某公司工业经营总部薪酬及KPI考核方案.pptx

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1、中远工业经营总部经营总部中远工业经营总部经营总部薪酬及考核方案薪酬及考核方案2方案将包括五个部分方案将包括五个部分经营总部部门设置及人员结构经营总部部门设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部薪酬方案经营总部考核方案经营总部考核方案考评激励方案考评激励方案方案实施建议方案实施建议3经营总部部门设置及人员结构经营总部部门设置及人员结构目前经营总部下设目前经营总部下设5个部门、个部门、7个销售大区，人员个销售大区，人员35人（不包括总监人（不包括总监2人）人）经营总部经营总部管理部管理部市场部市场部应用技术部应用技术部商务部商务部大客户部大客户部7个销售大区个销售大区（北京、天津、华（北京、天津、华

2、南、山东、江苏、南、山东、江苏、两湖、山西）两湖、山西）销售支持管理部门销售支持管理部门销售业务部门销售业务部门中远朝晖加工厂中远朝晖加工厂4经营总部部门设置及人员结构经营总部部门设置及人员结构销售业务类人员销售业务类人员20人，销售支持管理人员人，销售支持管理人员15人人5方案将包括四个部分方案将包括四个部分经营总部部门设置及人员结构经营总部部门设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部薪酬方案经营总部考核方案经营总部考核方案方案实施建议方案实施建议6经营总部薪酬方案经营总部薪酬方案一、经营总部一、经营总部2002年工资、奖金预算年工资、奖金预算二、经营总部薪酬方案二、经营总部薪酬方案7经营总部

3、经营总部2002年工资、奖金预算年工资、奖金预算经营总部经营总部2002年工资、奖金（提成及其他）预算为：年工资、奖金（提成及其他）预算为：155.03万元万元固定人员工资预算：固定人员工资预算：81.25万元，占万元，占52%奖金及其他预算：奖金及其他预算：73.78万元，占万元，占48%经营总部预算员工人数为经营总部预算员工人数为30人人预算时间为预算时间为2002年年5月月12月月人员平均工资成本为人员平均工资成本为6460元元注：预算数据为含各项税款及人员各项保险基金注：预算数据为含各项税款及人员各项保险基金8经营总部薪酬方案经营总部薪酬方案一、经营总部一、经营总部2002年工资、奖金

4、预算年工资、奖金预算二、经营总部薪酬方案二、经营总部薪酬方案9一、一、对原有薪酬结构的进行调整对原有薪酬结构的进行调整奖金奖金/提成提成年奖年奖基本工资基本工资新的薪酬构成新的薪酬构成年奖年奖岗位工资岗位工资+业绩奖金业绩奖金现有薪酬构成现有薪酬构成由岗位工资由岗位工资和业绩奖金两个和业绩奖金两个部分组成部分组成考核结果联系考核结果联系不紧密不紧密员工认为基本工资偏低员工认为基本工资偏低与业绩联系与业绩联系不紧密不紧密年终奖没有与年终奖没有与经营总部利润联系经营总部利润联系半半年年奖奖季季度度奖奖目前的业绩奖金和岗位工资目前的业绩奖金和岗位工资合并为基本工资合并为基本工资基本工资年度根据考核结

5、果基本工资年度根据考核结果调整调整在年度内不与绩效直接联系在年度内不与绩效直接联系可以考虑在两个考核周期内可以考虑在两个考核周期内给予一定的调整，如半年度给予一定的调整，如半年度绩效考核联系在后绩效考核联系在后10%10%内内奖金密切与绩效考核结果联系奖金密切与绩效考核结果联系拉开差距拉开差距奖金试行季度奖金奖金试行季度奖金年奖分别与经营总部的利润年奖分别与经营总部的利润和经营总部利润联系和经营总部利润联系10二、建立适合经营总部情况的新职级序列二、建立适合经营总部情况的新职级序列根据现实情况和将来的发展，建议将经营总部所有人员分为四个职级序列：并划分职级专业管理人员序列：根据技能及资历分级经

