5-基于关键指标的绩效管理管理系统.pptx

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1、基于关键绩效指标的绩效基于关键绩效指标的绩效管理系统管理系统吉林大学商学院人力资源系吉林大学商学院人力资源系苗宏慧苗宏慧目录一、绩效管理概述一、绩效管理概述1.绩效定义与性质绩效定义与性质2.绩效管理涵义与相关概念绩效管理涵义与相关概念3.绩效管理作用绩效管理作用4.绩效管理阶段与发展趋势绩效管理阶段与发展趋势二二.绩效管理体系绩效管理体系1.绩效计划绩效计划2.绩效执行绩效执行3.绩效考核与评价绩效考核与评价4.绩效反馈与结果应用绩效反馈与结果应用1.绩效定义与性质 绩效定义绩效定义 绩效指的是那些经过考核评价的工作行为、方式及其结果。绩效指的是那些经过考核评价的工作行为、方式及其结果。对组

2、织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况,对员工个人而言，绩效则是上级和同事乃至下级对自己的工作状况的对员工个人而言，绩效则是上级和同事乃至下级对自己的工作状况的评价。评价。绩效的性质绩效的性质 多因性多因性 多维性多维性 动态性动态性 2.绩效管理涵义与相关概念 绩效管理定义绩效管理定义:绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。相关概念相关概念 考核 评价 评估 考评3.绩效管理的中心地位 企业发展企业发展员工发展员工发展职位分析职位分

3、析责任目标责任目标薪酬福利薪酬福利人才配置人才配置职业培训职业培训奖惩升降奖惩升降绩效管理绩效管理推动开发推动开发有利做好有利做好公平确定公平确定公正实施公正实施促进建立促进建立要求做好要求做好战略目标战略目标支持战略支持战略平衡发展平衡发展绩效管理作用绩效管理作用公司公司 l对全体员工的工作绩效作出评估，了解员工绩对全体员工的工作绩效作出评估，了解员工绩 效状况效状况l为人事决策（薪酬、升迁、解雇等）提供依据为人事决策（薪酬、升迁、解雇等）提供依据l改善的提升员工个人的绩效改善的提升员工个人的绩效l为整个组织的绩效以及组织的发展提供依据为整个组织的绩效以及组织的发展提供依据 绩效管理期望绩效

4、管理期望中层经理中层经理 l借此机会表达对下属工作绩效的评估和借此机会表达对下属工作绩效的评估和工作的期望工作的期望l了解下属对自身的评价，以及对工作目了解下属对自身的评价，以及对工作目标的看法标的看法l了解下属对自己、对公司的看法和建议了解下属对自己、对公司的看法和建议l给下属一个解释和说明其工作成果和工给下属一个解释和说明其工作成果和工作表现的机会作表现的机会l与下属共同探讨绩效改进的方法和途径与下属共同探讨绩效改进的方法和途径绩效管理期望绩效管理期望下属下属l加深了解自己的职责和工作目标加深了解自己的职责和工作目标l希望了解对自己评估的事实和依据希望了解对自己评估的事实和依据l希望了解上

5、司对自己的看法和对工作的希望了解上司对自己的看法和对工作的评价评价l希望获得说明困难或解释误会的机会希望获得说明困难或解释误会的机会l希望获得上司的帮助希望获得上司的帮助l希望了解自己在公司的发展前景希望了解自己在公司的发展前景4.我国20年来绩效管理经历的阶段与发展趋势l阶段阶段:l平均主义的赏罚调剂阶段l主观评价阶段l德能勤绩评价阶段l量化考核与目标考核阶段l趋势趋势l关键绩效指标法（KPI）l平衡计分卡（BSC）基于关键绩效指标法（KPI）的绩效管理体系 公司级公司级 KPIKPI大部门级大部门级 KPIKPI职位分析职位分析职位说明书职位说明书关键职责确认关键职责确认公司战略公司战略子

6、部门级子部门级KPIKPI 供应商供应商客户客户（缺陷与满意（缺陷与满意度）度）职位承担者的关键职位承担者的关键绩效指标绩效指标流程周期与资源流程周期与资源消耗消耗效率与效果效率与效果上司目标上司目标本人目标本人目标部属目标部属目标保证措施保证措施保证措施细分化细分化具体化具体化上司上司本人本人部属部属自自下下而而上上层层层层保保证证自自 上上 而而 下下 层层 层层 分分 解解目标分解流程平衡计分卡平衡计分卡l平衡计分卡平衡计分卡（BSC The Balance Score Card)l发明与推广人：发明与推广人：l 1992年，年，哈佛大学商学院教授罗伯特哈佛大学商学院教授罗伯特.卡卡普兰

