企业人效提升解决方案-人力资源学院.pdf

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1、(hr Bar第十届大奏弃 以帝货企业人效提升解决方案 Bar第HMM软件行业人效分析公司名称2012收入（亿12012净利润（亿）人数 人均收入 人均利润用友42.354.261307532.393.26金蝶17.65-1.4775522.76-1.81广联达10.133.08400025.337.70Microsoft73721799,13974.3421.89Oracle371.299.8108,42934.239.20用友/金蝶/广联达数据均来自于其2012年上市公司年报Microsoft/Oracle金额均为美元（f/p Bar第太互联网行业人效分析公司名称2012收入（亿）2012

2、净利润（亿）人数人均收入人均利润baidu223.06110.5117000131.2165.01腾讯438.94127.8523542186.4554.31facebook50.895.384,619110.1811.65google501.75107.3753,00094.6720.26baidu/腾讯数据均来自于其2012年上市公司年报Facebook/Google金额均为美元（f/p Bar第太华为的人效分析年份收入（亿）净利润（亿）员工数人均收入人均净利润20122202153.815146.8010.252011203911614.6139.77.92010182524711165

3、.922.5200914661909.5154.32020081231798.6143.19.220079221266.7137.618.8HUAWGI说明：以上数据来自华为公开年报和社会责任报告收入/净利润单位为人民币亿元员工数/人居收入/人均净利润为万人/万元（RMB）(f/p Bar第十眉乜红标 提升人效是今天中国企业的共同课题收入增长缓慢/研发高利润新产品难人工成本快速增加-工资增长-社会保险基数上调-房租上涨fHRBar第十届大奏JL帝货人效提升项目实施逻辑人效诊断I岗位梳理人员评价）提升方案Q人效分析 公司整体人效 分析 部门人效分析 行业标杆人效 数据对比价值链开发 模块梳理 关

4、键工作项目 设计 工作细化/标 准化3明确岗位要求优化职务序列明确岗位说明明确岗位任务设计编制 524工作量分析建立分析模板工时统计工作划分及优 化6设计评价方案等级划分行为及知识标 准开发设计考核方案7人员盘点业绩评价专业能力评 价价值观评价8人员引进/调整 人才引进方案 人员调整方案 人员优化方案能力提升规划课程 策划项目实施培训1/培养效果评价(f/p Bar第十诊断你公司的人效自我诊断公司整体评估年度收入/年度平均人 数年度平均人数=12月期末人数/12业务单元评估按产品按地域 按部门 按客户类别/级别竞争能力人均效率客尸定位核心产品服务模式员工层次（f/p Bar第大行业标杆/竞争对

5、手人效收集与整理公司名称 销售收入净利润员工数人均收入人均净利润竞争对手1竞争对手2我公司3行业标杆1行业标杆2选取标杆/竞争对手选择评估要素竞争对手数据收集 数据整理与分析2-3家标杆/主要竞争对手公司整体业绩/部门组织结构/岗位设置 数据收集（上市公司年报）/内部信息收集 整理数据，设计分析报告fHRBar第十届大奏JL帝货高人效公司的核心表现客户客户 高人效公司的核心 表现，要不是高端 客户，要不就是大 数据客户，营销关键助低 自降 务 察员 标户 务客务式服产高毛利产 公司竞争 关键，控制产数，提高产，顶公司构建自己的 盈利模式员一流的产/营销/务 顶图手设并/执.高客户/数 据客户高

6、 产/高质团队fHRBar第十届大奏JL帝货人效提升第一步-优化价值链设计+组织职位管理+聘用+薪酬福利+绩效+培训+干部管理十任职资格+企业文化+员工关系产品设计/研发产品规划产品管理 新产品策划+标准化管理+新产品研发技术知识库管理新技术研究研发环境及设施管理J）策略,客户管理+销售项目管理销售t销售管理价值链设计品牌管理品牌规划+品牌素材+品牌线下推广+品牌网络推广+品牌推广渠道+上场旅,产品营销+客户关系建设与维护+广告与发布+宣传资料设计+市场合作+重新定义梳理组织核心能力控制产品数量，核心在于差异化产品创造，服 1务自主化/简单化)利用技术手段实现，尽 量减少对人员依赖程 度，网络