6、理人员序列：根据管理职位高低分级 初级经理高级经理中级销售人员初级销售人员见习销售人员销售人员序列：根据技能及资历分级中级经理资深销售人员序列划分：序列划分：工作性质工作性质专业领域专业领域职级划分职级划分应负责任应负责任职位对经营总职位对经营总部的贡献部的贡献知识、技能知识、技能初级技工见习技工中级技工技工序列：根据知识、技能和操作熟练程度高级技工中级专业人员初级专业人员见习人员资深专业人员专家11二、建立适合经营总部情况的新职级序列二、建立适合经营总部情况的新职级序列根据工作性质将岗位与职级序列进行对位。专业管理人员序列专业管理人员序列经理人员序列经理人员序列 初级经理高级经理中级销售人员

7、初级销售人员见习销售人员销售人员序列销售人员序列中级经理资深销售人员初级技工见习技工中级技工技工序列技工序列高级技工中级专业人员初级专业人员见习人员资深专业人员专家应用技术部职员应用技术部职员 销售支持管理部销售支持管理部门（管理部、应门（管理部、应用技术部、市场用技术部、市场部、商务部）职部、商务部）职员员 各销售大区地区各销售大区地区经理、地区主管经理、地区主管及销售代表及销售代表大客户部部门主大客户部部门主管、职员管、职员 销售支持管理部销售支持管理部门经理、主管门经理、主管各销售大区经理各销售大区经理产品经理产品经理 12三、依据不同职级序列以及序列中不同层级，三、依据不同职级序列以及

8、序列中不同层级，设计收入结构设计收入结构设计收入结构的基本原则：设计收入结构的基本原则：不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度（比值为基本工资工作与业绩实现的挂钩程度（比值为基本工资/奖金）奖金）依据不同职位对经营总部业绩的贡献及影响力决定其奖金部分依据不同职位对经营总部业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例，贡献越大奖金比例越大，达到有效激励目的（薪酬管理）比例，贡献越大奖金比例越大，达到有效激励目的（薪酬管理）浮动比例较高的职位，其收入与经营总部业绩关联性高，收益浮动比例较高的职位，其收入与经营总部

9、业绩关联性高，收益和风险同比上升。和风险同比上升。13技工序列技工序列三、依据不同职级序列以及序列中不同层级，三、依据不同职级序列以及序列中不同层级，设计收入结构设计收入结构销售序列销售序列初级经理初级经理高级经理高级经理中级专业中级专业初级专业初级专业见习人员见习人员专业管理专业管理人员序列人员序列中级经理中级经理资深专业资深专业专家专家经理人员序列经理人员序列初级技工初级技工见习人员见习人员中级技工中级技工高级技工高级技工初级销售初级销售见习销售见习销售资深销售资深销售中级销售中级销售销售序列人销售序列人员提成是决员提成是决定收入的关定收入的关键因素。键因素。14四、经营总部完整的职级序列

10、四、经营总部完整的职级序列 该序列中的基本工资为净值，不含税，不含各项保险基金，单位：元该序列中的基本工资为净值，不含税，不含各项保险基金，单位：元15五、按以上数据试算经营总部工资总额预算五、按以上数据试算经营总部工资总额预算 总结：该薪酬方案与总结：该薪酬方案与2002年经营总部工资、奖金预算相比略有增加，但差别不大。年经营总部工资、奖金预算相比略有增加，但差别不大。1.按照目前经营总部人员规模计算，全年工资预算为按照目前经营总部人员规模计算，全年工资预算为276万元，平均人员工资成本为：万元，平均人员工资成本为：6500元。元。2.销售业务类人员月平均工资成本：销售业务类人员月平均工资成

