KPI设计方法及职位KPI设计.pptx

《KPI设计方法及职位KPI设计.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《KPI设计方法及职位KPI设计.pptx（47页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、设计方法及职位设计设计方法及职位设计深圳市金方策企业管理咨询有限公司深圳市金方策企业管理咨询有限公司二零一一年九月二零一一年九月理解和认识关键绩效指标理解和认识关键绩效指标理解和认识关键绩效指标理解和认识关键绩效指标做人、做事要讲绩效，何况企业！做人、做事要讲绩效，何况企业！做人、做事要讲绩效，何况企业！做人、做事要讲绩效，何况企业！算账，谁不算账？！算账，谁不算账？！算账，谁不算账？！算账，谁不算账？！算什么账？大账？小账？算什么账？大账？小账？算什么账？大账？小账？算什么账？大账？小账？怎么算？怎么算？怎么算？怎么算？做什么事、想做成什么样、怎么做事，做什么事、想做成什么样、怎么做事，做什

2、么事、想做成什么样、怎么做事，做什么事、想做成什么样、怎么做事，就该怎么算账！就该怎么算账！就该怎么算账！就该怎么算账！用衡量工作目标，评价工作业绩销售额达到1000万，销售额是指标，1000万是目标；烟囱：4月下旬开工，年底筒身施工到240米，烟囱的施工进度是指标，240米是目标；质量合格率达到98%，质量合格率是指标，98%是目标；提前一个月投产，投产时间是指标，提前一个月是目标；项目整体进度比上个月提前10天，项目整体进度提前量是指标，提前10天是目标；理解和认识关键绩效指标理解和认识关键绩效指标理解和认识关键绩效指标理解和认识关键绩效指标 体系是帮助企业建立关键结果领域/关键绩效指标体

3、系，以明确员工的努力方向，直接为绩效考核打基础，作为考核的指标和考核标准。企业企业愿景愿景目标目标高绩效高绩效的组织的组织公司级公司级部门级部门级职位级职位级绩绩效效管管理理计划原则计划原则辅导原则辅导原则改进原则改进原则激励原则激励原则理解和认识关键绩效指标理解和认识关键绩效指标理解和认识关键绩效指标理解和认识关键绩效指标销售额销量销售增长率某产品/服务的销售额/销量应收款销售成本毛利/毛利润率净利/净利润率合同执行率销售预测准确率铺市率陈列标准拜访频率市场份额市场份额增长率客户满意度知名度美誉度新增客户数/率客户维持率投诉率客户档案完整率行业评比排名常见营销常见营销客户满意度投诉率响应时间

4、解决问题时间客户服务覆盖率新增客户数/率客户维持率客户档案完整率客户服务成本客户培训满意度常见客服常见客服物流总成本采购成本运输成本仓储成本其他成本备货时间采购时间运输时间产品可得率产品质量货损率供应商评估采购计划完成率供应商交货一次合格率新材料供应时间订单处理准确率库存报告准确率 库存天数/库存周转率常见物流常见物流新产品(新材料/新包装/新服务)数量上市新产品数量研发时间面世时间(）新产品服务销售额新产品服务销售额比例研发成本节约的成本投资回报率（）申请立项通过率项目及时完成率专利数专业质量标准（）内部测试通过率外部验收标准数缺陷不良率宕机次数研发文档完整率研发流程符合度（特殊情况）响应时

5、间（特殊情况）解决问题时间产品领先程度（与国际行业比）产品生命周期技术标准化率常见研发常见研发资金充足率资金成本预算时间预算控制预算达成率财务分析满意度应收帐应付帐会计审核差错率开票时间，差错率纳税申报时间，差错率财务档案完整率产品成本测算准确率固定资产盘点频率和准确性报表时间报表差错数内部制度不符合数率财务法规不符合数常见财务常见财务国际流行的工程项目关键绩效指标体系国际流行的工程项目关键绩效指标体系 工程项目关键绩效指标（）包括以下方面的指标：工程项目关键绩效指标（）包括以下方面的指标：1 1、质量缺陷：这个指标评估竣工项目没有出现质量缺陷的程度；、质量缺陷：这个指标评估竣工项目没有出现质