7、化/大数据，非 核心业务外包弱化销售，强化品牌建 设，由推销到吸引策略fHRBar第十届大奏JL帝货重新定义核心岗位和组织模式项目操作要点备注关注核心职能岗位以部门核心职能实现为设计依据合并同类岗位同类岗位标准化（如部门助理/秘书等 职位）岗位工作同级协同同一岗位工作内容上，难度系数保持同 步如培训主管职位，工作内容不涉及到 培训助理工作内容明确岗位名称统一规范名称：工作性质+职务等级（f/p BarFiE 明确岗位职责和任职要求基本素质要求工作经验要求知识/能力/人格要求学历性别（特殊岗位）年龄专业职称行业经验要求职务经验要求项目经验要求特殊经验要求知识要求胜任能力要求人格特质要求只有顶级战

8、队才能创造顶级奇迹!fHRBar第十届大奏JL帝货分析岗位工作量工作项目工作内容工作类型输入输出工作频次 数量单位工时（月、日、不定期）培训项目整 合将培训内容按照公司要求整合分类专业类随时结合培训 结果更新岗位 课程各职级的讲授课 件4课时54年按照目标要求，开发各类项目实施操作流 程并在实际运用过程中不断优化。专业类根据公司经营 战略，接收指 令培训标准内容、实施细则、表单项不定期培训流程制 度规范各项培训细则标准，制定内部讲师架 构，制定明确讲师授课标准流程专业类根据专业制定 授课老师各职级课程表课时4不定期基于课程规划成果，确定各岗位培训课程（含必修和选修）集合，并与晋升、薪酬 等挂钩

9、通过正式途径发布，建立培训课程 开发标准专业类根据公司发展 更新岗位标准门店晋级流程及 各岗位考核表4项年建立内部讲师管理规范，明确内部讲师选 拔条件、晋级标准、激励措施等，确保内 部讲师管理规范化专业类根据工作绩效任职资格标准2次36年制定年度培训计划制定培训方 向根据公司发展目标重点开发的项目及经营 重点与领导沟通，确定公司培训方向，确 保培训方向与公司发张重点保持一致专业类根据发展沟通 确定方向沟通记录1次8年结合以往培训评估结果，确定年度培训重 点，以保证培训工作支持营运发展专业类根据课程评估 表确定培训方向1次24年设计年度培 训计划基于年度培训重点培训需求，形成年度培 训计划专业类

10、根据评估表年度培训计划计 戈IJ1次16年48flHRBar辅导部门实施工时分析个负责工作，融合价值链工作清单，自行 列出工时 员工梳理讨论 专业工作项 确定工作成果及要求,找出标杆，设计工时块进汇总，合 并类工作，将工作分为 管理、专业 务类业类工时设计部门汇总分析(f/p Bar第十w*优化岗位分工聚焦专业类岗位 事务类岗位外包通过协同流程提 高效率通过技术手段提 率总部/分部/一线职能分工项目制管控模式设计员工等级要求构建特种部队(f/p Bar第十 梳理核心岗位工作任务/目标年人均产值提升5%/薪酬成本控制在20%以内/关键岗位员工招聘10人2013年目标-6关键员工流失率不超过5%、

11、年度人均课时数30学时1完成绩效考核业务策略及计划模板推进明确2014年部门/岗位工作目标5-8项目标量化具体目标值考核指标实物库存4200万 及时发货率90%人均效率提高10%年度人均培训时数：30小时 边事故率为耍)合同评审及时率96%(f/p Bar第十立标控制部门编制部门L-L4 冈位级别目前编制2014年人员编制计划人数计戈1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月行政经理四级11111111111111主管三级11111111111111刖台一级11111111111111二级11111111111111档案管理员二级11111111111111水电维修工二级11111

12、111111111司机二级12111111222222门卫二级34333444444444保洁员二级22222222222222部门文员二级11111111111111人力资 源主管三级11111111111111招聘专员二级1111111薪酬专员二级11111111111111绩效专员二级1111111培训专员二级12111222222222网络课程编辑二级11111111111111部门文员一级11111111111111小计18231818182020202323232323Bar第大优化薪酬激励模式应发工资二固定工资+年度奖金+福利+长期激励年度奖金二个人奖金基数X年度公司净利润达成比

13、例X考核系数要素项 影响因素 计算逻辑达成比例 公司年度净利润指标润基数固定工资 个人岗位类型根据对业绩责任不同设计不同的固定浮动薪酬比个人奖金基数年薪总额以市场薪酬对比设计年薪总额年度公司净利润根据董事会下达的年度利润数为基数，实际完成/年度利考核系数 个人年度考核结果按照A/B/C/D四个维度进行评价福利 福利政策根据2013及公司业绩实现设计福利政策备注：实发奖金=应发奖金-个人所得税-其他扣款 员工实发奖金需要扣除其个人承担的个人所得税三个人干五个人的活，拿四个人的工资Bar第大实施人力资源盘点个人专业水平如何？能否 匹配岗位等级要求？实际完成业绩 如何？从数量 到结果！能不能全力以

