MTP中阶主管管理才能发展培训.pptx

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1、1中阶主管管理才能发展培训中阶主管管理才能发展培训中阶主管管理才能发展培训中阶主管管理才能发展培训ManagementTrainingProgramManagementTrainingProgram管理者的首要任务是建立一个团队，开发部属潜能，管理者的首要任务是建立一个团队，开发部属潜能，以因应迅速改变的环境，创造高绩效以因应迅速改变的环境，创造高绩效2ManagementTrainingProgramManagementTrainingProgram课程简介课程简介课程简介课程简介1.MTP（ManagementTrainingProgram），XX管管理理培培训训研研修修课课程程，简简称称

2、为为MTP，是是依依据据富富港港中中、高高阶阶主主管管管管理理发发展展的的需需要要，针针对对富富港港在在中中国国大大陆陆实实际际之之操操作作及及管管理理的的情情境境，由由具具有丰富企业经营管理经验的国际顾问师特别设计开发的一种主管管理研修课程。有丰富企业经营管理经验的国际顾问师特别设计开发的一种主管管理研修课程。2.本本课课程程是是以以起起源源于于开开发发中中先先进进国国家家之之MTP（ManagementTrainingProgram）课课程程为为基基础础，针针对对富富港港企企业业内内部部管管理理的的现现况况需需要要，以以及及中中国国大大陆陆地地区区特特有有的的文文化化背背景景，从从组组织织

3、发发展展及及人人性性管管理理的的观观点点深深入入探探讨讨现现代代管管理理的的基基础础、理理念念，业业务务的的管管理理（计计划划、目目标标管管理理、执执行行、控控制制、调调整整、评评估估、考考核核）、有有效效的的协协调调、沟沟通通、会会议议管管理理技技巧巧、部部属属的的培培育育、指指导导及及能能力力提提升升，激激励励及及成成长长的的理理论论及及实实务务应应用用，团团队队领领导导及及团团队队建建设设，以以及及领领导导力力的的实实践践及及变变革革管管理理，是是一一套套兼兼具具理理论论与与实实务务，以以培培养养跨跨国国企企业业中中、高高阶阶主主管管企企业业经经营营战战略略、战战术术及及战战斗斗力、的管

4、理发展能力的最佳课程。力、的管理发展能力的最佳课程。3.主主持持本本课课程程讲讲师师曾曾在在台台资资、外外资资等等大大型型跨跨国国企企业业中中担担任任人人力力资资源源及及管管理理总总监监25年年，其其中中在在中中国国地地区区工工作作10年年，在在中中国国大大陆陆辅辅导导过过的的企企业业超超过过200家家（包包含含：飞飞利利浦浦（荷荷）、伟伟易易达达（美美港港）、光光宝宝集集团团（台台）、华华南南蓝蓝天天（中中英英）、金金宝宝集集团团（台台）、技技嘉嘉集集团团（台台）、华华强强三三洋洋（日日）、莫莫来来克克斯斯（美美）、奥奥泰泰斯斯电电子子（日日）、三三星星集集团团（韩韩）、虎虎彩彩集集团团（中

5、中）等等），具具有有丰丰富富的的企企业业管管理理经经验验，并并且且能能深深入入了了解解中中国国地地区区的的管管理理特特色色。为为使使课课程程精精简简有有效效，MTP全全部部课课程程精精简简浓浓缩缩为为四四天天（32H），全全部部用用标标准准普普通通话话教教学学，课课程程中中引引用用大大量量的的国国内内实实例例作作实实务务的的研研究究及及分分析析，使使学学员员能能够够在在参参与与式式的的研研讨讨中中，接接受受新新观观念念的的启启发发，活活用用案案例例的的技技巧巧，每每个个课课程程的的模模块块均均有有很很强强的的针针对对性性及及实实用用性性，能能真真正正掌掌握握课课程程的的精精华华，运运用用到到日