6、量缺陷的程度；2 2、对成本的预测能力：这个指标评估与概预算成本相比的实际成本；、对成本的预测能力：这个指标评估与概预算成本相比的实际成本；3 3、对进度的预测能力：这个指标评估与进度计划相比，实际进度表现如何；、对进度的预测能力：这个指标评估与进度计划相比，实际进度表现如何；4 4、安全：这个指标评估安全事故的发生率（次数）、安全：这个指标评估安全事故的发生率（次数）5 5、生产率：这个指标评估每个员工的产出价值；、生产率：这个指标评估每个员工的产出价值；6 6、投资控制率：这个指标评估实际投资与概预算相比的变化程度；、投资控制率：这个指标评估实际投资与概预算相比的变化程度；7 7、进度控制

7、程度：这个指标评估与上个周期（月度、半年度、年度）进度的变、进度控制程度：这个指标评估与上个周期（月度、半年度、年度）进度的变化程度，如：项目整体进度比上个月提前了化程度，如：项目整体进度比上个月提前了1010天。天。可以根据旗能建设项目及自身的特点，选择合适的项目关键绩效可以根据旗能建设项目及自身的特点，选择合适的项目关键绩效指标，作为旗能电铝的关键绩效指标体系。指标，作为旗能电铝的关键绩效指标体系。如何判断一个是否合理如何判断一个是否合理好的应有以下几个特点好的应有以下几个特点可衡量性可衡量性量化的易于衡量对公司愿景目标有 驱动力与支撑力突出重点的可控制可以计算整体性平衡取舍支持上级指标明

8、确定义及计算 公式并易理解具体性具体性重大影响性重大影响性可操作性可操作性平衡性平衡性绩效指标体系建设绩效指标体系建设绩效指标体系建设绩效指标体系建设设计的三个层面、五个量化角度设计的三个层面、五个量化角度 效效 益益运运 营营组组 织织成成 本本质质 量量时时 间间量化经济因素的良好程度量化经济因素的良好程度量化产品和服务的良好程度量化产品和服务的良好程度量化流程进行的良好程度量化流程进行的良好程度的的三个层面三个层面五个量化角度五个量化角度数量数量量化完成情况的良好程度量化完成情况的良好程度人员反应人员反应量化人员满意的良好程度量化人员满意的良好程度设计工具设计工具设计工具设计工具职责领域

9、分析法职责领域分析法.图表规范法图表规范法鱼骨图分析法鱼骨图分析法平衡计分卡法平衡计分卡法职能分析法职能分析法愿景愿景和发展目标和发展目标从组织愿景和发从组织愿景和发展目标出发！展目标出发！客户方面客户方面为了实现我们的愿景，我们为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现应该在顾客方面如何变现内部业务方面内部业务方面为了满足股东和顾客，我们为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程必须擅长哪些业务过程指标措施指标值学习和成长学习和成长为了实现我们的愿景，我们为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的应该如何保持变革和改进的能力能力实际措施目标财务方面财务方面为获得财务成功，我们应当

10、为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现在股东面前如何表现指标措施指标值指标措施指标值将绩效考核指标分解将绩效考核指标分解为四个或更多的方面为四个或更多的方面根据企业情况，可能加入根据企业情况，可能加入其它方面的指标，例如供其它方面的指标，例如供应商、社会绩效等应商、社会绩效等供应商方面供应商方面如何满足供应商利益如何满足供应商利益指标措施指标值社会方面社会方面如何满足社会环境利如何满足社会环境利益益指标措施指标值平衡计分卡是什么平衡计分卡是什么设计工具设计工具设计工具设计工具企业的愿景与战略企业的愿景与战略财务财务学习与成长学习与成长内部商业流程内部商业流程客户客户什么财务指标最能满足股东

