华为DSTE开发战略到执行基于BLM的战略解码介绍.pdf

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1、华为DSTE开发战略到执行、BEM业务执行力模型、基于BLM的战略解码介绍谢宁版权所有的战略解码介绍一BLM的战略模型概述一公司战略澄清及绩效目标制定二部门战略解码及绩效计划制定目录二部门战略解码及绩效计划制定三部门到岗位绩效计划制定方向要大致正确，组织要充满活力我们始终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发组织活力。战略执行要闭环，。下放业务经营权，让听得到炮声的人来指挥战斗。以责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才破格提拔。任正非在公司战略务虚会上的讲话业绩与管理体系评估BP执行与监控闭环华为战略管理的流程架构DSTE(Develop Strategy to

2、 Execute)年度业务规划BP战略规划SP战略制定战略执行与监控战略方向业务战略战略解码年度订货预测年度平台与技术规划年度产品与解决方案规划集成产品开发平台、技术开发与研究战略评估项目绩效审视运营管理绩效审视业务战略组织战略年度订货预测年度全预算年度组织规划年度人才规划流程与IT规划人才战略变革战略运营管理团队与组织绩效管理战略与规划不只是业务的战略与规划，还包括组织、人才、流程及管理体系的变革战略与规划。个人绩效管理管理体系评估财务/人力核算与监控组织优化实施人才获取与配置流程与IT管理职位与任职学习与发展华为开发战略到执行（DSTE）逻辑图/日历图什么是BLM（业务领先模型）？战略意图

3、1、战略制定氛围与文化3、战略执行2、战略解码领导力BLM：Business Leadership Model业务领先模型市场洞察业务设计创新焦点关键任务正式组织人才2、战略解码差距：业绩机会市场结果价值观BEM业务执行力模型（Business Execution Model）战略方向战略导出CSF&KPI组织KPI战略解码并执行闭环pBEM通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。pBEM方法将质量方法（6Sigma）融入战略到执行体系，用数据说话，将战略解码为操作落地的行动并通过规范的改进达成目标。战

4、略方向的运营定义关键成功要素CSF/战略举措战略KPICSF构成要素组织KPI年度重点工作及目标重点工作运营管理者PBC战略解码的关键过程及输出一级部门公司使命、愿景、目标公司战略澄清图公司平衡计分卡/KPI设计公司年度重点工作解码学习（部门使命、愿景、定位）撰写述职报告撰写部门PBC制定部门WBS计划以及指标责任分解矩阵输出部门指标定义及报表二级部门员工输出部门指标定义及报表岗位PBC win部分编写要点岗位PBC execute部分编写要点岗位PBC team部分编写要点解码学习（部门使命、愿景、定位）撰写述职报告撰写部门PBC制定部门WBS计划以及指标责任分解矩阵输出部门指标定义及报表战

5、略解码的原则p对公司战略和业务目标的支撑p对业务流程的支撑p指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特色p指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特色pKPI指标责任分解矩阵一BLM的战略模型概述二公司战略澄清及绩效目标制定三部门战略解码及绩效计划制定目录三部门战略解码及绩效计划制定四部门到岗位绩效计划制定公司战略澄清及组织绩效目标制定（组织KPI及PBC）战略目标战略目标KPIsKPI指标团队/组织团队部门客户满意度XX新产品销售收入X结果目标承诺（结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分80100120执行措施承诺执行措施承诺（Execute）个人PBC战略澄清组织绩效确定公司战略指标体系公公

6、司司使使命、命、愿愿财务财务l规模扩张l盈利性l投资回报l现金流愿景与战愿景与战内部内部流程流程l质量客户客户l客户关注客户的KPIs质量的KPIs服务的 KPIs成本的 KPIs质量好的产品好的服务客户关注低的运营成本和谐商业公司战指标分解到组织，如部门、IPMT、PDT等部门经理、IPMT主任、PDT经理以及各重量级团队成员谢宁版权所有LTCITR市场准入X产品故障率XX变革进展测评XX劳动投入产出率虚拟利润执行措施承诺执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分愿愿景、景、目目标标IPDISCCSHRF&AIT基本业务流程基本业