7、和某咨询公司总裁大卫普兰和某咨询公司总裁大卫.P.诺顿。诺顿。l应用范围：应用范围：l 世界世界500强企业强企业80%在不同程度上使用；在不同程度上使用；2000年财富公布的世界前年财富公布的世界前1000位公司位公司60%采用。采用。l2004全球管理学界十大理论贡献全球管理学界十大理论贡献战战略略目目标标满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡将战略落实到执行 绩效考核计划实施检查反馈不断提升是我的任务！二二.绩效管理体系绩效管理体系业绩结果业绩结果业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩

8、驱动业绩驱动业绩结果业绩结果业绩结果业绩结果业绩结果业绩结果BSC主要指标主要指标1.绩效管理流程之绩效管理流程之:计划计划持续、不间断的过程持续、不间断的过程绩效计划制定绩效计划制定绩效计划制定绩效计划制定 绩效反馈与绩效反馈与绩效反馈与绩效反馈与结果应用结果应用结果应用结果应用绩效考核与评价绩效考核与评价绩效考核与评价绩效考核与评价绩效执行绩效执行绩效执行绩效执行绩效计划的主要内容至少应包含以下内容：l员工在本次绩效期间的工作目标l达成目标的结果l结果的衡量，评判标准l如何获得员工工作结果的信息l员工的各项工作目标的权重绩效计划的定义 绩效计划是一个关于工作目标和标准的契约；绩效计划是经理

9、人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。联想员工绩效考核表联想员工绩效考核表联想员工绩效考核表联想员工绩效考核表绩效管理流程之计划：设定目标及达成标准绩效管理流程之计划：设定目标及达成标准绩效管理流程之计划：设定目标及达成标准绩效管理流程之计划：设定目标及达成标准发送至发送至被考核被考核人人被考核人被考核人 填写月度考核填写月度考核/计划表计划表启动建表的时间启动建表的时间启动建表的时间启动建表的时间点（点（点（点（28-3028-30）月度考核月度考核/计划表的创建计划表的创建系统自动创建所系统自动创建所有员工的月度考有员工的月度考核核/计划表计划表绩效管理流

10、程之计划：与员工沟通并达成一致意见绩效管理流程之计划：与员工沟通并达成一致意见绩效管理流程之计划：与员工沟通并达成一致意见绩效管理流程之计划：与员工沟通并达成一致意见发送至发送至 考核人考核人被考核人被考核人 填写月度计划填写月度计划表表考核人考核人考核人考核人 确认月度计确认月度计确认月度计确认月度计划表划表划表划表考核人考核人 拒绝月度计拒绝月度计划表划表考核人考核人 更更改月度计划改月度计划表表月度考核月度考核/计划表的确认计划表的确认达成标准时间点达成标准时间点达成标准时间点达成标准时间点（1-51-5）绩效管理流程之计划：与员工沟通并达成一致意见绩效管理流程之计划：与员工沟通并达成一

11、致意见绩效管理流程之计划：与员工沟通并达成一致意见绩效管理流程之计划：与员工沟通并达成一致意见发送至发送至 考核人考核人被考核人被考核人 填写月度计划填写月度计划表表考核人考核人考核人考核人 确认月度计确认月度计确认月度计确认月度计划表划表划表划表考核人考核人 拒绝月度计拒绝月度计划表划表考核人考核人 更更改月度计划改月度计划表表月度考核月度考核/计划表的确认计划表的确认达成标准时间点达成标准时间点达成标准时间点达成标准时间点（1-51-5）鱼刺图法人力资源管理招聘员工满意合理化建议考勤考核KPI管理培训计划完成率淘汰率新员工离职率部门满意度有效投诉次数员工满意度优秀员工离职率数量参与率及时处

12、理率品管圈参与率异常打卡情况的及时处理率考核问题答复率考核任务及时完成性覆盖率月报按时完成员工培训满意度培训教师合格率培训档案完整性培训计划完成率确定确定KPI的原则的原则SMARTSMART TimeTimeboundbound有时间限制的有时间限制的SpecificSpecific明确的明确的MeasurableMeasurable可度量的可度量的Accepted/AttainaAccepted/Attainable/Achievableble/Achievable可接受或可实现的可接受或可实现的Relevant/RealisticRelevant/Realistic工作相关的或现工作相关