11、本：9148元，销售管理类人员平均工资成本：元，销售管理类人员平均工资成本：5678元。元。16方案将包括四个部分方案将包括四个部分经营总部部门设置及人员结构经营总部部门设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部薪酬方案经营总部考核方案经营总部考核方案方案实施建议方案实施建议17一、在经营总部建立关键业绩指标考评体系一、在经营总部建立关键业绩指标考评体系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定定 量量 地地 实实 现现 绩绩 效效 考考 核核 随随 时时 间间 进进 步步 的的 情情 况况 分分 析析 、计计 划划 分分 析析 工工 作作 问问 题题 的的 工工 具具 计计 划划 工工

12、作作 的的 重重 点点 汇汇 报报 、指指 导导 向向 上上 汇汇 报报 的的 重重 点点 向向 下下 指指 导导 的的 方方 向向 业绩考评体系定义业绩考评体系定义 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。18关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面经营总部个人季度计算评估提出调整措施确定各岗位关键业绩指标制订经营总部年

13、度计划部门计划计划计划指标指标计算计算根据考核结果计算奖金或提成季度评估改进需要解决的问题、支持制订季度KPI及需要达成的目标计划计划辅导辅导评价评价奖惩奖惩经营总部管理体系以年度计划为开始，经营总部制定年度经营目标，分解到各部，并形成经营总部和各部计划表个人绩效管理以季度为周期，每个环节都需要主管与员工面对面沟通个人绩效管理是经营总部管理体系实现的基础，经营总部管理是个人绩效管理的方向经营会议经营会议核心领导小组小组19二、经营总部关键业绩指标考评体系主要步骤二、经营总部关键业绩指标考评体系主要步骤根据预算明确各岗位工作目标和重点，确定关键业绩指标依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：对经

14、营总部价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度每年初，工业经营总部下达下年度经营总部经营目标和预算编制要求，相关部门制定年度预算大纲并发布各部门根据大纲编制部门经营计划和预算上报，由相关部门汇总上报高层领导召开年度预算会议，确定经营总部及各部门经营计划和预算考核期末根据关键业绩指标的表现实施奖惩制定奖励的比例根据不同的人员确定不同的奖惩政策以指标为中心进行奖惩和后续管理工工 作作要要 点点定期计算指标并制作报表确定各岗位关键业绩指标制订经营计划与财务预算每个约定考核期末，经营总部管理部负责生成当期业绩考核报表将报表作为经营总部上下级讨论业绩的依据召开工作会议，针对当期业绩

15、和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段计划计划计划指标指标计算计算奖惩奖惩20经营总部计划经营总部计划经营总部计划年度制定建议半年度调整经营总部计划应该形成明确的目标管理类财务类运营类短期长期21经营总部计划分解到部门，形成部门的考核指标经营总部计划分解到部门，形成部门的考核指标需完善的工作：管理部销售人员的职位发展管理举列举列管理部考核指标管理部考核指标注由部门经理承担，每个季度分解为部门经理季度考核指标注由部门经理承担，每个季度分解为部门经理季度考核指标22经营总部销售人员指标：销售区及经理经营总部销售人员指标：销售区及经理*：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。*：部门建设

16、是100分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经理都包含此指标23经营总部专业辅助人员指标：商务部及商务部经理经营总部专业辅助人员指标：商务部及商务部经理定性指标评分以5分为基本单位。需完善的工作：商务部及管理部客户投诉处理的流程制度客户满意度流程制度及问卷24经营总部考核体系执行过程需要注意的要点经营总部考核体系执行过程需要注意的要点召开月度召开月度/季度经营总结会，总结上一阶段经营总部经营季度经营总结会，总结上一阶段经营总部经营情况，并制定下阶段工作的具体安排，并将经营情况公布情况，并制定下阶段工作的具体安排，并将经营情况公布根据经营总部实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计根据经营总

17、部实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际划，使其更符合实际25员工绩效管理程序：计划、辅导、评价、激励员工绩效管理程序：计划、辅导、评价、激励计划辅导绩效管理制定季度考核指标、目标由主管与员工填写季度计划表定期沟通，提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改进计划计算提成、奖金提出晋升、个人发展、工资、调整建议激励评价26员工绩效管理程序操作要点员工绩效管理程序操作要点1.季度考核，考核时间明确在每个季度的第一月的前季度考核，考核时间明确在每个季度的第一月的前10日，完成日，完成上季度考核表填写，同时完成下季度计划沟通上季