7、务流程公司公司KPI指标指标愿景与战愿景与战略略l质量l成本l服务l周期l市场份额与准入l商业环境学习与成长学习与成长lHR体系与干部队伍建设lIT建设l财务体系建设商业环境的 KPIs和谐商业环境战略解码战略解码到组织（含部门），形成组织绩效KPI指标组织绩效分解到个人PBC企业战略设计框架价值主张使命愿景愿景目标价值观战略战略地图将企业价值创造可视化、系统化、因果协同长期投资回报率/股东长期价值改善成本结构新收入来源客户价值主张价格运营（资本效率）客户管理创新规章和社会质量可用性选择功能服务合作品牌产品/服务特性形象关系提高资产利用率提升客户价值财务角度客户角度生产率战略增长战略谢宁版权所

8、有组织资本供应生产分销服务风险管理人力资本团队领导力协调文化客户管理选择获得保留发展创新机会识别研发流程设计/开发合作/共同投资规章和社会环境安全和健康雇佣社区信息资本内部角度学习和成长角度确定股东价值目标生产率战略增长率战略示意持续赢利能力首先确定战略目标，如追求持续赢利能力、投资汇报最大化其次，找出支持战略的财务目标，如为获得持续赢利能力，需实现高增值下的高增长，同时提高生产财高增值下的高增长提高生产率通过创新提高收入增加优质客户收入提高资产利用率提高成本竞争力的高增长，同时提高生产率1、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色用箭头明确各财务目标，以及财务目标和战略之间的关系财务确定客户价值主

9、张示意财务持续赢利能力高增值下的高增长提高生产率通过创新提高收入增加优质客户收入提高资产利用率提高成本竞争力根据战略和财务目标确定客户价值主张客户价值步步领先质量零缺陷个性化的客户解决方案优质的星级产品服务标准的领航者产品持续差异化箭头明确客户价值主张和财务目标之间的关系1、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色确定价值创造流程示意财务持续赢利能力高增值下的高增长提高生产率通过创新提高收入增加优质客户收入提高资产利用率提高成本竞争力客户价值步步领先质量零缺陷个性化的客户解决方案优质的星级产品服务标准的领航者产品持续差异化快速识别客户需求产品快速上市产品生命周期创新成套家电销售直销直发

10、大客户大定单成套配送物料0610精益生产流程根据财务目标和客户价值主张确定战略主题。就是战略地图里的第三个层面，要找关键的流程，短/中/长期做什么事。箭头明确战略主题和客户价值主张之间的关系，以及战略主题和财务目标之间的关系1、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色确定战略资产准备，形成战略地图示意示意分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。箭头明确战略资产准备度和战略主题之间的关系案例：某公司战略澄清图战略举措（示例）战略举措（示例）：多数情况下为动宾短语财务客户扩展高利润产业利润最大化销售增大E2E成本降低资产利用率最大

11、化市场份额提升产品价值最大化提升品牌形象构建与客户/渠道亲密关系提高产品质量客户内部运作学习成长市场份额提升化提升品牌形象亲密关系提高产品质量按时开发符合客户需求的新产品中低端产品免维护采购流程效率化缩短供货周期SCM优化全球视野人才获得构建先进企业文化构筑知识管理体系构建技术壁垒IT基础扩大如何形成战略举措？工具（商业模式画布BMC）价值主张渠道通路客户关系客户细分重要伙伴核心资源关键业务SWOT分析企业内部因素企业外部环境企业内部因素企业外部环境优势（优势（S）S1：研究能力强，反应快S2：完善的销售和服务网S3：语音、数据、图像方面的关键技术S4：稳健的资本结构劣势（劣势（W）W1：品牌