13、的或现实的实的不容易量化部门的目标制定不容易量化部门的目标制定l尽可能找到数量指标l时限指标l通过相关标准、检验l主管认可、接受l下一道工序反映l符合公司工作程序、标准绩效计划的沟通管理者应提供的信息管理者应提供的信息l组织整体的目标l业务单元的目标l对被管理者（员工）的期望l员工的工作标准、完成期限被管理者应提供的信息被管理者应提供的信息l对工作目标和如何完成工作的认识l对工作的疑惑和不理解之处l对工作的计划和打算l在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源2.绩效管理流程之绩效管理流程之:执行执行持续、不间断的过程持续、不间断的过程绩效计划制定绩效计划制定绩效计划制定绩效计划制定 绩效反馈与

14、绩效反馈与绩效反馈与绩效反馈与结果应用结果应用结果应用结果应用绩效考核与评价绩效考核与评价绩效考核与评价绩效考核与评价绩效执行绩效执行绩效执行绩效执行绩效观察 l提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础上的、提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础上的、有关下属正反两个方面工作绩效的完整记录，以有关下属正反两个方面工作绩效的完整记录，以备绩效评估时使用；备绩效评估时使用；l尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进绩尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进绩效；效；l收集解决问题所的充足的、准确的信息；收集解决问题所的充足的、准确的信息；l记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及绩记载绩效改进的措施

15、及效果，以便对下属以及绩效改进方法进行评估。效改进方法进行评估。行为观察的意义行为观察的意义l发现被评估者的发现被评估者的“好好”行为和可改善行为行为和可改善行为l为辅导的主要观点提供必要依据为辅导的主要观点提供必要依据l对事不对人对事不对人l避免在辅导反馈中的主观判断避免在辅导反馈中的主观判断l协助制定未来的目标和主题协助制定未来的目标和主题工作工作产出产出绩效标准绩效标准实际表现实际表现新产新产品设品设计计 上级评估：上级评估：1、至少有三种产品与竞争对、至少有三种产品与竞争对手不同。手不同。2、使用高质量的材料，恰当、使用高质量的材料，恰当的颜色和样式，代表和提升公的颜色和样式，代表和提

16、升公司的形象。司的形象。客户评估：客户评估：1、产品的价值超过了它的价、产品的价值超过了它的价格；格；上级评估：上级评估：1、有、有5种产品与种产品与竞争对手的产品竞争对手的产品不同；不同；2、除一种产品外，、除一种产品外，其他产品的材料、其他产品的材料、颜色和样式，均颜色和样式，均能代表和提升公能代表和提升公司的形象。司的形象。形成绩效表现追踪表形成绩效表现追踪表工作工作产出产出绩效标准绩效标准实际表现实际表现客户评估：客户评估：1、产品的价值超过了它的价、产品的价值超过了它的价格；格；2、在不告知品牌的情况下对在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本顾客进行测试，发现选择本公司产品比

17、选择竞争对手的公司产品比选择竞争对手的产品概率高。产品概率高。3、客户反映与他们见过的同、客户反映与他们见过的同类产品不同类产品不同4、产品使用时间足够长。、产品使用时间足够长。5、提出、提出30-40个新观点个新观点客户评估：客户评估：1、80%的客户认为，产品的的客户认为，产品的价值超过了它的价格；价值超过了它的价格；2、在不告知品牌的情况下对、在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现顾客进行测试，发现90%的的客户会选择本公司产品。客户会选择本公司产品。3、40%的客户反映，本公司的客户反映，本公司的产品与他们见过的同类产的产品与他们见过的同类产品不同；品不同；4、80%的客户对产品的耐

18、用的客户对产品的耐用性表示满意。性表示满意。5、提出、提出56个新观点个新观点工作产工作产出出绩效标准绩效标准实际表现实际表现销售利销售利润润年销售额年销售额2025万元万元税前利润率税前利润率1822%年销售额年销售额21万元万元税前利润率税前利润率202%销售费销售费用用实际费用与预算费用相差实际费用与预算费用相差5%以内。以内。实际费用超出预算费实际费用超出预算费用用1%。零售店零售店销售额销售额销售额比去年增长销售额比去年增长58%。销售额比去年增长销售额比去年增长7%。3.绩效管理流程之绩效管理流程之:考核与评价考核与评价持续、不间断的过程持续、不间断的过程绩效计划制定绩效计划制定绩