6、日常常的的管管理理工工作作之之中中。使使企企业业内内中中、高高阶阶管管理理者者能能全全面面深深入入管管理理的的精精髓髓，并并熟熟悉悉管管理技巧的应用，是中、高阶主管进阶最佳的实用管理课程。理技巧的应用，是中、高阶主管进阶最佳的实用管理课程。3ManagementTrainingProgramManagementTrainingProgram课程目标课程目标课程目标课程目标1.教教导导企企业业中中、高高阶阶主主管管深深入入了了解解现现代代管管理理的的理理论论及及发发展展的的趋趋势势，并并学学习习运运用用管管理理的基础，技能（的基础，技能（SKILLS），发挥在日常管理活动中。），发挥在日常管理活

7、动中。2.教教导导企企业业中中、高高阶阶主主管管有有效效运运用用组组织织、计计划划、协协调调、控控制制的的管管理理技技能能在在管管理理循循环环中中，因因应应环环境境及及情情境境的的变变化化，设设定定量量化化、有有效效的的目目标标并并达达成成任任务务，提提升升企企业业营营运运绩效。绩效。3.培培育育部部属属熟熟练练沟沟通通、协协调调的的步步骤骤及及方方法法，以以有有效效解解决决日日常常问问题题增增进进工工作作关关系系，并并能规划、领导会议，经由有效的会议营运技能解决问题，提升会议生产力。能规划、领导会议，经由有效的会议营运技能解决问题，提升会议生产力。4.建建立立公公司司依依据据策策略略性性人人

8、力力资资源源的的发发展展计计划划，如如何何规规划划及及培培育育未未来来所所需需人人才才，并并教教导每位中、高阶主管制定培育部属的计划、原则及方法，以达成人才本土化目标。导每位中、高阶主管制定培育部属的计划、原则及方法，以达成人才本土化目标。5.教教导导各各阶阶主主管管，有有效效的的激激发发个个人人及及组组织织团团队队的的动动机机，善善用用激激励励员员工工的的技技巧巧、方方法法，以激发员工潜能维持团队高昂的士气。以激发员工潜能维持团队高昂的士气。6.透透过过团团队队领领导导技技巧巧，如如何何引引导导员员工工培培育育团团队队精精神神，激激发发团团队队协协作作意意愿愿拟拟聚聚共共识识，引导员工养成良

9、性的团队建设，以提升整体经营绩效。引导员工养成良性的团队建设，以提升整体经营绩效。7.教导管理者如何深入了解领导力的重要，并在学习及实务体验中自我革新，培养教导管理者如何深入了解领导力的重要，并在学习及实务体验中自我革新，培养成功管理者的特质及能力，以达成组织的期望及目标。成功管理者的特质及能力，以达成组织的期望及目标。4ManagementTrainingProgramManagementTrainingProgram课程进行方式课程进行方式课程进行方式课程进行方式1.分分组组讨讨论论方方式式，每每班班分分4-5组组，每每组组人人数数不不得得超超过过8人人，每每班班人人数数不得超过不得超过4

10、0人。人。2.课课程程方方式式为为：课课堂堂讲讲授授、分分组组讨讨论论、个个案案研研讨讨、实实务务作作业业、心心得得发表、角色扮演、游戏激发及反馈、行为测评及情境模拟等方式。发表、角色扮演、游戏激发及反馈、行为测评及情境模拟等方式。3.准准备备材材料料：传传统统式式投投影影机机、电电脑脑用用LCD、投投影影片片（空空白白一一盒盒）、全全开开白白报报纸纸（10张张）、3M小小贴贴纸纸10本本、白白板板、白白板板笔笔（水水性性）、投影笔（油性）。投影笔（油性）。（注：其他游戏用道具由讲师准备）（注：其他游戏用道具由讲师准备）5ManagementTrainingProgramManagementT

11、rainingProgram课程大纲课程大纲课程大纲课程大纲1.小组活动小组活动2.课程习作简介课程习作简介3.管理的基础及理念管理的基础及理念3-1管理的理念管理的理念.概观概观4.管理者的职责、工作、任务、行动及新的评价管理者的职责、工作、任务、行动及新的评价5.管理者的角色整理及自我评估（实务作业）管理者的角色整理及自我评估（实务作业）6.管理案例研讨；案例一管理案例研讨；案例一至至案例五案例五7.管理基准作业演练；案例一管理基准作业演练；案例一至至案例七案例七8.目标管理游戏目标管理游戏-投篮活动投篮活动(活动激发活动激发.心得发表心得发表)9.MBO与与PMD系统简介系统简介10.目