11、与什么财务指标最能满足股东与权益相关者权益相关者?为了达到财务指标为了达到财务指标,我们需要我们需要满足客户什么样的需求满足客户什么样的需求?为了满足客户的需求为了满足客户的需求,企业企业内部的流程要如何改善工作内部的流程要如何改善工作?为了达到以上的目标为了达到以上的目标,员工该如何员工该如何学习与求进步学习与求进步?因因果果行动行动结果结果平衡计分卡的架构、关系平衡计分卡的架构、关系平衡计分卡的架构、关系平衡计分卡的架构、关系短期的短期的 财务性财务性 结果的结果的外部外部 经营经营长期的长期的 非财务非财务过程的过程的 内部内部 管理管理平衡计分卡的核心思想平衡计分卡的核心思想关注平衡、

12、关注执行关注平衡、关注执行平衡计分卡法平衡计分卡法设计工具设计工具设计工具设计工具客户方案发展客户关系管理客户咨询/售后服务和支持战略地图案例战略地图案例(一一)财务股东如何看待我们投资资本回报率投资资本回报率利润利润经营收入增长新经营领域的收入较成熟的市场上，增加占有率生产率和资产利用率项目的利润率员工劳动生产率现金流基础满足客户寻求的质量方案可靠、全面、而便捷的支持定价结构与众不同的特点寻求客户反馈唯一的个性化的软件/系统以满足需求良好的客户关系/合作管理内部流程为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色创新程序创新程序研发-发明方案发展加快产品上市速度伙伴关系/联盟使客户价值最大化使客户价

13、值最大化程序程序运作程序运作程序有效运作项目管理外部关系管理程序外部关系管理程序政府关系影响和互联网规定和政策政府关系影响获得研发预算的份额股东关系学习和发展为了实现目标，我们必须如何学习和发展敬业而具有竞争实力的员工敬业而具有竞争实力的员工领导胜任能力管理胜任能力技术胜任能力核心胜任能力-反映东软价值观和欲求文化的行为战略胜任能力关于客户和客户需求客户想法传递到研发部门可“再用”的观点/知识从组织的一部分传递到另外部分知识共享人力资源体系使员工行为与企业发展相一致，并吸引和留住核心员工员工满意度一致性和氛围建立经营程序建立经营程序财务及市场信息收集和分析品牌管理客户价值原则客户如何看待我们全

14、面解决方案的提供者全面解决方案的提供者设计工具设计工具设计工具设计工具组织能力组织能力财务财务客户客户内部流程内部流程关键：方框：成果/策略 紫色箭头：连接财务方面 蓝色箭头：连接客户方面红色箭头：连接内部程序方面绿色箭头：连接策略能力方面提高解决客户问题的能力提高了解客户经营、经济与技术需求的能力提高客户识别率增加客户数量实现客户利润率提高客户满意度提高程序周期提高财务、员工、与技术能力提高客户保持率增加客户消费份额增加客户数量提高 设计、制定和提供解决方案提高客户服务与投诉处理活动提高客户关系管理、零售商及第三方管理能力增加销售收入维持营业利润通过成本控制来提高营业利润最有效地运用资金提高

15、资金周转率维持目标水准的现金流投资资本回报率 战略地图案例战略地图案例(二二)设计工具设计工具设计工具设计工具战略地图的关键成功因素战略地图的关键成功因素关键方面关键方面战略主题战略主题关键成功因素关键成功因素财务方面财务方面提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构客户方面客户方面增加客户价值和盈利水平提高市场份额提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场活动有效性设计工具设计工具设计工具设计工具战略地图的关键成功因素战略地图的关键成功因素关键方面关键方面战略主题战略主题关键成功因素关键成功因素内部营运内部营运提高内部营运效率提高技术创新水平提高对市场的洞察力，以市