12、影响力不足W2：质量控制能力不强，产品稳定性不高W3：成本控制能力不强W4:产品管理比较薄弱机会（机会（O）O1：企业级视频会议市场兴起O2：新技术发展快O3：运营商需要新业务增加收入SO战略战略1、扩展企业级产品的宽度和深度（S1-S4、O1、O2）2、开发适合运营商的解决方案（S1-S4、O3）3、研发图像方面的核心技术（S1、S3、S4、O2）WO战略战略1、启动品牌战略（W1、O1、O3)2、启动质量控制、成本控制专题改进计划（W2、W3、O1）3、建立产品管理体系（W4、O1、O3）收入来源成本结构威胁（威胁（T）T1：竞争更激烈，价格下滑T2：软视频等替代技术T3：专利技术保护ST

13、战略战略1、加强技术服务优势和快速反应机制（S1、S3、T1）2、跟踪替代技术（S1、T2）3、加强自主研发，制定专利策略和计划（S1、S3、T3）WT战略战略1、提升稳定性，通过设计和采购降成本（W2-W3、T1）2、避开不擅长领域（W1-W4、T1、T2）组织资本长期投资回报率/股东长期价值改善成本结构新收入来源客户价值主张价格运营（资本效率）供应生产分销服务风险管理人力资本团队领导力协调文化客户管理选择获得保留发展创新机会识别研发流程设计/开发合作/共同投资规章和社会环境安全和健康雇佣社区信息资本质量可用性选择功能服务合作品牌产品/服务特性形象关系提高资产利用率提升客户价值财务角度客户角

14、度内部角度学习和成长角度生产率战略增长战略针对战略举措，导出其衡量指标战略举措构成要素导出备选指标筛选和平衡性检验战略衡量指标确定战略举措导出步骤建议数量5-810-203-5选5-8个作为衡量指标筛选和检验战略衡量指标战略举措IPOOC 战略举措构成要素备选KPI 评价基准分数战略相关性可测量性可控性可激发性如：Input Process 如：提升价值市场份额Process Output Outcome 什么是组织绩效？组织绩效：在一定周期内，对组织基于自身职责定位承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量，以KPI的形式表现。支撑战略达成（指挥棒）促进组织协同（互锁）衡量组织贡献（评价标尺）组

15、织绩效指标及目标来源，对应的KPI主要设计方法组织KPI指标项及目标战略解码（上级/本组织）责任中心定位（流程要求、组织职责）业务短木板/管理诉求均衡牵引（平衡积分卡）愿景财务层面内部运客户平衡计分卡BSC简介描述组织的财务目标，通常包含规模、利润、现金流等方面的指标描述组织的关键内部运作，通常包描述组织的目标客户和价值主张，p平衡计分卡：将组织的愿景和战略转变为四个维度（财务、客户、内部运营、学习与成长）组成的绩效指标架构来衡量战略。牵引点KPI指标（举例：区域）财务（粮食）订货额销售收入贡献利润率现金流/回款愿景战略内部运营层面学习与成长层面客户层面注：平衡计分卡BSC适用公司层面、一级部

16、门、产品线等利润中心。作，通常包含时间、质量、成本、风险管理等方面的指标描述支撑关键内部流程运作所需的人力资本、组织资本和信息资本，通常包含组织效益、无形资产准备度等方面的指标价值主张，通常包含市场目标、客户满意度等方面的指标现金流 回款客户（土地肥力）客户满意度客户成功指标山头目标战略目标内部运营（有力量）存货周转率资金周转率成本率合规运营学习与成长（有肌肉）干部培养干部淘汰骨干员工流失典型部门（B2B销售）：从核心打法选取KPI考核指标建立关系山头突破优质服务扩大份额商业成功l客户关系l山头目标/战略目标l山头目标/战略目标l新产品销售l网络运行质量l客户成功l客户满意度l山头目标/战略目

