绩效指标设定指引（蔡劲松）.pptx

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1、绩效指标设定指引绩效指标设定指引广州卓尔管理提升顾问公司广州卓尔管理提升顾问公司一、公司岗位绩效考核概述一、公司岗位绩效考核概述案例：案例：绩效评估出了什么问题？T公司开始了一年一度的绩效考核评估工作，公司开始了一年一度的绩效考核评估工作，人事部充当了这次考核的组织者与协调员。人事人事部充当了这次考核的组织者与协调员。人事部把一些固定的表格发给各个部门的经理，然后部把一些固定的表格发给各个部门的经理，然后各经理在规定的时间里把表填完交到人事部。于各经理在规定的时间里把表填完交到人事部。于是各经理开始忙的不亦乐乎的在表格中画圈圈，是各经理开始忙的不亦乐乎的在表格中画圈圈，打勾勾，再加上一些轻描淡

2、写的评语，然后就表打勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每一个部下谈上十几分钟，最后签上中的内容同每一个部下谈上十几分钟，最后签上自己的大名，这次的评估就完成了。最后每个人自己的大名，这次的评估就完成了。最后每个人都回到现实工作当中，该干啥就干啥，至于那些都回到现实工作当中，该干啥就干啥，至于那些表格去哪里发挥作用去了，也就不了了之，也没表格去哪里发挥作用去了，也就不了了之，也没有人关心它们了。有人关心它们了。传统绩效管理存在的问题 1 1、对绩效管理的作用认识不清，不重视。2、组织目标含糊，考核标准主观性浓。3、考核方式单一。4、考核的结果没有得到有效运用。5、考核后没有得到有

3、效的反馈。6、绩效管理没有形成体系。公司岗位绩效考核框架公司岗位绩效考核框架公司战略公司战略公司战略公司战略组织结构组织结构组织结构组织结构岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责班组职责班组职责班组职责班组职责部门宗旨职责部门宗旨职责部门宗旨职责部门宗旨职责公司目标公司目标公司目标公司目标班组月度目标班组月度目标班组月度目标班组月度目标部门年度目标部门年度目标部门年度目标部门年度目标部门月度目标部门月度目标部门月度目标部门月度目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位职责描述岗位职责描述岗位职责描述岗位职责描述岗位绩效考核岗位绩效考核岗位绩效考核岗位绩效考核职职职职责责责责目目目目标标标标层层层层层层

4、层层向向向向下下下下分分分分解解解解职职职职责责责责目目目目标标标标级级级级级级级级往往往往上上上上实实实实现现现现部门绩效部门绩效考核考核目标管理目标管理岗位分析岗位分析考核对个人和管理者有什么好处？对个人的好处 1、认同感、有价值感。2、对其技能以及行为给予反馈。3、激励与导向。4、参与目标制订的机会。5、发泄抱怨的机会。6、讨论、计划员工发展以及职业发展的机会 7、理解员工工作的重要性和难易度。对管理者的好处 1、对管理方式的反馈。2、改进团队表现。3、对团队计划以及目标的投入 4、对团队成员更好的了解 5、确定如何利用其团队成员的优势。6、把目标分下去，利用团队的力量完成任务。7、经理

5、需要有机会告诉员工他的期望和标准。岗位绩效考核体系核心构成岗位绩效考核体系核心构成职务说明书、绩效考评表职务说明书、绩效考评表一、职务说明书一、职务说明书 明确工作内容，保障前进方向明确工作内容，保障前进方向界定价值活动，理顺业务流程界定价值活动，理顺业务流程二、绩效考评表二、绩效考评表 明确目标，保障前进质量。明确目标，保障前进质量。目标目标 就是要做到什么程度就是要做到什么程度职责职责 就是要做什么就是要做什么考核考核 就是评价目标完成情况就是评价目标完成情况 岗位绩效考核体系岗位绩效考核体系的主要内容的主要内容二、岗位分析概述二、岗位分析概述岗位分析岗位分析岗位分析是什么岗位分析是什么