16、场引导销售提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善公司的流程和制度提高职能管理水平提高项目管理水平切实保证公司战略目标的达成提高企业信息化应用程度提高生产控制水平提高渠道拓展水平学习与成长学习与成长提高员工技能和满意度持续提高员工技能水平创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化提高员工满意度加强知识共享水平设计工具设计工具设计工具设计工具鱼骨图分析法鱼骨图分析法鱼骨图分析法也叫5M因素分析法，5M因素包括人、机、料、法、环5个方面“人”指的是造成问题产生的人为因素有哪些；“机”通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”指基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效

17、；“环”指的是内外部环境因素的影响。对于管理类问题，一般从“人事时地物”层别进行分析，视具体情况而定。鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。设计工具设计工具设计工具设计工具鱼骨图使用步骤(1)查找要解决的问题或要达到的目标；(2)把问题或目标写在鱼骨的头上；(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因或因素，尽可能多地找出问题

18、；(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个 问题）；(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原 因，而后列出至少15个解决方法。设计工具设计工具设计工具设计工具鱼骨头分析法案例：鱼骨头分析法案例：产品创新产品创新优秀制造优秀制造市场销售市场销售人员与文化人员与文化新产品数量新产品数量销售增长率销售增长率老客户维持率老客户维持率销售网点销售网点覆盖率覆盖率交货及时率交货及时率产品合格率产品合格率人均产值增长率人

19、均产值增长率培训计划培训计划完成率完成率员工满意度员工满意度利润率利润率应用应用比率比率研发计划完成率研发计划完成率制度建设制度建设完成率完成率投资回报率投资回报率新产品的新产品的投入产出比率投入产出比率资金资金周转率周转率新客户新客户开发数量开发数量国内知名的国内知名的制造企业，制造企业，力争力争5 5到到1010年内年生产年内年生产产值达到？产值达到？亿亿在在20072007年销年销售收入达到售收入达到？个亿。？个亿。设计工具设计工具设计工具设计工具关键职位人关键职位人才流失率才流失率.挣值法评价曲线挣值法评价曲线已完成的工作的预算费用计划完成工作的预算费用已完成工作的实际费用项目的进度偏

20、差项目的费用偏差进度绩效指标：()=进度偏差()=成本绩效指标：()=成本偏差：()=1 1、进度偏差、进度偏差 结果：结果：大于大于0 0，进度超前状态；小于，进度超前状态；小于0 0，进度滞后状态，进度滞后状态2 2、进度绩效指标、进度绩效指标 结果：结果：大于大于1 1，进度超前；小于，进度超前；小于1 1，进度滞后，进度滞后3 3、成本偏差、成本偏差 结果：结果：大于大于0 0，成本节约状态；小于，成本节约状态；小于0 0，成本超支状态，成本超支状态 4 4、成本绩效指标、成本绩效指标 结果：结果：大于大于1 1，成本节约；小于，成本节约；小于1 1，成本超支，成本超支 挣值分析法挣值

21、分析法四个评价项目绩效的指标四个评价项目绩效的指标挣值分析法的原理挣值分析法的原理 挣值分析法是从费用的角度分析项目执行情况与项目计划之间的差异方法。挣值分析通过测量和计算已完成的工作的预算费用（）与已完成工作的实际费用（），以及在当期计划的预算费用（），得到有关项目的进度偏差（）和费用偏差（），以考核项目的绩效情况。其最大的特点就是引入了，以费用来衡量进度。项目管理者可借助（即“挣值”）来分析项目成本和进度的执行情况与计划的偏离程度，并可根据这些信息对项目成本和进度的发展趋势做出合理的预测。职责领域分析法：职责领域分析法：人人力力资资源源部部招聘管理工作领域工作领域工作职责及目的工作职责及目

