控制1.4.11.4.1绩效过程控制绩效过程控制绩效的过程控制就是沟通控制，即沟通，沟通，再沟通。华为前高管胡老师讲课时经常提问大家：“拔河时，喊 12好，还是 123 好？”很多人回答 12 重要，也有人回答 123 重要。其实

23、喊什么不重要，重要的是大家要一起喊，要统一步伐，才能更好地赢得对方。我在这里介绍一下绩效过程有哪些重要的沟通。第一，战略共识。这个非常重要，整个年度的战略规划和举措一定要让相关的关键人物参加，达成共识，统一思想统一行动。第二，每年、每季度的经营总结会和战略战术的实施效果研讨会。第三，每个月的经营总结会、战略战术的实施效果研讨会。第四，绩效面谈会。尤其总经理与各部门负责人。18绩效面谈会有几个重点事项提醒：不要开成批斗会，而是分析帮扶会；绩效面谈最好让总裁办、HR 负责人一起参与绩效的面谈会；要重视，仪式感要强。第五，总裁办、HR，要对绩效较差的团队和个人，提供相应的支持和帮助。通过五个环节基本

24、上完成了绩效沟通，最后还有两个重要的环节：环节一，绩效评价绩效评价一定要注意严肃性和数据的客观性，防止近因效应、晕轮效应和人际关系。有很多考核，考核的不是目标和岗位，而是个人，根据能力强弱分别分配指标。这是致命的，因为考核对象都搞错了。环节二，绩效应用绩效有了对比，还要有应用，当然，奖勤不罚懒也要应用，这样才能积极地驱动这个事情，循环走下去。19绩效管理之所以对整个过程进行反馈与追踪，是因为追求的结果是达成，而不是演示报告。1.4.21.4.2绩效考核的工具绩效考核的工具目前能够成系统的的绩效考核、绩效管理方法，主要有 8种：是 KPI；平衡计分卡；OKR；EVA 绩效考核法；标杆基准法；36

25、0 度考核；全面认可评价与积分制管理；面向流程的绩效考核。以上方式各有千秋，目前应用最广的是 KPI、OKR，然后用 BSC（Balanced Score Card，平衡计分卡，常见的绩效考核方式之一）来分解。201.4.31.4.3绩效考核，越简单越好绩效考核，越简单越好在我看来，绩效考核方法越简单越粗暴越好，因为容易计算。举个例子：我之前的公司按照一个公式给事业部分红：年终干部分红=（营收-成本-总部费用承担）*10%。几年下来，业绩虽有较大变化，但分的钱差不多。每次到年底，事业部都与总部因为费用分摊事宜争吵。事业部觉得总部费用承担是个黑匣子，多少完全是总部说了算，并且总部制定的复杂的财务

26、计算方法也令事业部感觉很难整明白。结果就是事业部觉得总部在算计他们，积极性大减。后来经过商讨，采用人头分摊的方法，把总部的分摊费用平均一下，除去事业部这几年的平均人数，得出每个人头承担总部多少钱。这样一个简单粗暴的方法，一下就把账算清楚了。往后，大家都一心想办法控制人数，提高人效，结果分红的基数越来越大，大家的积极性也越来越高。21所以，一个好的考核，一定是简单粗暴的，一定要好计算，让员工清楚地知道自己的付出与所得。这样，员工就会很开心，越努力收入越多，欲望越强烈越努力，形成良性循环。一句话一句话，一个好的绩效考核方法一个好的绩效考核方法，就像一个游戏就像一个游戏，符合以符合以下几个原则：下几

27、个原则：目标明确，规则简单，及时反馈，层层过关，自愿参与。影响绩效的因素：信任和管理者成熟度影响绩效的因素：信任和管理者成熟度一个组织如果没有了信任文化，就会天天猜忌、提防对方，形成人性本恶的假设理念，这样组织的绩效就没办法简单起来，越考核越复杂，最终导致考核无法进行。另外，越是高大上公司越是高大上公司，绩效考核越简单绩效考核越简单；管理越不好的管理越不好的公司，制度和表格越复杂。公司，制度和表格越复杂。管理者一定要简单，让员工能够简单清楚地计算自己的利益，而不是觉得企业在算计他们。一旦让员工觉得企业在算计他们，那企业制度就是违背人性的，都走不远。有个非常有趣的现象：22很多水平较差的管理者自