6、岗位分析是编写职务说明书的先期工作，岗位分析是编写职务说明书的先期工作，通过岗位分析，确定该岗位所涉及的活动类通过岗位分析，确定该岗位所涉及的活动类型、活动量，同时确定该岗位需要配置多少型、活动量，同时确定该岗位需要配置多少人员才能满足整个活动的完成。人员才能满足整个活动的完成。职务说明书职务说明书职务说明书是什么职务说明书是什么 职务说明书是明确岗位目的、主要职责、职务说明书是明确岗位目的、主要职责、工作关系、基本任职要求等的说明性文件，工作关系、基本任职要求等的说明性文件，也是最基本的人力资源管理工具之一。也是最基本的人力资源管理工具之一。工作流程流经部门具体岗位，并由工作流程流经部门具体

7、岗位，并由具体岗位来实现各流程节点的工作具体岗位来实现各流程节点的工作起起点点终终点点岗位岗位1 1岗位岗位2 2提高效率提高效率理顺流程理顺流程-分清流程节点分清流程节点界定流程节点界定流程节点-明确工作内容明确工作内容起起点点终终点点岗位岗位1 1岗位岗位2 2职责123职责123清楚的工作内容清楚的工作内容避免职责的交叉避免职责的交叉、重复或者遗漏、重复或者遗漏平衡流程节点平衡流程节点-岗位工作量岗位工作量起起点点终终点点在流程点上设立一个岗是否可以了？在流程点上设立一个岗是否可以了？工作量过重的话：是否需要再设岗？或者将一部分的工作量交由另一岗位？发挥各岗位潜能发挥各岗位潜能提高工作质

8、量提高工作质量岗位目的：岗位存在的价值岗位目的：岗位存在的价值岗位岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围职责：岗位所承担的工作责任和工作范围工作关系：明确工作关系：明确客户客户对岗位的需求是什么，岗位对岗位的需求是什么，岗位的设立能为客户提供什么服务的设立能为客户提供什么服务任职要求：适合岗位需要的能力背景任职要求：适合岗位需要的能力背景 （教育、培训、技能教育、培训、技能、经验等）经验等）职务说明书内容概述职务说明书内容概述岗位分析技巧顾客关系法岗位分析技巧顾客关系法岗位岗位1岗位岗位2岗位岗位3案例1：业务部文员岗位分析文员业务拓展部经理职位说明书（一）业务拓展部经理职位说明书（一）岗岗

9、位位目目的的前瞻性地研究集团未来发展方向，为集团未来发展决策提供依据；并协助实施集团发展战略项目的规划项目 岗岗位位职职责责1、负责集团公司相关的行业研究、政策研究、负责集团公司相关的行业研究、政策研究2、负责集团发展战略的制定和具体的发展目标的规划、负责集团发展战略的制定和具体的发展目标的规划3、协助设定集团年度的经营目标的设定、协助设定集团年度的经营目标的设定 4、负责重大投资、资产重组决策论证与参与谈判、负责重大投资、资产重组决策论证与参与谈判5、集团资产结构、产业结构、产品结构评价及调整优化方案的制订、集团资产结构、产业结构、产品结构评价及调整优化方案的制订6、负责参与财务管理部制订中

10、长期财务规划与资金预算、业务计划、负责参与财务管理部制订中长期财务规划与资金预算、业务计划7、负责参与集团资本运作、资产经营的分析与评估、负责参与集团资本运作、资产经营的分析与评估 8、制订对所属业务领域内业务人员的专业培训要求，提交人力资源部门备案、制订对所属业务领域内业务人员的专业培训要求，提交人力资源部门备案 9、协调与有关外部管理部门、各子公司的关系、协调与有关外部管理部门、各子公司的关系 10、全面负责部门的日常管理工作，并协调部门内各岗位人员的分工合作、全面负责部门的日常管理工作，并协调部门内各岗位人员的分工合作 业务拓展部经理职位说明书（二）业务拓展部经理职位说明书（二）关键关键