19、效计划制定绩效计划制定 绩效反馈与绩效反馈与绩效反馈与绩效反馈与结果应用结果应用结果应用结果应用 绩效考核与评价绩效考核与评价绩效考核与评价绩效考核与评价绩效执行绩效执行绩效执行绩效执行考评体系考评体系考评体系考评体系考考考考 核核核核评评评评 价价价价价价价价值值值值观观观观工工工工作作作作目目目目标标标标工工工工作作作作能能能能力力力力 “考核考核”重点看的是结果，重点看的是结果，即检查员工是否完成工作目标。即检查员工是否完成工作目标。考核的结果主要与工薪、奖励考核的结果主要与工薪、奖励挂钩。挂钩。周期周期:考核每月每季度进行一次。考核每月每季度进行一次。或权重较大或权重较大 “评价评价”

20、重点看的是过程，重点看的是过程，即评价管理过程中人的价值观即评价管理过程中人的价值观行为表现、管理、工作能力等。行为表现、管理、工作能力等。“评价评价”主要是为了指导发展，主要是为了指导发展，与员工的培养、晋升、合理使与员工的培养、晋升、合理使用相挂钩。用相挂钩。评价半年一年集中进行一次。评价半年一年集中进行一次。权重较小权重较小考评体系设计应解决的主要问题考评体系设计应解决的主要问题考评内容考评主体考评频率考评操作程序考评结果的综合评价方法考评者考评者优点优点缺点缺点直接上司直接上司1、清楚员工在视野范围内的工作表现、清楚员工在视野范围内的工作表现和绩效。和绩效。2、清楚员工对工作付出的努力

21、和勤奋、清楚员工对工作付出的努力和勤奋程度。程度。3、因有责任而比较认真、因有责任而比较认真1、有绝对权力，容易造成专断并、有绝对权力，容易造成专断并渗入个人喜好。渗入个人喜好。2、不了解员工在工作之外的品行、不了解员工在工作之外的品行3、要花费大量时间精力记录员工、要花费大量时间精力记录员工的表现的表现下级下级1、加强对基层管理者的民主监督、加强对基层管理者的民主监督2、利于听取员工意见、利于听取员工意见1、因后顾之忧，易使考评流于形、因后顾之忧，易使考评流于形式式2、易使管理者为博得好评而放弃、易使管理者为博得好评而放弃原则原则外部人员外部人员（客户或供（客户或供应商）应商）1、能监督外勤

22、人员的行动、能监督外勤人员的行动2、加强与顾客、供应商的联系、加强与顾客、供应商的联系1、操作困难、操作困难2、有不可控的外部因素，结果可、有不可控的外部因素，结果可能失真能失真自我自我1、利于反省、利于反省2、有发表个人意见的机会、有发表个人意见的机会1、易出虚假结论、易出虚假结论2、高估自己、高估自己同事同事1、辨别力高、辨别力高2、对某些特殊岗位有效如办公室人员、对某些特殊岗位有效如办公室人员1、易出虚假结论、易出虚假结论2、容易苛刻、容易苛刻考评主体考评主体考评者比较考评者比较人力资源部下人力资源部下发评估表格发评估表格员工自评员工自评直接上级评估直接上级评估人力资源部，人力资源部，财

23、务部，相关财务部，相关业务部门收集业务部门收集相关绩效指标相关绩效指标结果结果人力资源部核人力资源部核定最后分数及定最后分数及绩效级别绩效级别公司领导核准公司领导核准绩效评估结果绩效评估结果直接上级的上级直接上级的上级审阅评估的结果审阅评估的结果并和评估双方达并和评估双方达成一致意见成一致意见绩效考评绩效考评流程流程级人数ABC 方案方案120%70%10%强制分布法强制分布法 91一女顾客持在本公司另一分店所购的一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满地给予退换，使该顾客大为感动，当场又另购三件衬衫，一条裙子和一件上衣。8.7一顾客取来购自本店男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已磨损，要求