28、己没有用好绩效工具，反倒天天责怪工具不行，工具换了一大圈，管理结果还是很差，他忘了管理者本身不行这个最为核心的要素。绩效考核只是管理者的管理武器之一。就像武林高手，就算用一个稻草也可以杀死一个人；如果管理者本身功夫不行，就算给他一把宝剑，也用不好。1.51.5指标值的确定指标值的确定1.5.11.5.1指标的制定是科学指标的制定是科学绩效考核指标是指挥棒，是整个绩效管理的核心中的核心。根据西方绩效考核的假设：第一，你考核员工什么行为就跟到哪儿；第二，任何指标本身都有阴暗面；第三，考核什么就需要配合什么资源。所以，无论什么形式、谁来考核、如何考核，以及考核后的结果如何应用，都在围绕“指标”二字在

29、开展。一个坏的指标，让企业走向万丈深渊；一个好的指标，让企业执行力和战略落地效果倍增。案例 1：海底捞23海底捞初期设置的过程服务指标，例如，杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣 0.05 分。效果呢？既有好的反馈，也有非常不好的反作用。客户说我不喝豆浆了，不用加了。不行，必须加上。最好笑的是手机套，有的客人说不用，结果他趁你不注意时，偷偷给你套上。因为不这么做要扣分。再后来，海底捞开始考核间接指标，考核翻台率。翻台率高就证明你的服务满意度高、赚钱多。结果翻台率上来了，却也遭到了客户投诉：不订，绝对没位置；订了座，晚去几分钟，也没位置！最后考核指标是顾客满意度。虽然可能没办

30、法用指标直接去描述，但是可以感知，让副总或区域经理组织神秘人去考核，然后把店分成 ABC 三级：A 级是要表彰的，B 级你就在这儿待着，C 级需要辅导。在辅导期内，不会扣钱，但超过辅导期依然干不好，店长就要被淘汰了。案例 2：华为干部培训24华为前高管说，他负责干部培训，就一个指标：盈亏平衡。在华为内部上课是需要交费的，如果课程质量差，上课的人就会比较少，课程收入就下降。所以，既要按照公司战略需求开班授课，又要保证质量。最为关键的是，参加培训后，要能提升业绩，拿到更高的绩效奖金，这样大家才可能积极地参加学习；否则就不来了，那这位高管就麻烦了。通过这些案例，是为了告诉大家：通过这些案例，是为了告

31、诉大家：你不能搞定指标，就等于航海没有目的地，等于飞龙在天少了眼睛。指标是指挥棒，是灯塔，指标不对，一切白费，不仅是绩效管理的白费，甚至经营管理的白费。所以，绩效考核指标体系的设计导向通常有以下几个方面：第一，导向企业关键战略趋同要素；第一，导向企业关键战略趋同要素；第二，指标要能激活企业价值创造的各项元素；第二，指标要能激活企业价值创造的各项元素；第三第三，能推动企业绩效和业绩的提升能推动企业绩效和业绩的提升，反映企业经营现实反映企业经营现实问题的要求，解决企业现实在短期所面临的经营问题；问题的要求，解决企业现实在短期所面临的经营问题；25第四，导向价值观的形成和高绩效文化的形成。第四，导向

32、价值观的形成和高绩效文化的形成。1.5.21.5.2制定指标值是艺术制定指标值是艺术制定目标是由内向外制定，还是由外向内制定？举个例子：河南某养殖场养猪 20 万头，在定第二年目标时，咬咬牙定了 25 万头。但华为的老师给他定的目标是 100 万头。养殖场老板说：多 5 万头，我们要申请用地，建猪舍，要买母猪等等。这样下来，折腾一年也不一定能达到，况且现在环保那么严。华为的老师说：去年中国市场生猪屠宰量是 70 亿头，河南以前很少有外地的猪进来，但现在有很多，说明河南本地的猪的数量已不能自给自足，市场缺口很大。100 万头与 70 亿相比，空间非常大。另外不一定非要建猪舍，可以学广州温氏（以养

33、鸡业、养猪业、养牛业为主导，兼营食品加工、动物保健品的跨行业、跨地区发展的大型畜牧企业集团），母猪也不一定要买，直接买猪仔也行！26很多人在定目标时，都是由内向外定，根据自己的能力去定目标值，但市场不是。为什么很多人成为企业家？因为他们敢于冒险，敢于根据外部机会来定义自己的能力，根据目标值倒逼自己成长。中国企业创造了一个又一个奇迹，我觉得最伟大的就是中国企业家的目标制定与梦想。有了梦想和大胆的目标追求，倒逼企业成长，杀出一条血路，完成一个个常人认为不可能的目标。所以我们定目标，一定是从外到内，而非从内到外，在市定目标，一定是从外到内，而非从内到外，在市场和客户面前，我们缺的不是能力，而是机会场