11、业绩业绩指标指标指标项目指标项目量化目标量化目标指标权重指标权重岗位岗位技能技能要求要求1、深厚的专业技术基础、深厚的专业技术基础 2、丰富的财务、金融、税法等政策法规方面的知识、丰富的财务、金融、税法等政策法规方面的知识 3、丰富的企业管理、战略规划方面的知识及管理能力、丰富的企业管理、战略规划方面的知识及管理能力4、较强的沟通能力和写作能力、较强的沟通能力和写作能力 5、团队协作精神、团队协作精神 岗位岗位资格资格要求要求1、经济管理类本科以上学历，、经济管理类本科以上学历，MBA尤佳尤佳 2、5年以上工作经验年以上工作经验 三、绩效考评三、绩效考评管理经验共享管理经验共享“一次把事情做对

12、的成本最低一次把事情做对的成本最低”（管理经验）（管理经验）考核的出发点：推进考核的出发点：推进MBO-MBO-目标管理目标管理 明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果 质量进行评价。质量进行评价。通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标 的进度，不断优化工作质量与效果。的进度，不断优化工作质量与效果。绩效考核是什么绩效考核是什么公司按照年度部门业务目标和部门对公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工业务目

13、标完成情况及员工的工作业绩、工作态度和工作能力进行全面、客观的评价。作态度和工作能力进行全面、客观的评价。管理经验共享管理经验共享绩效承诺薪酬绩效承诺薪酬绩效考核指导思想 以引导并推动部门沿公以引导并推动部门沿公司司战略轨道战略轨道前进为出发点，前进为出发点，激励部门工作，体现激励部门工作，体现部门部门价值价值。考核的内容考核内容考核内容主要包括德、能、勤、绩四个方面主要包括德、能、勤、绩四个方面 的内容，重点考核工作实绩。的内容，重点考核工作实绩。结合德、能、勤、绩四方面内容，考核重点结合德、能、勤、绩四方面内容，考核重点 以岗位职责为主要依据，同时坚持上下结合、左右以岗位职责为主要依据，同

14、时坚持上下结合、左右 结合，定性与定量考核相结合，配合平衡积分原理结合，定性与定量考核相结合，配合平衡积分原理 中中财务类、顾客类、内部流程控制类与学习成长类 指标要求，把考核内容分为指标要求，把考核内容分为7大类大类n个指标，构成个指标，构成 考核指标体系。考核指标体系。工作实绩：工作实绩：质量、数量、成本、效率、安全、士气等质量、数量、成本、效率、安全、士气等平衡记分卡平衡记分卡的的指标间有指标间有着着明确的因果关联明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户借客户面、内部营运

15、面、学习与成长面评估指标的完成而达到最終的财务目标。面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最終的财务目标。学习成长面学习成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結結果果导导向向内部营运面内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值财务面财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率(+)(+)(+)(+)(+)(+)过过程程导导向向(+)(+)正面影响(+)(+)(+)(+)(+)(+)绩效考核的三大类型品质主导型行为主导型效果主导型绩效目标设定SMARTSMART原则 S代表Specific,指“具体的 M代表Measurable,“可衡量的”A代表Attai

16、nable,“可实现的”R代表Realistic,“现实的”T代表Time-bound,“有时限的”绩效考核SMART原则绩效考核指标分类绩效考核指标分类一、关键绩效指标（一、关键绩效指标（KPI）二、过程绩效指标（二、过程绩效指标（PPI）四、关键绩效考核概述四、关键绩效考核概述关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）KPI是用于考核和管理被评估者是用于考核和管理被评估者绩效的绩效的可量化可量化的或的或可行为化可行为化的标准体的标准体系。如果可量化和可行为化这两个特系。如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足，那就是不符合要求的征都无法满足，那就是不符合要求的KPI。同时同时KPI体现为对公司战

17、略目标有体现为对公司战略目标有增值作用。它是联结个体绩效与公司增值作用。它是联结个体绩效与公司战略绩效目标的桥梁。战略绩效目标的桥梁。KPIKPI（Key Performance IndexKey Performance Index）即关键绩效指标即关键绩效指标关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）确定确定KPIKPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；作内容并找出主要工作；在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-53-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为个最能反