24、更换。能友好接待，并同意为他更换衬里。7.4用理性的方式处理了几位持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现在节后又来要求退货的顾客。5.7要求将已购商品更换另一颜色或式样的货品时，予以拒绝，态度粗鲁，令顾客悻悻而去。一老年顾客要求更换刚购得的围巾，说原以为是天然羊毛的，回家后女儿指出这是混有大量人造毛的，保温不良。对此始则不理，继则粗暴拒绝，指责顾客自己粗心，最后发生争吵，破口大骂顾客。1.63.6行为锚定评分法行为锚定评分法忠诚忠诚忠诚忠诚激激激激 励励励励物质激励物质激励物质激励物质激励非物质激励非物质激励非物质激励非物质激励KPIKPI考考考考 核核核核领导交办的任务领导交办的任务领导交办

25、的任务领导交办的任务年度计划分解年度计划分解年度计划分解年度计划分解岗位责任岗位责任岗位责任岗位责任考考考考 评评评评评评评评 价价价价敬业敬业敬业敬业临时工作内容临时工作内容临时工作内容临时工作内容合作合作合作合作责任责任责任责任进取进取进取进取绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理体体体体系系系系创新创新创新创新高效高效高效高效服从服从服从服从绩效评价的内容绩效评价的内容敬业：热爱本职工作，认同就职企业敬业：热爱本职工作，认同就职企业责任：履行职位职能，没有任何借口责任：履行职位职能，没有任何借口进取：自信乐观主动，挑战工作压力进取：自信乐观主动，挑战工作压力合作：友爱团结互助，协作共同进步合作

26、：友爱团结互助，协作共同进步忠诚：忠诚自己职业，维护企业利益忠诚：忠诚自己职业，维护企业利益创新：敢于打破常规，习惯创造革新创新：敢于打破常规，习惯创造革新高效：以业绩为导向，获取最大效益高效：以业绩为导向，获取最大效益服从：遵守组织纪律，坚决执行指令服从：遵守组织纪律，坚决执行指令责任感：在工作职责的基础上，完成任务的意识级别级别定定 义义一级根据一般职责要求，基本完成工作目标二级论据工作标准来完成工作目标三级严格执行工作标准，有高度的自觉性与主动性四级对工作标准进行审视，能够提出改善意见五级能对整体工作方法、流程进行分析，并提出改善方案合作精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知级别

27、定 义一级能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会考虑团队目标与利益二级尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神，态度端正，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团队为先三级经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团了伙先四级能加强团队中其他成员的合作意识，能加强跨部门团队的合作意识，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团队为先五级能管理团队成为一个高度配合、互相信任与支持的团队，并与其他团队紧密配合，团队成员都能做到当团队目标利益与个人目标利益冲突时，绝对以团队为先4.绩效管理体系之绩效管理体系之:

28、反馈与应用反馈与应用持续、不间断的过程持续、不间断的过程绩效计划制定绩效计划制定绩效计划制定绩效计划制定 绩效反馈与绩效反馈与绩效反馈与绩效反馈与结果应用结果应用结果应用结果应用 绩效考核与评价绩效考核与评价绩效考核与评价绩效考核与评价绩效执行绩效执行绩效执行绩效执行系统自动发送自评系统自动发送自评通知，同时将已确通知，同时将已确认的考核表转入自认的考核表转入自评状态评状态发送至发送至 绩效绩效管理负责人管理负责人被考核人被考核人被考核人被考核人 自评自评自评自评被考核人被考核人被考核人被考核人提交自评提交自评提交自评提交自评分数分数分数分数绩效管理流程之：评定反馈工作结果绩效管理流程之：评定

29、反馈工作结果绩效管理流程之：评定反馈工作结果绩效管理流程之：评定反馈工作结果 达成标准时间点达成标准时间点达成标准时间点达成标准时间点（1-51-5）考核人考核人 评分评分考核表的审批考核表的审批 综合部综合部开始开始 审批审批考核人重新考核人重新评分评分审批不审批不通过通过发送至发送至 综合部综合部 审批人审批人审批审批通过通过发送至发送至考核人考核人考核人考核人绩效面谈绩效面谈绩效管理流程之：评定反馈工作结果绩效管理流程之：评定反馈工作结果绩效管理流程之：评定反馈工作结果绩效管理流程之：评定反馈工作结果 绩效面谈的流程绩效面谈的流程 准备阶段准备阶段 面谈阶段面谈阶段 结束阶段结束阶段 运