17、标l市场份额l订货/收入l利润率l回款/现金流l效率：资金l客户满意度效率：资金周转效率/存货周转效率/服务成本率/销售费用率合规运营：内外合规学习成长：组织/干部/人才典型部门（研发）：从打法看核心考核指标选取产品推出山头突破建立优势扩大份额商业成功l战略目标l产品进度偏差l产品规格实现l战略目标/山头目标l新产品销售l产品竞争力l技术断裂点l专利覆盖率/数量l客户满意度l山头目标/战略目标l市场份额l收入/订货l利润率/销毛利率l效率：存货周转效率客户满意度l产品质量（返修率/事故）l网络运行质量l研发降本合规运营：内外合规学习成长：组织/干部/人才一BLM的战略模型概述二公司战略澄清及绩

18、效目标制定三部门战略解码及绩效计划制定目录三部门战略解码及绩效计划制定四部门到岗位绩效计划制定1.确定部门使命、愿景、定位2.对公司战略进行学习与理解，输出战略学习汇报3.输出述职报告与PBC部门的战略解码及绩效计划制定4.制定部门年度WBS计划5.输出指标定义和报表等Step 4:识别战略澄清图中与部门相关的战略主题长期投资回报率/股东长期价值改善成本结构新收入来源客户价值主张价格运营（资本效率）客户管理创新规章和社会质量可用性选择功能服务合作品牌产品/服务特性形象关系提高资产利用率提升客户价值财务角度客户角度生产率战略增长战略组织资本供应生产分销服务风险管理人力资本团队领导力协调文化客户管

19、理选择获得保留发展创新机会识别研发流程设计/开发合作/共同投资规章和社会环境安全和健康雇佣社区信息资本内部角度学习和成长角度Step 6.1：与汇总部门行动并做优先级排序重点工作一：聚焦核心产品重点工作二：降低产品总成本p将部门行动进行汇总、规整、总结提炼并做优先级排序。重点工作二：降低产品总成本重点工作三：xxxxx重点工作四：xxxxx 产品开发部对XX公司战略理解的输出Step1：明确理解公司战略的要点和原则（战略澄清图、KPI、重点工作）Step3：制定部门路标Step2.1：外部环境及机会点分析Step2.2：过去一年教训与经验Step4：形成部门年度KPI撰写述职报告-逻辑框架St

20、ep4：形成部门年度KPIStep5：输出部门年度重点工作Step6：制定部门关键措施和行动计划Step7：年度PBC承诺Step8：困难与求助1）战略澄清图解码分析；2）公司年度重点工作解码；3）部门SWOT分析解码；4）经验教训解码；Step 2.2：外部环境及机会点分析p通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竞争对手和自身的地位、策略和差距；特别关注变化、动向、机会和风险，尤其是对市场环境、行业特点、客户、竞争对手和业界最佳基准的分析，阐明未来的增长点和机会点。Step 3：制定部门三年路标u强调要写三年的逐年分解目标，要有量化的指标，而非一些定性的描述。u强调完全支撑上级战略目标。撰写要

21、点点Step 4：形成部门XX年KPI建立基于战略和流程的KPI体系公司KPI责任中心KPIS责任中心KPIS责任中心KPIS业务流程框架（举例）财务学习与成长内部流程客户企业目标企业目标/策略策略平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）战略目标。KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4KRA及及KPI或或IPD流程 MetricsHRMetricsSSMMISCCRMF&AIT部门及员工KPI分解业务流程框架（举例）流程框架，如SCOR模型SCOR：Supply Chain Organization Reference 供应链组织参考模型改善事项时间点&里程牌简化UIX月出设计稿，X月转测试，X月发

22、布Step 6：制定XX年关键措施及行动计划（续）统一xx设计X月完成编号KPI名称指标类别权重年度目标去年同期持平达标挑战1财务方面2财务方面3客户方面Step 7：本年度PBC承诺-本年度KPI（目标）4客户方面5组织与流程6组织与流程7学习与成长8学习与成长9学习与成长Step 8：困难与求助p/提出需上级关注的战略问题和相关部门在运作方面的支持需求。p/在前面制定关键措施时，如果分析到位，应该会有对其他部门或者上级部门的支持需求，此处一并汇总提出。撰写部门PBCpPBC（Personal Business Commitment）即个人业务承诺，包括计划、辅导、评价等部分：PBC计划重视