22、的组织实施对外招聘与内部竞聘上岗，满足各部门的用人需求办理员工劳动合同的相关手续及保管员工的人事信息档案，确保档案的完整及准确关键绩效指标关键绩效指标培训管理设计电厂年度培训计划并组织实施，使培训计划能够得到有效执行；组织电厂级的培训实施，保证培训效果；指导与督促各部门的培训执行情况，使培训计划能够按时完成；招聘计划完成率人事档案完整性人事信息准确率培训计划完成率人均培训时数员工培训满意度调配及职业发展组织员工进行内部流动，合理配置人才制定核心管理、技术职位职业发展通道，快速提升员工能力制定后备人才选拔、培训和管理机制并组织实施，为企业储备人才员工调配及时率核心员工队伍建设完成率设计工具设计工

23、具设计工具设计工具职位的意义：职位的意义：绩效是员工按职位应负责任，在一个阶段的结果及过程中的行为表现。职位应负责任的衡量就是通过职位的体现出来，职位体现了员工对部门/公司贡献的大小。职位职责是建立职位绩效指标体系的基础职位职责是建立职位绩效指标体系的基础 职位绩效指标的建立，还是应该基于职位的工作职责，通过对职位绩效指标的建立，还是应该基于职位的工作职责，通过对于职位工作职责的仔细分析，找得合适的职位绩效指标，从而形成于职位工作职责的仔细分析，找得合适的职位绩效指标，从而形成涵盖企业所有职位的职位绩效指标体系。涵盖企业所有职位的职位绩效指标体系。关键步骤关键步骤12345指标的重要指标的重要

24、性排序性排序明确职位明确职位职责职责测试绩效指标测试绩效指标的有效性的有效性确定职责的关键确定职责的关键成功因素成功因素提炼出合适的提炼出合适的绩效指标绩效指标如何有效地建立职位绩效指标体系如何有效地建立职位绩效指标体系 6确定职位的确定职位的成成果果l职位说明书职位说明书 l合适的绩效指合适的绩效指标标 l工作职责所要工作职责所要求的关键成功求的关键成功因素因素 l入选绩效指标入选绩效指标体系的备选指体系的备选指标标 l经过重要性排经过重要性排序的指标序的指标 l正式的职位正式的职位对员工的职位职责进行充分沟通和讨论，在取得共识后，明确本职位的主要工作及职责 根据增值原则和结果导向原则，对职

25、位说明书所列明的工作职责一条一条的确定该工作职责所要求的关键成功因素。从质量、数量、时间和成本四个维度进行绩效指标的提炼 对提炼出来的绩效指标进行8个方面的有效性测试 根据20/80原则，将体现本职位80工作成果的重要指标排和体现考核周期内本职位的重点工作的指标排在前列 根据绩效指标的重要性排序，选取重要的或合适的指标，未入选的指标作为该职位的绩效指标库。12345指标的重要指标的重要性排序性排序明确职位明确职位职责职责测试绩效指标测试绩效指标的有效性的有效性确定职位的关键确定职位的关键成功因素成功因素提炼出合适的提炼出合适的绩效指标绩效指标步骤步骤1 1、明确职位职责、明确职位职责6l明确职

26、位的主要工作及职责明确职位的主要工作及职责l形成职位说明书形成职位说明书确定职位的确定职位的12345指标的重要指标的重要性排序性排序明确职位明确职位职责职责测试绩效指标测试绩效指标的有效性的有效性确定职位的关键确定职位的关键成功因素成功因素提炼出合适的提炼出合适的绩效指标绩效指标步骤步骤2 2、确定职位的关键成功因素、确定职位的关键成功因素6增值原则增值原则结果导向原则结果导向原则工作职责所要求的关键成功因素是指根据该工作对于组是指根据该工作对于组织产生了何种价值来确织产生了何种价值来确定关键成功因素定关键成功因素指组织对该工作的结果指组织对该工作的结果有何种要求来确定关键有何种要求来确定关