30、用阶段运用阶段 绩效面谈的准备阶段l准备资料：绩效面谈使用的考核用表；个人自准备资料：绩效面谈使用的考核用表；个人自评表；考核期绩效记录等评表；考核期绩效记录等 l根据考核记录进行绩效评价，做好记录根据考核记录进行绩效评价，做好记录 l请客户经理做好自评；请客户经理做好自评；l约定面谈的时间。约定面谈的时间。注意问题：注意问题：l绩效考评的重点和目的？绩效考评的重点和目的？l绩效考评的依据？绩效考评的依据？布置面谈场所 ABCA：受审，权威化，心情紧张B：距离拉近，亲近感，心情轻松C：双方完全平等，友好，亲密，面谈愉快 应尽量避免A办公桌象征权力，一旦跨越这道有形屏障，要创造一种易于交换意见的

31、气氛易如反掌。代表考核者代表被考核者 绩效面谈应避免的误区绩效面谈应避免的误区 近因效应近因效应 晕轮效应晕轮效应 居中效应居中效应 以偏概全以偏概全 主客不分主客不分 过高过低过高过低 期待重于表现期待重于表现面谈技巧面谈技巧l提问提问l聆听聆听l建议建议l回馈回馈与不同类型的员工进行面谈与不同类型的员工进行面谈l优秀的员工优秀的员工l一直无明显进步的员工一直无明显进步的员工l绩效差的员工年龄大、工龄长的员工绩效差的员工年龄大、工龄长的员工l过分雄心勃勃的员工过分雄心勃勃的员工l沉默内向的员工沉默内向的员工l发火的员工发火的员工 l有防御心理的员工有防御心理的员工 聆听的层次听而不闻听而不闻

32、虚假地听虚假地听同理心的倾听同理心的倾听专注地听专注地听选择性地聆听选择性地聆听绩效面谈的结束阶段绩效面谈的结束阶段l分析绩效结果，提出改进计划分析绩效结果，提出改进计划l双方签字确认，表示感谢双方签字确认，表示感谢l如果不同意，可以提请申诉如果不同意，可以提请申诉注意问题：注意问题：l分析影响绩效水平的因素？分析影响绩效水平的因素？l制定新的绩效目标？制定新的绩效目标？l尊重对方申诉的权利尊重对方申诉的权利考核面谈中管理者应注意的问题应该做什么应该做什么不应该做什么不应该做什么建立彼此的信赖建立彼此的信赖教训员工教训员工对评定结果给予具体的解释对评定结果给予具体的解释将工作考核和工资晋升一起

33、讨论将工作考核和工资晋升一起讨论聚焦于工作业绩和未来的表现聚焦于工作业绩和未来的表现只强调表现不好的一面只强调表现不好的一面确定今后发展所需采取的具体措确定今后发展所需采取的具体措施施过分严肃或对某些失误过分严肃或对某些失误“喋喋不喋喋不休休”思考自己在下属今后发展中的角思考自己在下属今后发展中的角色色只讲不听，不给下属说话的机会只讲不听，不给下属说话的机会对理想的表现予以强化对理想的表现予以强化认为双方在所有方面都有必要达认为双方在所有方面都有必要达成一致成一致以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈将该员工与其他员工比较将该员工与其他员工比较其其其其 他他他他激激激激 励励励励物质激励物质

34、激励物质激励物质激励非物质激励非物质激励非物质激励非物质激励绩效奖金绩效奖金绩效奖金绩效奖金带薪休假带薪休假带薪休假带薪休假培培培培 训训训训职业晋升职业晋升职业晋升职业晋升奖惩奖惩奖惩奖惩考考考考 核核核核考考考考 评评评评评评评评 价价价价绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理体体体体系系系系吉林移动计费中心吉林移动计费中心公司奖金包分配比例公司奖金包分配比例方案方案1 1基本工资基本工资绩效工资绩效工资个人奖励个人奖励不适岗不适岗不适岗不适岗换岗/淘汰表现尚可表现尚可表现尚可表现尚可保留原位表现尚可表现尚可表现尚可表现尚可考虑发展业绩不佳业绩不佳业绩不佳业绩不佳给予警告提供有针对性的发展支持超级明星超级明星超级明星超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬 低低 2.8 3.2 2.8 3.2 高高A A B BC C 评价：评价：敬业敬业责任责任进取进取合作合作忠诚忠诚创新创新高效高效服从服从业绩：业绩：基于业绩评估打分；强调结果/成就。中坚力量中坚力量中坚力量中坚力量计划下一步的提拔，提出特殊的发展指导中坚力量中坚力量中坚力量中坚力量进入下一个发展机会考核与评价结果应用考核与评价结果应用考核与评价结果应用考核与评价结果应用