18、映出被考评人业绩的评价指标作为KPIKPI指标；指标；制定制定KPIKPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；选择对工作业绩产生重大影响的工作内容；选择对工作业绩产生重大影响的工作内容；选择占用大量工作时间的工作内容选择占用大量工作时间的工作内容KPI的类型KPI的类型举例说明举例说明练习:您认为以下标准有何不妥,应该如何改正?是否能迅速的完成领导交代的任务是否能迅速的完成领导交代的任务;对顾客的服务是否周到对顾客的服务是否周到?是否及时的对客户进行了回访是否及时的对客户进行了回访?是否热爱本职工作是否热爱本职工作?不足之处是什么不足之处是什么?如何

19、改进如何改进?举例：可以评估的目标和不可以举例：可以评估的目标和不可以 评估的目标评估的目标1 1、厨房的破损度应保持在最小。、厨房的破损度应保持在最小。2 2、记录班级注册的错误不得超过总注册额的、记录班级注册的错误不得超过总注册额的1%1%3 3、在、在1212月月1 1日前减少当前经营所需的费用。日前减少当前经营所需的费用。4 4、接电话要迅速，必要时要记录电话信息。、接电话要迅速，必要时要记录电话信息。5 5、在、在3 3月月1515日前把压缩机的保养费用减少到日前把压缩机的保养费用减少到10%10%，一次性修理费用，一次性修理费用不超过不超过50005000元。元。6 6、在不增加费

20、用的前提下，在、在不增加费用的前提下，在11 11月月5 5日前男用手表的销量增加日前男用手表的销量增加8%8%7 7、尽量争取在这个月减少由于故障事故而损耗的工时。、尽量争取在这个月减少由于故障事故而损耗的工时。8 8、在、在5 5月月1 1日前，以不超过日前，以不超过3030工时的时间，消除现存电脑程序中的编工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误。码错误。9 9、来电应马上应答，不能超过三声。、来电应马上应答，不能超过三声。1010、在销售费用的增加少于、在销售费用的增加少于6%6%的前提下，年底前把西部地区的销售的前提下，年底前把西部地区的销售量增加量增加200200万元。万元。以下哪

21、些是可以考核的目标？业务拓展部经理业务拓展部经理KPIKPI组成表组成表KPI考核考核周期周期考核考核标准标准KPI说明说明权重权重计算方式计算方式信息来源信息来源考核目的考核目的投资绩效投资绩效半年半年100分分实际净资产实际净资产回报率回报率/计计划净资产回划净资产回报率报率A40%A90%0 90%A105 150%财务报告财务报告建立资产投资回报建立资产投资回报制度，控制投资决制度，控制投资决策风险策风险集团公司战略规集团公司战略规划报告划报告 一年一年100分分附表附表130%附表附表2 PPI提交战略报告提交战略报告强化集团战略目标，强化集团战略目标，使战略规划具有指使战略规划具有

22、指导意义导意义费用指标控制率费用指标控制率 半年半年100分分实际费用实际费用/费用额度费用额度 10%控制率控制率100%，100分，分，每超支每超支1%，分值减少，分值减少10分分 财务部财务报财务部财务报表表 有效控制费用的使有效控制费用的使用，保证各部门职用，保证各部门职能的正常发挥能的正常发挥 部门年度运作报部门年度运作报告告 半年半年100分分完成率完成率100%10%100 执行率执行率A=100%60 70%A100%0 A70%本部门的报告本部门的报告加强对公司管理流加强对公司管理流程的规范化运作程的规范化运作 员工培训及管理员工培训及管理 半年半年100分分考核本部门考核本

23、部门员工培训计员工培训计划的实施情划的实施情况况 10%完成计划培训次数满完成计划培训次数满分；缺少一次，分；缺少一次，90分；分；缺少两次，缺少两次，70分；缺分；缺少三次，少三次，50分；缺少分；缺少四次四次0分分 人力资源部门人力资源部门 保障满足各岗位的保障满足各岗位的基本要求，提高员基本要求，提高员工的素质能力工的素质能力 附表附表1 1：集团公司战略规划报告主要内容：集团公司战略规划报告主要内容 战略规划报告战略规划报告 报告内容报告内容 环境分析环境分析国内外经济环境、行业竞争环境；集团内部优劣势分析国内外经济环境、行业竞争环境；集团内部优劣势分析愿景规划愿景规划 公司愿景使命及