14、赴工作？个人 兴趣与职业发 展是否匹配？最底层：价值观评价个人是否高度认同并遵守公司核心价值观Bar第大设计业绩评估方案03管理人员01销售人员看业绩，更要看底层的客户 数量/质量/线索获取/客户关 系6雄二(-b /./l-L-L-l-l-L-X-HF-I-化堂本口本匚一一mm、,-T+A1-1-1-1-(-1-1-1 .7十.4 1卜一-m-卜-卜一H-：).；.I-1-U团队业绩就是管理者业绩，同时要评价团队业绩获取的 方式(I-9卜-卜卜-卜-9-卜-卜-卜卜-1-卜-1-卜-1-卜-02非销售人员 核心项目完成情况/实际效果/I 内部客户关联度评价(hr Bar第十届大奏弃 以帝货人

15、力资源能力盘点-业绩评估与盘点员工业绩达标情况评估(hr Bar第十届大量4Ht帝学评估员工专业能力水平任职资格版 简易版价审评 评评背 管单对谈 主简背面 专业划分/等级设定 标准开发 评审小组评价 面谈（f/p Bar第十w*设计岗位专业等级专业名称覆盖职务人数一级二级三级四级五级客户经理（销售代表）专业客户经理（销售代表）111市场推广专业市场专员/网络推广专员/公关专员11设计专业设计师5统计专业数据统计专员/生产统计专员9技术服务专业技术服务专贝8产品开发专业产品开发专员5库管专业库管员10检验专业质检员/检验员/在线QA6助理专业总办秘书/部门内勤/前台/销管内勤25样干客服专业网

16、络客服/电话客服专员/客服专员/物 流客服10渠道专业渠道专员14售后工程师专业售后工程师2研发专业研发专员/研发助理/标准324（f/p Bar第十w*开发岗位等级标准专业划分完毕后，由惠智汇才顾问讲师对涉及专业人员进行2天的封闭式培训指导，培训各个标准开 发组成员实施标准开发，顾问专家将提供以下管理工具的培训咨询服务：项目 项目内容专业级别、申报条件设计任职资格项目基础知识培训培训 专业级别、申报条件设计培训（现状确定）行为标准开发培训 设计任职资格各个专业各级别行为标准 设计基于关键行为的任职资格评审标准及权重辅导开发知识标准 开发各个行为模块知识要求设计知识点（必备项和选修项）在培训结

17、束后二周内，由咨询顾问对各开发组开发的行为标准进行评审辅导，保证开发标准能够达到行业标准，能 够落地进行认证，具体包括：-评审三级行为标准开发成果，指导修订-二次评审修订后的行为标准,定稿-分配各个行为标准权重-统一修订格式/正式发布25(f/p Bar第大实施人员专业能力评审在认证起始阶段，由咨询顾问提供对申报员工、各个评审小组成员进行认证实施前 辅导，帮助各类人员熟悉评审认证规则和要点，教会各个评审委员会成员进行评审，具体项目包括：项目内容 工作内容和方法 输出成果候选人申报辅导对候选人进行集体培训辅导人力资源部审核资料现场评审 评审小组试评审辅导 评审记录表现场评审实施集中合议评估 评审

18、后小组合议，确定候选 评审合议记录人打分情况，并确定是否通过初评结合考试成绩、评审结果,对各个候选人进行等级确认26(hr Bar第十届大奏弃 以帝货确定员工专业能力等级员工专业能力情况评估(HR Bar第十届大量4HLiHfr 员 工 分 类完全月生任必须淘汰可培养fHRBar第十届大量JL找货设计调配/培养/招聘方案人员能力评估 职责匹配评估 岗位基本条件要求评估 知识能力评估 人格匹配评估调配计划专业与人格不匹配，个人能力 满足公司条件的，进行内部调配，实现人 岗匹配.培训计划个人知识技能达不到职位要求,人格匹配，公司组织专题技能和知识培训.招聘计划 对于工作急需，但内部短期内 不能满足的专业技能岗位实施外部招聘计 划flHRBar第十型立标淘汰与引进找到rWi手/猎聘局手，通过 高手加盟提升组织战斗能 力坚定不移的调整业绩不好/态度不好/能力潜质差的员 工.如果你不淘汰落后的员工,落后的员工会淘汰优秀员 工Bur第十3MM建立人效提升机制档汇总/类总结/门 报告编写改进/关键单开发关 计戈I/工作进阶考 个#-过各计决 执评设司，公 供 项结告 对总报价值链,明确管控点，细单录开发关，明确逻辑顺，细 关 单，辅导设计详细 计划.