18、度考核表填写，同时完成下季度计划沟通2.二级考核，明确管理层级，避免多头考核二级考核，明确管理层级，避免多头考核3.管理者与员工深度参与，倡导沟通管理者与员工深度参与，倡导沟通4.评价结果可以用比例作为控制参考，提倡有挑战性的目标，避免评价结果可以用比例作为控制参考，提倡有挑战性的目标，避免考核结果考核结果“大锅饭大锅饭”，树立优秀榜样，区别落后者，激励主要人，树立优秀榜样，区别落后者，激励主要人员。（薪酬相关）员。（薪酬相关）5.-建议比例：建议比例：20：40：30：106.半年度进行管理者进行半年度进行管理者进行360度评估，有效的管理和监督管理者的度评估，有效的管理和监督管理者的行为行

19、为7.-评估要点：是否主动承担任务评估要点：是否主动承担任务8.对待员工对待员工9.管理风格管理风格27员工计划表员工计划表需要完善的工作：管理部客户管理制度周报、月报表格设计举列举列销售人员计划表销售人员计划表管理部签字28员工评分表员工评分表举列举列销售人员评分表销售人员评分表83系数0.8329进行年终评价，对员工长期贡献和发展进行评估，并提进行年终评价，对员工长期贡献和发展进行评估，并提供年终奖分配依据供年终奖分配依据实施奖惩实施奖惩方案方案沟通结果沟通结果决定奖惩决定奖惩自我总结自我总结交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据人事部负责平均本年度常规考评分值,形成年度分值，填写部门经

20、理人员和部门年度业绩考核表相关部分部门经理负责填写本部门员工部分，上报给人事部部门经理、员工分别对本年工作进行小结，并对考核中的问题进行解释由直接上级与各被考评的经理人员进行个别交流听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述初步决定该部门或个人的奖惩方案人事部汇总各奖惩方案编写经营总部总体奖惩方案由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定经营总部的奖惩方案总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准人事部记录并实施奖惩结果，撰写各部门经理人员本年度的考核报告，并存档由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通30年度评价应该包括年度评价应该包括2个内容，及评价个内容，及评价举例举例工作绩效工作

21、绩效组织能力组织能力团队精神团队精神职业道德职业道德发展潜力发展潜力关键业绩指标评价关键业绩指标评价特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩素质及潜力指标评价素质及潜力指标评价特点：对未来的能力进行评价 评价周期一般较长目的：岗位 提升 激励 全面发展解决现实问题关注未来发展31年度评价：年度考核报告举例年度评价：年度考核报告举例举例举例年终评价的权重，职位越高越大，但还是应该以工作业绩为主年终评价的权重，职位越高越大，但还是应该以工作业绩为主年终评价是经营总部建立骨干队伍的重要途径，应该给予重视年终评价是经营总部建立骨干队伍的重要途径，应该给予重视32年度评价结果的应用年度评价结果的

22、应用业绩表现潜力和能力高低失败者淘汰出局好坏超级明星-晋升-调薪-奖金表现尚可表现尚可保留原位保留原位表现尚可考虑发展业绩不佳者-学习能力-思维能力-解决问题-影响能力-团队意识-管理意识潜力和能力的评估潜力和能力的评估提出警告，提供针对性发展支持中坚力量-调薪-奖金中坚力量-调薪-奖金业绩表现的评估业绩表现的评估-关键业绩指标体系关键业绩指标体系33管理流程管理流程根据预算明确各岗位工作目标和重点，确定关键业绩指标依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：对经营总部价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度每年初，董事会下达下年度经营总部经营目标和预算编制要求，经营总部相关