27、键成功因素成功因素关键成功因素（，关键成功因素（，）是对最终的成功起）是对最终的成功起决定作用的某个战略决定作用的某个战略要素的定性描述。要素的定性描述。确定职位的确定职位的12345指标的重要指标的重要性排序性排序明确职位明确职位职责职责测试绩效指标测试绩效指标的有效性的有效性确定职位的关键确定职位的关键成功因素成功因素提炼出合适的提炼出合适的绩效指标绩效指标步骤步骤3 3、提炼（模型）、提炼（模型）6质量质量数量数量时间时间l一般采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、不合格率、周转次数等表示l一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示l一般采用完成时间

28、、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示成本成本l一般采用费用额、预算控制等表示 在将关键成功因素转化成绩效指标时，应该从质量、数量、时间和成本四个在将关键成功因素转化成绩效指标时，应该从质量、数量、时间和成本四个维度进行绩效指标的提炼，即模型维度进行绩效指标的提炼，即模型确定职位的确定职位的12345指标的重要指标的重要性排序性排序明确职位明确职位职责职责测试绩效指标测试绩效指标的有效性的有效性确定职位的关键确定职位的关键成功因素成功因素提炼出合适的提炼出合适的绩效指标绩效指标步骤步骤4 4、绩效指标的有效性测试、绩效指标的有效性测试6与部

29、门目标一致与部门目标一致l可采取行动来改进绩效吗？可采取行动来改进绩效吗？l该指标是否能与部门某个特定的战略目标相联系？该指标是否能与部门某个特定的战略目标相联系？l该指标是否有可信的衡量标准或计算公式？该指标是否有可信的衡量标准或计算公式？l指标之间是否会有冲突或重复？指标之间是否会有冲突或重复？对提炼出来的绩效指标进行有效性测试对提炼出来的绩效指标进行有效性测试可控制可控制可实施可实施可信性可信性可衡量可衡量可低成本获取可低成本获取可理解可理解指标的协调性指标的协调性l该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被职位任职者控制？该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被职位任职者控制？l是否有稳

30、定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？l获取数据的成本是否高于其带来的价值？获取数据的成本是否高于其带来的价值？l该指标能被简单明了地交流吗？该指标能被简单明了地交流吗？入选入选绩效绩效指标指标体系体系的备的备选指选指标标确定职位的确定职位的12345指标的重要指标的重要性排序性排序明确职位明确职位职责职责测试绩效指标测试绩效指标的有效性的有效性确定职位的关键确定职位的关键成功因素成功因素提炼出合适的提炼出合适的绩效指标绩效指标步骤步骤5 5、指标的重要性排序、指标的重要性排序 6入选入选绩效绩效指标指标体系体系的备的备选指选指标标20

31、/820/80 0原原则则将那些体现了本职将那些体现了本职位位8080工作成果的工作成果的重要指标排在前列重要指标排在前列将体现考核周期内将体现考核周期内本职位的重点工作本职位的重点工作的指标排在前列。的指标排在前列。1.1.不同的指标可以拥有相同不同的指标可以拥有相同的序号，即对于无法区分的序号，即对于无法区分重要性的多个指标，可以重要性的多个指标，可以并列；并列；2.2.指标的重要性排序可以与指标的重要性排序可以与该职位说明书中的工作职该职位说明书中的工作职责的重要性排序不一致；责的重要性排序不一致；3.3.同一关键成功因素提炼出同一关键成功因素提炼出的指标重要性排序可以不的指标重要性排序

32、可以不一致。一致。确定职位的确定职位的12345指标的重要指标的重要性排序性排序明确职位明确职位职责职责测试绩效指标测试绩效指标的有效性的有效性确定职位的关键确定职位的关键成功因素成功因素提炼出合适的提炼出合适的绩效指标绩效指标步骤步骤6 6、确定职位绩效指标、确定职位绩效指标 6按重按重要性要性排序排序的绩的绩效指效指标标1.1.职位绩效指标一般选取最重要的职位绩效指标一般选取最重要的5 5个左右就足够个左右就足够了，太多的话反而无法突出重点；了，太多的话反而无法突出重点；2.2.尽可能地选取不同关键成功因素的绩效指标；尽可能地选取不同关键成功因素的绩效指标；3.3.重要指标的权重相应要大；