34、和客户面前，我们缺的不是能力，而是机会。1.5.31.5.3指标数量指标数量1-3 个最好，最多不要超过 5 个。多就是没有，没有目标，就什么都得不到。指标太多，只能说明一个问题：没有掌握事物的本质和逻辑，抓不到重点。1.61.6最后，本文干货清单最后，本文干货清单271.6.11.6.1绩效，就是找准正确方向，做正确的事。绩效，就是找准正确方向，做正确的事。1.6.21.6.2绩效考核的目的绩效考核的目的 对于经营而言，绩效首先是未来的赚钱工具，其次才是分钱工具。对于组织来说，绩效是激活组织、打造组织能力的工具。对于个人而言，绩效是帮助成长的工具，而不是与员工秋后算账的工具。1.6.31.6

35、.3绩效，是创造出来的绩效，是创造出来的企业老板是绩效负责第一人，其次是业务部门，最后才是HR。绩效考核，越简单越好：目标明确、规则简单、及时反馈、层层过关、自愿参与。1.6.41.6.4指标值的制定是科学指标值的制定是科学指标不对，一切白费；1-3 个最好，最多不超过 5 个。为什么要去做目标绩效目标制定？首先是落实战略，协调一致。第二是获得承诺，激发当责。最后是经双方确认的 PBC，是绩效评价的基础依据。28落实战略，协调一致，是明确工作方向，明确工作优先级，聚焦重点。很多企业在做绩效目标的时候都犯了一个错误，就是从上至下的事情比较少，从下至上的事情会比较多。这是为什么呢？我们看，上是指总

36、经办或者战略决策层，甚至是更高的董事会。下是指各个部门的部门经理，事业部的部长，各个分公司、子公司的管理人员。其实在咱们中国目前的一个职场实践来看，是从下至上的动作会比较多，从上至下的动作会比较少。这是为什么呢？很多公司在每年 12 月份会要求各个子公司、各个事业部、各个部门提交关于下一年的工作计划，包括今年的工作总结、有相关的一些承诺，然后交给总经办，总经办看完，觉得没有什么大问题就签了，开始执行了。他们把关注的点更多的放在销售目标或业绩目标上。但是对于其他职能部门、核心部门，供应链部门的关注度就不太高。如果只是单单的看销售目标的话，可能觉得明年不会亏钱。但是没有看到相关的资源调配。比如说要

37、做销售，要达成目标，生产是不是能跟得上、如果没有生产部门、那职能部门、市场推广部门，品牌管理部门，是否跟得上，采购部门有没有去协调这个事情。其实咱们做这些目标的时候应该是从上至下与从下至上相结合。先是总经办或董事会，或者说总经理、董事长对于各个部门、各个事业部的要求：2021 年准备做什么事情，每个事情要达到什么结果，达到什么样的方向，这个是要展示给大家看的。第二就是对于各个部门的资源、预算大概是什么指示。比如去29年只用了 1000 万，但今年你再用 2000 万的话，那增长就要相匹配，能够达到一个均衡的状态。第三就是从整个公司层面，比如说我们销售部门要销售一个亿的产品和一个亿的销售额，生产

38、、采购、财务、人力资源能不能跟得上。这是需要总经办或者最高层从上往下去协调。从下往上的话，各个部门根据总经办的指示，到年底总经办会发一个表格，上面有公司各个层面的目标，然后根据目标进行分解。比如销售目标是一个亿，销售部肯定要承接这一个亿的大目标，但是需要 100 个人。现在只有 60 个人，那剩余 40 个人的招聘是人力资源部要去做的。同时还需要开发比如 20 个供应商，那就需要采购部去协调。另外像生产部门，他可能需要研发什么产品，会涉及什么工艺，这就是需要研发和生产去相协调。也就是说单单一个目标可能分解到每个部门都是不一样的。但是要有从下至上这个动作，大家都汇总起来，然后总经办去匹配，去判断

39、做成这一个亿的目标，各个部门这样去做能不能完成，这是总经办要做的事情。所以在做绩效目标的时候要去确保两个点，一个点是从上至下的动作要有，第二个就是从下至上的动作也要有。另外就是要明确工作方向，避免走弯路。第二个就是明确工作优先级，聚焦重点。这个也是从上至下的一个动作。总经办告诉各个部门2021 年做什么事情。有的部门他没有经过总经办的协调或者沟通，比如财务部，他们会觉得明年做财务报表的分析是重点。我的现金保证、风险控制，审计，避税等这些工作都不是重点30那整个就乱套了，财务部不能够提供给销售部门、市场部门应有的支持，那这个目标有效完成就比较困难。同时像人力资源部，明年是整个市场爆发的阶段。需求