12、标的设定目标的设定.分解及管理分解及管理11.目标设定练习目标设定练习1-20题题12.业务的管理及推进方法及程序业务的管理及推进方法及程序13.树立计划的方法及步骤树立计划的方法及步骤(含计划案例模拟含计划案例模拟)14.如何拟订部门年度计划如何拟订部门年度计划(实务作业实务作业)6ManagementTrainingProgramManagementTrainingProgram课程大纲课程大纲课程大纲课程大纲1.小组活动小组活动2.指示指示.执行执行.控制控制.评估评估.考核的主要要决考核的主要要决(含案例研讨及说明含案例研讨及说明)3.业务执行案例研讨及解析业务执行案例研讨及解析4.有

13、效的沟通协调有效的沟通协调5.沟通协调的步骤及方法沟通协调的步骤及方法(含沟通协调案例研讨含沟通协调案例研讨)6.如何经由有效沟通如何经由有效沟通.协调解决部门冲突技巧协调解决部门冲突技巧7.沟通游戏及活动沟通游戏及活动8.小组活动小组活动9.部属的培育及成长部属的培育及成长10.培育部属的原则培育部属的原则.计划计划.方法方法11.OJT管理及培育部属案例管理及培育部属案例12.激励需求理论及概观激励需求理论及概观13.管理者如何善用激励手段激发员工潜能管理者如何善用激励手段激发员工潜能14.激励的技巧及方法激励的技巧及方法15.你是不是一位好的激励管理者你是不是一位好的激励管理者(激励商数

14、测验激励商数测验)7ManagementTrainingProgramManagementTrainingProgram课程大纲课程大纲课程大纲课程大纲1.谁动了我的奶酪，读后心得研讨谁动了我的奶酪，读后心得研讨2.中国药业集团变革成功案例研析中国药业集团变革成功案例研析3.变革变革不创新，不改变，就灭亡不创新，不改变，就灭亡4.驱动重大组织弈的力量驱动重大组织弈的力量5.企业特型的趋势及变革管理企业特型的趋势及变革管理6.抗拒变革，丧失竟争力的痛苦案例抗拒变革，丧失竟争力的痛苦案例7.才能冰山模型才能冰山模型-高阶高阶.中阶中阶.基层不同的主管基层不同的主管需要具备什幺核心行为能力需要具备什

15、幺核心行为能力.8.领导才能及管理能力解析领导才能及管理能力解析9.专业经理人的必备特质专业经理人的必备特质10.专业经理人的行动准则及习惯实验测评专业经理人的行动准则及习惯实验测评11.有效的会议管理有效的会议管理12.会议的目的及营运要点会议的目的及营运要点13.成功会议的领导技巧成功会议的领导技巧14.如何经由有效的会议营运以提高生产力如何经由有效的会议营运以提高生产力15.如何评估你主持会议的能力如何评估你主持会议的能力8ManagementTrainingProgramManagementTrainingProgram课程大纲课程大纲课程大纲课程大纲1.如何评估你出席会议的能力如何评

16、估你出席会议的能力2.小组活动小组活动3.领导风格与团队关系领导风格与团队关系4.杰出团队如何形成杰出团队如何形成5.如何塑造高效团队运作如何塑造高效团队运作6.团队建设的故事团队建设的故事-东方之旅东方之旅7.团队学习及团队会议团队学习及团队会议8.团队建设活动团队建设活动故事的启发故事的启发堆高塔活动堆高塔活动9.如何培育团队精神如何培育团队精神.激发团队动机激发团队动机10.目标及回馈行军测验目标及回馈行军测验11.鼓励员工行为指针测验鼓励员工行为指针测验(解析及成果分享解析及成果分享)12.如何评量团队的领导力如何评量团队的领导力13.团队领导的解析及成果分享领导团队领导的解析及成果分