33、重要指标的权重相应要大；4.4.每个指标的权重不要低于每个指标的权重不要低于1010，否则对考核的，否则对考核的影响太小。影响太小。正式正式的职的职位绩位绩效指效指标标没有入没有入选的指选的指标作为标作为该职位该职位的绩效的绩效指标库，指标库，根据不根据不同考核同考核期职位期职位的重点的重点工作的工作的变动，变动，随时替随时替换最终换最终的正式的正式职位绩职位绩效指标。效指标。选取重要的或合适的指标选取重要的或合适的指标最终形成正式的职位绩效指标。最终形成正式的职位绩效指标。确定职位的确定职位的职责领域分析法举例：职责领域分析法举例：1 1、从工作领域中分析提炼（衡量正确的事）。如：经营规划管

34、理、项目申报、从工作领域中分析提炼（衡量正确的事）。如：经营规划管理、项目申报2 2、从主要工作职责与目的中分析提炼（正确的衡量）。如：年度经营计划完成率、项目申报、从主要工作职责与目的中分析提炼（正确的衡量）。如：年度经营计划完成率、项目申报数、项目获批率、项目资金到位比例数、项目获批率、项目资金到位比例3 3、经营规划管理组织制订、实施、管理公司中长期发展规划和年度经营计划，分解落实并组织实施董事会指标，确保公司整体目标的实现；组织制订和审核公司管理制度/流程，为公司工作开展提供依据和指导；项目申报组织搜集、学习和掌握国家项目政策，为申报提供政策支持和项目甄选依据；组织编写、审核项目建议书

35、，获得政府相关部门的立项批复；组织编写、审核可行性研究报告，获得政府相关部门的初步批复。组织编写、审核演示答辩文稿，组织和参与答辩并跟踪项目情况，获得政府部门的最终批复。掌握已批复项目的资金拨付情况，确保资金落实到位。人人力力资资源源部部招聘管理工作领域工作领域工作职责及目的工作职责及目的审核人员需求，为招聘工作提供支持和保障。指导制订和调整招聘计划，以便招聘工作顺利开展。组织发布招聘信息，维护招聘渠道，实施内外部招聘，通过多样化的招聘渠道，满足人才需求。组织评估招聘效果，以便改进招聘的策略和管理。关键绩效指标关键绩效指标培训管理制定并组织实施培训计划，认真落实培训需求，促进员工能力和素质的提

36、高。跟踪、评估培训效果，以便改进培训方式，增强培训有效性。做好新员工入职引导培训工作，使新员工尽快了解公司，投入到工作角色中。人员规划控制率招聘计划完成率招聘渠道有效率招聘信息准确率培训计划完成率人均培训时数员工培训满意度人事管理办理员工休假、转正、调配手续,为薪酬核算提供依据。制订、完善公司劳动合同管理制度，组织签订、管理劳动合同，及时办理解除、续签手续，保障公司和员工的权益。制定并组织实施职称评聘制度、技能等级评定制度，促进人才结构不断优化。员工调配及时率核心员工队伍建设完成率职责领域分析法举例：职责领域分析法举例：工作职责关键成功因素绩效变量维度提炼指标负责公司信息化建设，制定信息化发展

37、规划、方案并组织实施，确保公司信息化体系建设符合公司发展需要。信息化建设项目信息化规划方案公司信息化体系质量一般采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、不合格率、周转次数等表示信息化规划方案达成率信息化建设项目合格率数量一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示信息化建设项目数时间一般采用及时率、按时率，或具体时间：完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示信息化建设项目按时完成率成本一般采用费用额、预算控制等表示信息化建设项目费用控制率职责领域分析法举例：职责领域分析法举例：1 1、经验判断法、经验