23、愿景描述、目标牵引及价值观影响，鼓励员工积极参与设定明确、可衡量、简洁和结果导向的个人业绩目标，达成公司和部门的成功。关注个人和组织成长；PBC辅导营造最佳激励氛围，真正帮助下属解决工作问题，把关注人放在首位；评价反馈的结果的衡量集和评价基于设定的个人业绩目标的达成程度（组PBC评价反馈PBC的结果的衡量集和评价基于设定的个人业绩目标的达成程度（组织绩效影响个人绩效，体评议相对考评，二次沟通，公平客观反映员工绩效。）。pPBC的内容赢的承诺W（Win）执行承诺E（Execute）团队承诺T（Teamwork）PBC个人绩效承诺制定的要求（示例）PBC建立在职位基础上的个人绩效承诺。p赢的承诺W

24、（Winning）p执行承诺E（Execute）p团队承诺T（Teamwork）承诺目标承诺目标结果目标承诺做好A单板的优化工作完成A单板的优化工作，单板综合直通率达到95执行措施承诺完成A单板2.0的原理图修改5月15日前完成A单板2.0的原理图修改，并同步更新详细设计文档团队合作承诺注意与相关部门的沟通，提高周遍部门满意度加强与BOM中心和TQC的交流，保证请单和器件造型的正确性注：PBC为Personal Business Commitment的缩写。管理者的PBC内容一、结果目标承诺（Win）KPI指标权重红线值目标值挑战值实际值得分指标权重红线值目标值挑战值实际值得分80100120

25、产品目标成本未达标数10%864二、执行措施承诺（Execute）编号关键举措、里程碑、衡量标准、得分编号关键举措、里程碑、衡量标准、得分三、团队合作承诺（Team）编号目标权重衡量标准分进行部门指标分解、输出部门指标定义及报表pBSC平衡计分卡（同时融入关键成功因素）KRA/KPI关键结果领域（鱼骨技术创新优秀制造人员与文化核心技术领先与市场战略的一致性产品多元化交货及时性制造质量制造成本制造柔性人员素质水平员工满意度凝聚力人力资源系统基础结构信息开发与利用pKRA/KPI关键结果领域（鱼骨图法）p职责流程方法市场地位顾客满意利润与成长IT支持核心技术领先市场份额营销网络品牌交货及时性产品质

26、量服务响应服务有效性人员素质水平利润水平短期与长期资产投资及筹资构信息集成与共享可靠性响应性灵活性成本/收益资产备选的KPI1-IPD流程1、产品满意度2、百台维修次数3、IPD流程符合度1、TTM1、流程裁减2、可制造性/可维护性评价1、目标成本达成率2、产品销售收入3、毛利/净利润1、CBB重用率2、CBB贡献率3、产品文档及数据1、产品满意度、产品满意度2、百台维修次数、百台维修次数3、IPD流程符合度流程符合度4、TTM5、目标成本达成率、目标成本达成率6、产品销售收入、产品销售收入7、毛利、毛利/净利润净利润8、CBB重用率重用率9、CBB贡献率贡献率2-产品规划1、产品规划评价指数

27、2、规划准确率1、规划回顾周期 1、管道管理有效性1、收入机会丧失率1、信息文档1、产品规划评价指数、产品规划评价指数2、管道管理有效性、管道管理有效性3、收入机会丧失率、收入机会丧失率3-决策评审1、DCP准备度2、IPMT决策有效性1、DCP周期1、评审计划合理性1、前期淘汰项目比例1、DCP准备度准备度2、前期淘汰项目比例、前期淘汰项目比例4-项目管理1、项目目标达成率2、项目过程符合度1、项目进度偏差 1、关键路径有效性2、资源管理有效性1、项目预算达成率1、项目记录及总结1、项目计划完成率、项目计划完成率2、项目预算达成率、项目预算达成率3、项目记录及总结、项目记录及总结5-需求管理