23、部门制定经营总部年度预算大纲并发布经营总部各部门根据大纲编制部门经营计划和预算上报，由相关部门汇总上报经营总部高层召开年度预算会议，确定经营总部及各部门经营计划和预算每年初由年度计划会议下发经营总部、各部门、各职位指标及考核目标每季度生成经营总部及部门报告每半年度在经营总部计划调整会议上，经营总部检视及目标的合理性，进行调整，需要变更的指标进行审批指标必须经过一个季度以上的考核周期，才能申请变更确定管理部门管理及变更管理及变更工工 作作要要 点点定期计算指标定期计算指标并制作报表并制作报表确定各岗位关键确定各岗位关键业绩指标业绩指标制订经营计划与财制订经营计划与财务预算务预算每个约定考核期末，

24、经营总部人力资源部门负责生成经营总部当期业绩考核报表将报表作为经营总部上下级讨论业绩的依据经营总部召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段计划34指标的制定原则指标的制定原则经营总部年度经营计划部门职责工作职责工作流程指标及目标的来源导向业绩导向责任导向行为导向35经营总部销售人员指标：销售人员经营总部销售人员指标：销售人员需要完善的工作：管理部客户管理制度周报、月报表格设计36经营总部销售人员指标：销售经理经营总部销售人员指标：销售经理*：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。*：部门建设是100分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经理都包含此指标3

25、7经营总部销售人员指标：高级经理经营总部销售人员指标：高级经理38经营总部专业辅助人员指标：管理部及管理部经理经营总部专业辅助人员指标：管理部及管理部经理定性指标评分以5分为基本单位。需完善的工作：管理部销售人员的职位发展管理39经营总部专业辅助人员指标：商务部及商务部经理经营总部专业辅助人员指标：商务部及商务部经理定性指标评分以5分为基本单位。需完善的工作：商务部及管理部客户投诉处理的流程制度客户满意度流程制度及问卷40方案将包括五个部分方案将包括五个部分经营总部部门设置及人员结构经营总部部门设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部薪酬方案经营总部考核方案经营总部考核方案考评激励方案考评激励方

26、案方案实施建议方案实施建议41考评激励方案由以下内容组成考评激励方案由以下内容组成销售人员提成计算方案销售人员提成计算方案经营总部专业人员奖金计算方案经营总部专业人员奖金计算方案总部人员奖金计算方案总部人员奖金计算方案年奖金计算方案年奖金计算方案42提成计算公式提成计算公式=当期回款额当期回款额*提成点数提成点数*考核系数考核系数-不合理超不合理超支费用支费用6080100120提成点数根据销售额目标、利润情况、提成点数根据销售额目标、利润情况、行业情况及员工总收入预算进行试算、行业情况及员工总收入预算进行试算、调整（薪酬激励）调整（薪酬激励）季度计算提成季度计算提成累进计算提成累进计算提成提

27、成底线提成底线底线额度底线额度经营总部盈亏平衡点经营总部盈亏平衡点提成底线一般为销售目标额度提成底线一般为销售目标额度4060%提成人员：直接承担销售额指标的经营总部人员，包括销售人员、市场部、大客户部提成人员：直接承担销售额指标的经营总部人员，包括销售人员、市场部、大客户部销售额销售额提提成成比比例例43提成底线及基准提成点根据财务数据进行计算，并根据提成底线及基准提成点根据财务数据进行计算，并根据员工收入总额进行平衡员工收入总额进行平衡M1=固定成本总额M2=提成底线M1经营总部最低利润目标 提成底限M1 M2目标销售额目标利润额销售收入曲线总成本曲线固定成本变动成本基准提成点数基准提成点

28、数=经营总部目标销售额提成点数经营总部目标销售额提成点数目标销售额对应的提成点数a由以下因素确定：经营总部利润目标员工收入平衡行业惯例44提成应该根据以下的因素不同而有不同提成应该根据以下的因素不同而有不同确定不一致的主要考虑因素：经营总部利润经营总部发展方向有效牵引销售行为需要付出的努力承担的风险产品因素与销售联系程度45考核系数是目标完成率考核系数是目标完成率由于在业务刚启动，在计划方面会存在比较大偏差，为了避免偏差，有效激由于在业务刚启动，在计划方面会存在比较大偏差，为了避免偏差，有效激励目标的系数控制在励目标的系数控制在0.61.5之间之间举列举列销售人员评分表销售人员评分表83系数0