17、享领导与管理领域区隔与管理领域区隔(领导的窘境案例领导的窘境案例)14.主管的自我革新及启发主管的自我革新及启发15.如何发挥领导力如何发挥领导力(期望的魔力及步骤期望的魔力及步骤)16.管理风格架构管理风格架构解析你的管理风格解析你的管理风格17.企业主管应具备什幺领导才能及能力企业主管应具备什幺领导才能及能力18.现代专业经理人必备特质现代专业经理人必备特质19.面对变化面对变化.行动变革行动变革.自我革新自我革新9管理的基础管理的基础成事在人，败事在人成事在人，败事在人管理的基本概念管理的基本概念管理者的工作，在于与部属及相关人员共管理者的工作，在于与部属及相关人员共同凝聚整体力量，藉以

18、达成组织的目的同凝聚整体力量，藉以达成组织的目的管理者的使命在于管理者的使命在于 培育部属，提升部属业务能力培育部属，提升部属业务能力 激发部属，提升部属工作意愿激发部属，提升部属工作意愿 领导部属，共同达成组织目标领导部属，共同达成组织目标10管理是什么？管理是什么？管理就是有效的运用人力、物力、财力、情管理就是有效的运用人力、物力、财力、情报等资源，以达成组织的目标报等资源，以达成组织的目标想达成什么目标想达成什么目标？销售额、销售量、占有率、客户数、生产力、销售额、销售量、占有率、客户数、生产力、应收账款回收、呆账率、生产量、生产效率、库应收账款回收、呆账率、生产量、生产效率、库存周转率

19、、库存金额、利润率、离职率、股利、存周转率、库存金额、利润率、离职率、股利、不良率、培育部属能力提升、材料成本、费用控不良率、培育部属能力提升、材料成本、费用控制制11你管理的对象是什么？你管理的对象是什么？人力人力包含部属的能力、态度、情绪、士气、冲突、包含部属的能力、态度、情绪、士气、冲突、绩效评价，每个人的附加价值绩效评价，每个人的附加价值.物力物力生产设备、原材料、工具、事务用品生产设备、原材料、工具、事务用品.使用它来提升你的工作质量及服务使用它来提升你的工作质量及服务财力财力预算、成本、毛利、投资报酬预算、成本、毛利、投资报酬.情报情报市场、竞争、产品、法令、技术市场、竞争、产品、

20、法令、技术.时间时间目标、进度、交期目标、进度、交期.客户客户客户关系、维持、建立、开发、满意度、报怨客户关系、维持、建立、开发、满意度、报怨.12使用什么管理方法？使用什么管理方法？1.各种规章、制度、标准、规定、办法、流程、各种规章、制度、标准、规定、办法、流程、标准化、标准化、SOP2.品管、品检、作业手册、指导书、品管、品检、作业手册、指导书、ISO-9001规规范范等等3.QC七大工具、管理图表、七大工具、管理图表、PDCA循环循环等等13管理者的工作随着环境发生改变管理者的工作随着环境发生改变管理者的工作随着环境发生改变管理者的工作随着环境发生改变策略性策略性工作工作管理性管理性工

21、作工作专业性工作专业性工作事务性工作事务性工作昨日昨日策略性策略性工作工作管理性管理性工作工作专业性工作专业性工作事务性工作事务性工作今日今日（增加）（增加）（增加）（增加）（减少）（减少）专业性工作专业性工作事务性工作事务性工作14策略性工作策略性工作为为因应环境变动因应环境变动、赢得竞争优势赢得竞争优势、满足客户需要满足客户需要或或发挥核心发挥核心竞争力竞争力所采取的特殊手段所采取的特殊手段管理性工作管理性工作主管对所属部门所作的管理性工作，如计划、组织、命令、主管对所属部门所作的管理性工作，如计划、组织、命令、控制、协调、激励、领导控制、协调、激励、领导等等事务性工作事务性工作专业性工作

22、专业性工作是一种日常性、重复性、固定性的工作，如开传票、登帐、是一种日常性、重复性、固定性的工作，如开传票、登帐、统计、电脑档案整理、商品设计、程序维护、资金调度、产统计、电脑档案整理、商品设计、程序维护、资金调度、产品检验、制度设计、推销产品品检验、制度设计、推销产品等等15管理者的新评价管理者的新评价工作与价值工作与价值工作是什么？工作是什么？工作是对他人产生价值的一种活动。工作是对他人产生价值的一种活动。价值是什么？价值是什么？价值是对他人产生的一种贡献。价值是对他人产生的一种贡献。16昨日昨日管理者贡献管理者贡献效率提升效率提升生产力提升生产力提升客户客户不限于最终消费者，它还代表着你