28、1、需求达成率2、需求工程有效性1、需求更改响应周期1、价值工程有效性1、需求数据库贡献1、需求达成率、需求达成率6-技术评审1、技术评审指数1、技术评审周期 1、技术专家资源池建设1、检查表改进点2、问题库积累1、技术评审指数、技术评审指数2、检查表改进点、检查表改进点3、问题库积累、问题库积累7-产品数据管理1、文档齐套率2、BOM准确率1、文档归档及时率1、文档获取效率1、产品数据管理有效性1、文档齐套率、文档齐套率2、文档归档及时率、文档归档及时率3、BOM准确率准确率4、产品数据管理有效性、产品数据管理有效性相关流程XX部门KPI设计职责流程法设计职责流程法（基于流程的（基于流程的K

29、PI设计）设计）进行部门指标分解、输出部门指标定义及报表KPI定义的标准规范【指标名称指标名称】新产品销售收入【指标编号指标编号】1【设置目的设置目的】【指标定义指标定义】【计算公式计算公式】【计量单位计量单位】【数据来源数据来源】【数据来源数据来源】【考核关系考核关系】【统计维度统计维度】【统计周期统计周期】【发布人发布人】【统计说明统计说明】一BLM的战略模型概述二公司战略澄清及绩效目标制定三部门战略解码及绩效计划制定目录三部门战略解码及绩效计划制定四部门到岗位绩效计划制定二级部门到关键岗位PBC-逻辑框架p第一步：明确关键岗位PBC的要点和澄清p第二步：输出部门年度重点工作和日常工作分解

30、地图p第三步：各关键岗位细化出承接的工作目标、举措、衡量标准p第四步：各关键岗位按模板制定PBCp第五步：部门主管审视PBC以及工作量评估，完善工作量不饱和的PBCp第六步：关键岗位PBC签署第四步：各关键岗位按模板制定PBC结果目标承诺（结果目标承诺（Win）编号工作目标权重衡量标准得分执行措施承诺（执行措施承诺（Execute）个人个人PBC部门部门201X年年度重点工作年年度重点工作业务目标、关键举措、衡量标准编号关键举措、里程碑、衡量标准、分团队合作承诺（团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分XX项目经理201X年Q2 PBCXX组组长201X年Q2 PBC关键问题：管理者和员工的

31、PBC撰写内容及区别管理者员工赢的承诺W（Win）执行承诺E 执行承诺E（Execute）团队承诺T（Teamwork）一级部门PBC撰写要求（示例）产品开发部PBC V2.0XX项目经理201X年Q2 PBCXX组组长201X年Q2 PBC部分PPT待公开发布部分PPT待公开发布Questions?总结和答疑注：每一期向华为学习：业务领先的战略制定和战略解码训战营（共3天）计划安排：第1天：向华为学习：业务领先的战略制定第2天：向华为学习：公司层面战略解码和年度经营目标制定敬请留意谢宁老师的全国公开课，有兴趣请联系微信第2天：向华为学习：公司层面战略解码和年度经营目标制定第3天：向华为学习：部门战略解码和关键岗位PBC制定后续我们能提供的帮助，如有需求，请联系企业内部培训（时间：25天）针对本企业战略解码/目标管理定制课程战略解码教练式咨询内训48天，现场辅导1020天；周期：4060天辅导设计并输出公司战略澄清及绩课程讲解标杆公司战略解码/目标管理经验针对企业具体问题提出建议，协助构建企业自身的战略解码体系辅导设计并输出公司战略澄清及绩效计划；辅导设计并输出一级/二级部门战略解码绩效计划；辅导设计并输出关键岗位绩效计划