40、的人员比较多。这时候人力资源部把整个部门的重点定为去做培训，肯定是不合适的，那就需要从上至下的协调。去纠正他们的方向，明确工作的重点。获得承诺，激发当责。首先是双向沟通，达成共识。华为绩效管理，在实践的过程中一定要求双方进行沟通，达成共识，这也是大家在做绩效管理时面临的一个通病。从上往下的压力比较多。比如销售总监告诉销售经理今年要完成 2000 万的目标。公司一个亿的目标分解下来到你的大区就是 2000 万，你不能够不接受。销售经理说我肯定接受，我不接受的话，你明天就换人了。问题是他没有去进行双向的沟通。销售总监并没有问销售经理完成这 2000万的目标有没有可能性，需要什么样的资源，有什么问题

41、。只是单单把这个任务给压下去。所以我们去学习华为的绩效管理时，更多的是去做双向沟通，达成共识的事情，当销售总监告诉销售经理明年完成2000万有没有问题？销售经理回复销售总监：有一些问题，今年完成了 1200 万，人员已经处于满负荷工作状态了，如果要完成 2000 万的目标，第一要增加人员，第二需要增加配套的展会，参加行业展会。第三需要市场研发部门31进行新产品的调研。第四是做一些非标的定制等等。双方沟通以后，销售总监觉得可能有一些地方能够给你提供帮助。但有些地方控制不了，但可能会把你的目标稍微下降一点调到 1800万或者 1500 万。双方沟通之后，虽然目标往下面调了一点。但是根据现实的情况、

42、根据资源去做的评估，实现的可能性会更高一点。第二、获得承诺，实现员工自我管理。其实做企业也好，做管理也好，更多的是实现自我管理。为什么这么讲？因为管理本身就是一项成本工作，我们要付出很多的手段、方法去激励员工，去奖励，去处罚，去监督员工的目标管理、过程管理，结果管理。假设员工在他的工作中能够实现自我管理，能够自我激励，自我激发、自我创新，能够自己去开展工作，组织各方面资源。那这个人对公司是特别有利的，其实我们在现实生活中可以看到，华为在很多时候也是这样的。可能前期派一个员工去非洲开拓市场，给他的资源仅仅是一些产品和价格，就连这个国家有什么特殊的风俗习惯都没有提供，靠个人去摸索。这个时候公司告诉

43、销售经理，你需要在这个国家实现多少的销售目标，具体怎么做看你自己的。这个销售经理他是一个开拓型、创新型的人才。他觉得在这边市场我能够做到多少的销售额，我需要什么支持，你给我提供，这就实现员工的自我管理，自我管理这几个字在咱们整个中国企业里面是很缺乏的。命令式的管理很多，从上级压到下级，然后下级去完成这个目标，32但是自我管理希望在企业里面能够实现或者说能够往这个目标去实践，更多的是让员工自我迸发工作激情，同时让员工认可这个工作目标。第三、经过双方确认的 PBC，就是个人绩效承诺，是绩效评价的一个基础依据。华为的绩效管理其实并没有什么特别神秘的地方。它就是第一个跟绩效挂钩，第二个是经过双方的承诺

44、，沟通，然后达成共识。最后就是基于这个 PBC 表的结构，然后去推动整个绩效管理，他其实是一个工具，带动整个思维结构。最后推动整个管理成本的降低，实现优化管理和自我管理。至于为什么要做绩效管理，绩效目标的制定呢？从管理学来讲，目标、过程、结果，只有目标正确、过程才能对，结果才能好。不要说绩效管理就是打分、就是做面谈，就是奖惩运用，是绩效目标的制定，目标的分解。331.6.51.6.5目标制定的管理要求：三对齐目标制定的管理要求：三对齐目标制定的管理要求：三对齐，也可以说是目标制定的管理法则包含三个方面。首先我们看一下三对齐：第一个是目标对齐，第二个是思路对齐，第三个是理念对齐。第一个对齐是澄清