23、工不限于最终消费者，它还代表着你工作的后手，因此每个单位、每个人都有它所作的后手，因此每个单位、每个人都有它所服务的客户。服务的客户。今日今日管理者贡献管理者贡献客户满意客户满意竞争优势赢取竞争优势赢取17主要职责（重点工作）与客户、竞争的关系主要职责（重点工作）与客户、竞争的关系重点工作重点工作与客户满足有关吗？与客户满足有关吗？如何提升客户满足？如何提升客户满足？与提升竞争力有关吗？与提升竞争力有关吗？如何提升竞争优势？如何提升竞争优势？18中阶主管的角色及职责中阶主管的角色及职责辅佐任务辅佐任务管理业务管理业务实施业务实施业务l回应经营层的咨询回应经营层的咨询l对经营层提供建议对经营层提

24、供建议l辅佐经营者达成整辅佐经营者达成整体目标，掌握及深体目标，掌握及深入了解入了解1.经营者的理念、方经营者的理念、方针、课题针、课题2.经营者对自己及部经营者对自己及部门的期望门的期望3.企业环境变化对经企业环境变化对经营的影响营的影响l充分利用资源，分充分利用资源，分配及控制资源，以配及控制资源，以达成组织所付予的达成组织所付予的目标目标l执行部属没有能力执行部属没有能力完成的工作完成的工作l执行无法授权的工执行无法授权的工作（例如重要客户作（例如重要客户拜访、部属考评等）拜访、部属考评等）19管理者要能充分达成辅佐上司的任务管理者要能充分达成辅佐上司的任务v提出适切的建议，作为上司决策

25、的参考提出适切的建议，作为上司决策的参考v清楚了解上司对自己的期望，全力以赴清楚了解上司对自己的期望，全力以赴v个人部门目标结合，帮助上司成功个人部门目标结合，帮助上司成功v尊重上司的想法，忠诚对待，建立信任关系尊重上司的想法，忠诚对待，建立信任关系v控制自己的情绪，在压力下保持冷静控制自己的情绪，在压力下保持冷静v不附和、不取悦、表达建设性的不同看法不附和、不取悦、表达建设性的不同看法20满足相互间彼此冲突的期望满足相互间彼此冲突的期望（自我）（自我）自我肯定的价自我肯定的价值值自我存在的价自我存在的价值值（客户（后手）（客户（后手）客户及后手的需求客户及后手的需求（经营者）（经营者）利润、

26、目标的达成利润、目标的达成经营体制的提升经营体制的提升（部属）（部属）良好的职场环境良好的职场环境公正的评价公正的评价成长的机会成长的机会21新管理者要能做好四类工作新管理者要能做好四类工作1、环境的因应、环境的因应2、工作的管理、工作的管理3、人的管理、人的管理4、发挥领导力、发挥领导力当外在环境、经当外在环境、经营环境发生变化营环境发生变化时，部门的工作时，部门的工作要如何因应？要如何因应？2-1对进行中的对进行中的工作管理工作管理运用计划、组织、运用计划、组织、命令、管制、协命令、管制、协调等技巧，确保调等技巧，确保工作有效的进行工作有效的进行2-2对工作改善对工作改善管理管理不断的秉持

27、问题不断的秉持问题意识，发现问题、意识，发现问题、改善流程、解决改善流程、解决问题，以提升工问题，以提升工作品质。作品质。3-1建立一个有建立一个有效的工作团队效的工作团队加强团队领导及加强团队领导及建设，提升个人建设，提升个人工作意愿及潜力，工作意愿及潜力，以发挥部门整体以发挥部门整体力量。力量。3-2培育部属培育部属从达成目标及提从达成目标及提升人格的方向，升人格的方向，培育部属的能力培育部属的能力及引导部属形成及引导部属形成健全成熟的人格健全成熟的人格特质。特质。不论是带领部属不论是带领部属变革以回应环境变革以回应环境的改变或是进行的改变或是进行工作的管理及改工作的管理及改善，建立一个有