38、判断法关于配分关于配分 配分确定方法配分确定方法下一页下一页指标在所有指标中的重要程度，重要程度不同，指标的配分则不同指标的重要程度、工作量、工作难度越大，配分应越高2 2、打分法：根据的重要性、工作量、工作难度及相关因素进行打分判断（按、打分法：根据的重要性、工作量、工作难度及相关因素进行打分判断（按5 5分制）分制），初步确定每个的标准分配。，初步确定每个的标准分配。指标对经济效益的重要性（60%）工作量与工作难度（20%）可测量与可控制（20%）加权得分标准配分投资资本回报率5434.415自由现金流125210税前利润5424.215成熟产品利润率4343.810新产品收入比例4433

39、.810流动资金周转率3122.410人均利润1221.45关键职位人才流失率3222.610员工满意度4223.215加权得分=(对经济效益的重要性60工作量与工作难度20可测量与可控制20%)标准配分计算公式所有KPI指标的总分100=加权得分关于配分关于配分 配分确定方法配分确定方法关于配分关于配分配分的设定要靠经验积累配分的设定要靠经验积累返回返回成功经验成功经验原原 因因指标数控制在5 _ 8个之间过多的指标导致员工分散精力，并且有些指标重复每个指标的配分一般情况下不超过40分过高的配分容易导致员工“抓大头、扔小头”，对其它与工作效益或工作质量密切相关的指标不加关注，且过高的配分会使

40、员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬受到严重影响；每个指标的配分一般情况下不低于5分太低会对考核得分缺乏影响力，也容易导致员工“抓大头、扔小头”的现象标准配分一般取5的整数倍可简化计算的难度不同考核有不同的模式不同考核有不同的模式平衡记分卡设计的更适合公司与部门级考核对以天为周期的工作职位，可以采用日清月核的模式 对公共服务性职位：采取周边考核如何理解如何理解“量化考核量化考核”尽量量化都希望追求精细化并不一定科学 财务报表的有效性 投资报告的有效性 员工的满意度 产品的美誉度 计划的完成率完全量化的考核并不一定公平合理量化的准确性有一个完善的过程理论上,所有工作都有方法

41、量化,但量化的成本上升以及量化的价值与其的投入应综合分析同一个问题,可以从不同角度量化难以量化的指标怎么办？难以量化的指标怎么办？换角度，选择其他指标（市场占有增长率新客户销售额增长率）非重要指标可放弃（员工能力提高速度）采用行为量化的方式 给部门主管一定的日常考核非量化指标评价的“配分”采用周边考核 关键事件关键事件:非直接量化指标非直接量化指标,不经常发生不经常发生,但发生后影响严重的事但发生后影响严重的事 案例：物控部部长职位的关键事件描述案例：物控部部长职位的关键事件描述 安全事故：一次性造成直接损失金额在3万5万元，每次扣5分,5万元8万元以下,每次扣10分,8万 元10万元以下,每

42、次扣15分；10万元以上由公司视其严重程度予以处理；财产损失：一次性造成直接损失金额在5万10万元，每次扣10分；10万元以上由公司视其严重程度 予以处理；采购合同官司：合同执行失误，引起纠纷，给企业造成负面影响或带来经济损失，发生一次扣5分；打架闹事：发生员工之间打架斗殴或殴打管理人员，扣5分；发生打架斗殴或打人事件后，因单位正 职不重视，未能及时处理而导致事态扩大并严重恶化，影响极坏的，考核分为0分；或者 一年内在同一单位发生3宗及以上员工之间打架斗殴或打人事件的，考核分为0分；设备严重损毁：发生因操作不当或失误原因引起的设备严重损毁事件，按照财务损失折算依照关键事 件第二项“财产损失”的标准进行处理；重大采购产品质量问题：经检验出现采购产品质量问题，导致采购产品无法正常使用，需重新采购，给生产计划造 成重大影响，延误交货期导致客户丢失的，一次扣10分；审计违规:审计发现违规,一次扣10分，重大违规行为由公司视其严重程度予以处理；物料到货不及时：物料到货无任何理由不及时，给生产计划造成重大影响，延误交货期导致客户丢失的，一 次扣10分；