24、战略目标设定公司愿景使命及战略目标设定集团发展集团发展5年规划年规划主要的市场定位，产业的选择及业务的重组目标主要的市场定位，产业的选择及业务的重组目标 集团财务目标预测集团财务目标预测 主要的销售收入、投资回报率的设定主要的销售收入、投资回报率的设定集团主要资源分配集团主要资源分配预测预测 主要人力资源、资金需求及安排方案的设计主要人力资源、资金需求及安排方案的设计附表附表2 2：集团公司战略规划报告评分表：集团公司战略规划报告评分表 （主管副总填写）PPI指标评分项目指标评分项目分数分布分数分布考评得分考评得分报告上交及时性报告上交及时性10对公司经营决策的指导性对公司经营决策的指导性 5

25、0报告内容的全面性报告内容的全面性 20报告内容论证的充分性报告内容论证的充分性 20总计总计100业务拓展部经理考核流程业务拓展部经理考核流程本岗位人力资源部信息来源主管副总投资绩效投资绩效集团公司战略集团公司战略规划报告规划报告 财务报表审核整理备案接受考评反馈战略规划报告审核整理备案部门年度运作报告部门年度运作报告 费用指标控制率费用指标控制率部门工作报告审核评分整理备案财务报表审核评分整理备案员工培训及管理员工培训及管理培训考核报告审核评分整理备案五、过程绩效考核概述五、过程绩效考核概述过程绩效指标（过程绩效指标（PPI）PPIPPI（Process Performance Index

26、Process Performance Index）即过程业绩考评指标；即过程业绩考评指标；KPIKPI以结果为导向，关注岗位最终达成的效果，如质量、成本、以结果为导向，关注岗位最终达成的效果，如质量、成本、效率等，效率等，PPIPPI以过程控制为重点，确保以过程控制为重点，确保KPIKPI的实现。的实现。确定确定PPIPPI也应以岗位职务说明书为基础，详细理顺该岗位工作也应以岗位职务说明书为基础，详细理顺该岗位工作流程并找出完成流程并找出完成KPIKPI所需要的辅助过程指标；所需要的辅助过程指标；在能够反映被考评人的过程评价指标中，可以从计划、总结、在能够反映被考评人的过程评价指标中，可以从

27、计划、总结、质量、沟通协调、文件记录等进行归纳；质量、沟通协调、文件记录等进行归纳；制定制定PPIPPI指标应指标应以实现以实现KPIKPI与补充与补充KPIKPI为导向为导向；选择选择 PPIPPI的原则：的原则：对工作过程起主要导向与控制的工作内容，对工作过程起主要导向与控制的工作内容，需要不断规划、总结、纠正的工作内容需要不断规划、总结、纠正的工作内容关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）过程绩效指标（过程绩效指标（PPI）硬指标与软指标硬指标与软指标在制定岗位在制定岗位KPIKPI指标时应该采取指标时应该采取KPI和和PPI相结合的方式，对被考评人进行全面考评，相结合的方式，对被考评人进

28、行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效有助于衡量被考评人的全面绩效KPI指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过KPI指标计算公式，指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标最终获得数量结果的业绩考评指标PPI指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，糊评判的业绩考评指标，PPI指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影

29、响价，容易受各种主观因素影响根据被考评人不同，应该调节根据被考评人不同，应该调节KPI指标和指标和PPI指标在整个工作业绩考评体系中的权重，指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标制定出适合被考评人的考核指标PPI绩效考核指标分类1.计划总结计划总结2.工作质量工作质量3.计划达成计划达成4.协调指标协调指标5.文件资料文件资料6.员工管理员工管理岗位岗位PPI考核指标要点考核指标要点1计划总结编写计划总结编写岗位工作总结性与计划性的考核；岗位工作总结性与计划性的考核；2计划进度达成计划进度达成考核计划任务落实情况；考核计划任务落实情况；3日常工作质量日常工作质量通过岗