45、与沟通下属本年度工作方向、业务重点和绩效期望及目标，确保其与战略一致且聚焦明确，这个是目标对齐。第二个对齐是分析“组织和个人面临的当前与未来的核心挑战”；共识“达成目标的思路、方法和领导行为”。第三个对齐是激发下属主动设定有挑战性的目标，促使他们出于意愿、而乐于付出超越职责的努力。通过这三个方面：第一个34是帮助下属聚焦正确的事情。第二个是辅导下属将事情做正确。第三个是激发下属拥抱挑战的热情，最后实现上下对齐，激发下属主动设定有挑战性的目标，持续产生高绩效。这也是华为的一个绩效管理的核心方法。三个对齐也就是目标对齐、思路对齐、理念对齐，最终实现下属主动去设定新的目标、去产生高绩效。其实在其他企

46、业的绩效管理过程中，发现聚焦的是前面两个事情，就是目标对齐和思路对齐。有些负责任的部门经理会在每年年初和年末的时候跟下属进行一些关于绩效目标的沟通：要做什么事情、这个岗位需要输出什么东西，最后会达成什么样的目标？就目标对齐，对下属进行比较友好的、比较畅通的沟通，实现帮助下属去聚焦做正确的事情。同时针对思路对齐，对一些问题点、达成目标的思路和方法，大部分的部门经理还是根据下属员工去做沟通，然后辅导员工将事情做正确。最后这一点，其实是我们需要达到的一个重点，也是咱们整个绩效管理的一个难点。就是激发员工去挑战或者说去拥抱这个挑战的热情，然后激发员工去设定有挑战性的目标。其实发现做管理如果按部就班的进

47、行，今年是怎么样，明年还是怎么样，后年还是怎么样。这样管理的话，就是按照流程，按照制度，按照法则，按照规则去做。其实做管理还是会很轻松、包括做绩效管理也会很轻松。难就难在激发员工去挑战目标的热情。35很多企业的员工每天都在做事情，每天都要加班，每天都很兢兢业业。但是最终发现他们做的事情，只是一般水平，员工的主动性、热情达不到高绩效要求。这个问题虽然说员工个人有些问题，但更主要的是在于公司层面。为什么是公司层面呢？第一是公司在目标制定的时候其实是没有设定挑战性目标的，就没有给他们一个基础。你觉得我们明年能卖一个亿，那么一个亿是我们要完成的大题。但我们在设定目标的时候，可以设一个保底值 8000

48、万，标准值就是一个亿，然后挑战值是 1.2个亿，甚至是两个亿。这个是从基础来讲的。第二是要形成一种竞争的企业文化。其实很多企业就是一潭死水，这是很多的企业的现状：员工不思进取、领导也不思进取，企业的管理者也不思进取。觉得我做三年，每年卖一个亿的目标，养活公司这么点人，自己也有点钱赚就可以了。但他们无法预测到整个市场的环境是瞬息万变的。你今年要做一个亿，明年未必能做到一个亿，后年你就是做到一个亿也会亏钱。这样我们就需要企业培养这种力争上游的意识。第三点就是咱们的部门经理，大部分都是守城型的，就是江山打下来，那种开拓型的、创新型的、挑战型的精神就没有了，怎么去维护好收入，怎么去保证好自己的位置，怎

49、么样少犯点毛病，这就是守城型部门经理，导致下属也变成守城型的下属，为什么呢？我做的好，可能明年就多几千块钱，这对我的收入影响不是特别大。做的不好，36可能也就是少几千块钱，所以说也没什么大的影响。做好做坏都一样，这个情况下会磨灭很多下属的创新和挑战的热情。希望我们在学习了这个课程之后，在实践过程中多向华为学习，首先放手让员工去做一些事情，然后保证整个目标是对齐的，思路是对齐的，方法是对的。第二点，设定一些有挑战性的目标，保底值是多少，做到保底值怎么样，然后标准值是怎么样的，挑战值是怎么样的，然后更高的挑战值是怎么样的，极限值是怎么样的，创新值是怎么样的，就是说我可能卖一千万、一个亿，但是发现了

50、一个新产品有更好的市场，这个市场创造了几十个亿或者几百个亿的市场，这个也是有可能，所以说希望员工有创新的意识。第三点的话是，希望学完这个课程之后，向部门经理或者管理层建议谏言，要培养竞争的企业文化，不要再有过一年是一年的的心态去做事情，这样的话肯定是做不起来的，或者说整个企业的话是很危险的。回到课程来讲的话，三对齐是：目标对齐、思路对齐和理念对齐。最终是实现目标上下对齐、激发下属主动设定有挑战性目标，最终的产出是持续产生高绩效。关于基础的话还是基于 PBC 个人绩效承诺的认识和理解的对齐。我们在后面的课程会讲到 PBC 是什么、怎么来的，PBC 的表怎么用，员工只有了解了这一点才能更好的理解整