29、.8346提成的计算提成的计算根据基准提成点数，讨论确定累进提成点数扣除当期不合理超标费用提成提成=回款额回款额*提成点数提成点数*考核系数考核系数不合理超标费用不合理超标费用根据经营总部计划，确定季度考核目标，在季度末确认考核系数47销售经理在提成的计算方面的考虑销售经理在提成的计算方面的考虑随着销售经理的管理责任不断加大，业务提成应该逐渐取消，采取综合提成或年薪制等方法销售经理业务目标提成与销售人员一致操作建议管理责任职位工资在管理区域内提成业务目标管理责任职位工资业务提成在管理区域内综合提成销售经理提成=个人业务提成+综合提成综合提成点数经过核算确定48销售费用管理是销售管理的重要方面，

30、应根据不同的业销售费用管理是销售管理的重要方面，应根据不同的业务不同销售额制定不同的销售费用标准务不同销售额制定不同的销售费用标准销售费用实行标准预算申报制销售费用实行标准预算申报制固定类费用严格按照标准固定类费用严格按照标准实际销售过程发生费用根据标准实际销售过程发生费用根据标准预算审批预算审批业务初期阶段，费用控制弹性业务初期阶段，费用控制弹性进一步理顺费用管理流程进一步理顺费用管理流程不合理超支费用抵扣提成不合理超支费用抵扣提成节约费用按比例返回奖励节约费用按比例返回奖励个人费用应该尽快明确，以有效激励个人费用应该尽快明确，以有效激励费用管理流程：每周两周申报，划拨款项管理部每两周汇总费

31、用49经营总部专业辅助人员的奖金在销售收入中提取，与考经营总部专业辅助人员的奖金在销售收入中提取，与考核结果联系核结果联系奖金基数=实际回款额*销售目标完成情况个人考核系数x计算：计算：调整：调整：将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整由奖金比例试算，由经营总部确定销售目标为以下指标的达成率：销售额回款额费用区间在0.6-1.5奖金分配系数x个人工资/工资总额分配到部门再进行分配个人绩效考核系数50年度利润分享计划实施前提是实现利润目标年度利润分享计划实施前提是实现利润目标举例举例可分配利润可分配利润总部回报员工超额利润分享经营总部提取员工分享经营总部完成利润与考核挂钩51年度利润分享

32、计划实施前提是实现利润目标年度利润分享计划实施前提是实现利润目标举例举例举例举例奖金基数=经营总部可分配利润*奖金比例个人年度考核系数x计算：计算：调整：调整：将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整奖金比例由经营总部确定奖金比例在年度经营总结会上确定经营总部与经营总部独立奖金分配系数x个人工资/工资总额分配到部门再进行分配年终评价52方案将包括五个部分方案将包括五个部分经营总部部门设置及人员结构经营总部部门设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部薪酬方案经营总部考核方案经营总部考核方案考评激励方案考评激励方案方案实施建议方案实施建议53方案将包括五个部分方案将包括五个部分经营总部部门设置

33、及人员结构经营总部部门设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部薪酬方案经营总部考核方案经营总部考核方案考评激励方案考评激励方案方案实施建议方案实施建议54方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出现各种各样的问题，观念的转变是最重要现各种各样的问题，观念的转变是最重要55建议在半年到建议在半年到1年内，成立一个核心小组推动该项工作年内，成立一个核心小组推动该项工作小组职责：负责经营总部考评体系的实施推动负责其他部门方案设计及实施推动宣传培训问题解决经验巩固小组组成：3-4人领导带队经营总部管理骨干担任主要工作任务保证充足工作时间56实施计划表建议实施计划表建议