30、位工作表现和行为，考察其工作通过岗位工作表现和行为，考察其工作4 责任感和工作态度，以及在内部外责任感和工作态度，以及在内部外部检部检 查中的成绩与效果。查中的成绩与效果。4文件资料管理文件资料管理考核岗位资料的合理使用与管理能力；考核岗位资料的合理使用与管理能力；5员工纪律管理员工纪律管理部门内部人员的组织性纪律性考核；部门内部人员的组织性纪律性考核；6沟通协调管理沟通协调管理主要对部门之间与部门内部的沟通协调主要对部门之间与部门内部的沟通协调 7 进行考核；进行考核；制定工作计划 月度主要工作任务月度主要工作任务 考核指标考核指标 资源支持承诺资源支持承诺 参与评价者参与评价者 月度工作计

31、划确认签字月度工作计划确认签字执行工作计划执行工作计划考核双方每个月就月度工作计划进考核双方每个月就月度工作计划进行一次回顾与沟通行一次回顾与沟通计划执行过程中，若出现重大计划调整计划执行过程中，若出现重大计划调整（20%），须重新填写月度工作计划），须重新填写月度工作计划直接上级须直接上级须及时及时掌握计划执行情况，明掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议确指出工作中的问题，提出改进建议述职/自评对照工作任务完成情况进行评分；对照工作任务完成情况进行评分；在工作总结上进行述职在工作总结上进行述职同时草拟下月度工作计划同时草拟下月度工作计划目标设定窍门如何设置不宜量化岗位和部门的

32、考核指标如何设置不宜量化岗位和部门的考核指标?设置的步骤:第一步：确定工作的产出。1、增殖产出的原则；2、客户导向的原则；3、结果优先的原则；4、设定权重的原则。第二步：建立评估指标。第三步：设定评估标准。第四步：审核关键绩效指标。案例1：对不容易量化的岗位如何设定考核指标？客户关系示意图案例2：对不容易量化的岗位如何设定考核指标？客户关系示意图 六、六、绩效考核定级与评分绩效考核定级与评分考核排序定级考核排序定级原则：原则：原则：原则：排序不定性，分组分层排序排序不定性，分组分层排序排序不定性，分组分层排序排序不定性，分组分层排序10%10%20%20%40%40%30%A A：非常杰出非常

33、杰出就自身岗位而言，以创造性的方式就自身岗位而言，以创造性的方式 作出重大贡献或在工作方法方面有极大推广价值。作出重大贡献或在工作方法方面有极大推广价值。C C：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察；不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察；C C：不适岗，应在部门内或部门外调换岗位；不适岗，应在部门内或部门外调换岗位；D D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。需要立即辞退。排序定级级别含义级别含义A A级含义：级含义：非常杰出非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献

34、或在工作方法方面有极大的推广价值。工作方法方面有极大的推广价值。A-A-含义：含义：出色出色超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。B+B+含义：含义：良好良好完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。B B级含义：级含义：合格合格符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。B-B-含义：含义：有所不足有所不足基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。

35、目标，但有所欠缺。C C级含义：级含义：难以胜任难以胜任作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。调岗或降级。考核等级对应绩效系数值（Q）0.970.97-越到两端，Q值差距越大。0.90.90.80.81 11.031.031.11.1有效搭建有效搭建岗位绩效考核岗位绩效考核体系体系-1-1部门宗旨部门宗旨岗位责任岗位责任小组职责小组职责岗位目的岗位目的岗位职责岗位职责工作关系工作关系任职要求任职要求部门职责部门职责现在开始行动吧现在开始行动吧部门年度目标部门年度目标班组月度目标班组月度目标部门月度目标部门月度目标岗位目标岗位目标月度计划月度计划资源支持资源支持适时调整适时调整绩效面谈绩效面谈管理者指导与员工一起设立树立两个观念：岗位责任对岗不对人树立两个观念：岗位责任对岗不对人 绩效评估对事不对人（公正）绩效评估对事不对人（公正）有效建设有效建设岗位绩效考核岗位绩效考核体系体系-2-2发挥员工主动性共同完善与优化谢谢大家！谢谢大家！