28、善，建立一个有效的工作团队、效的工作团队、部属培育等都需部属培育等都需要经由管理者发要经由管理者发挥领导力来完成。挥领导力来完成。22管理者管理者管理者管理者的行动的行动的行动的行动经营意识经营意识：站在企业整体的立场，体认该做什么行动：站在企业整体的立场，体认该做什么行动革新意识革新意识：不断革新以因应环境不断的变迁：不断革新以因应环境不断的变迁客户导向意识客户导向意识：深切体认企业所有的活动都是为了满足客户：深切体认企业所有的活动都是为了满足客户（后手）（后手）的需要的需要问题意识问题意识：有问题才有改善，改善是管理者永无止境的目标：有问题才有改善，改善是管理者永无止境的目标效率、效能意识

29、效率、效能意识：效率：效率=产出（产出（Output）/投入（投入（Input）效能是要求做对的事情，把客户满足放在第一位效能是要求做对的事情，把客户满足放在第一位科学意识科学意识：依据事实及数据，应用科学方法及程序处理事务：依据事实及数据，应用科学方法及程序处理事务人性尊重的意识人性尊重的意识：尊重个人的能力、才能、本性，才能激发每一：尊重个人的能力、才能、本性，才能激发每一个人最大的潜能个人最大的潜能23管理者的角色整理及自我评估管理者的角色整理及自我评估本评估表可以指点你了解身为管理者，自己作到何种程度本评估表可以指点你了解身为管理者，自己作到何种程度可以从本评估报告中发现你改进管理的方

30、法及方向可以从本评估报告中发现你改进管理的方法及方向请依据本表的内容，坦率检讨各项目后，在评估项目中作请依据本表的内容，坦率检讨各项目后，在评估项目中作答答针对本表的检讨，再上完本课程之后，依据本课程的启发，针对本表的检讨，再上完本课程之后，依据本课程的启发，对你的弱点加以研究改善对你的弱点加以研究改善超链结超链结超链结超链结1.1.管理的基础管理的基础管理的基础管理的基础2.2.问题的解决与创造问题的解决与创造问题的解决与创造问题的解决与创造3.3.管理的功能与目标管理的功能与目标管理的功能与目标管理的功能与目标4.4.培育与启发培育与启发培育与启发培育与启发5.5.人与团体的理解人与团体的

31、理解人与团体的理解人与团体的理解6.6.领导与管理的展开领导与管理的展开领导与管理的展开领导与管理的展开24老妇人与母鸡的故事老妇人与母鸡的故事我们在组织上是否也同样充斥着故事中的贪念我们在组织上是否也同样充斥着故事中的贪念我们是否曾为了急速的短期利益而揠苗助长我们是否曾为了急速的短期利益而揠苗助长分组讨论、故事启发、心得分享分组讨论、故事启发、心得分享伊索寓言中的故事伊索寓言中的故事超链结超链结25泰勒与圆锹作业的故事泰勒与圆锹作业的故事你是否曾作过作业效率分析研究你是否曾作过作业效率分析研究本案例是否可以应用在你所担任的其他管理工作中本案例是否可以应用在你所担任的其他管理工作中请试用一个图

32、形表示之请试用一个图形表示之超链结超链结26越级指挥技巧越级指挥技巧对张课员指示案例对张课员指示案例你在公司内是否曾遭遇到越级指挥的困扰？你在公司内是否曾遭遇到越级指挥的困扰？请参考本案例，并经由讨论后提出最佳的处理请参考本案例，并经由讨论后提出最佳的处理方案。方案。分组讨论、研究对策、分享报告分组讨论、研究对策、分享报告超链结超链结27新任务分派的技巧新任务分派的技巧新任务分派的技巧新任务分派的技巧白小姐新任务案例白小姐新任务案例白小姐新任务案例白小姐新任务案例你在组织内分派工作任务时，是否曾遭遇到类似白小你在组织内分派工作任务时，是否曾遭遇到类似白小姐的案例？如何处理？姐的案例？如何处理？

33、工作的重整及任务分派，上下级之间要如何有效沟通工作的重整及任务分派，上下级之间要如何有效沟通？分组讨论、研究对策、分享报告分组讨论、研究对策、分享报告超链结超链结28主从间配合技巧主从间配合技巧主从间配合技巧主从间配合技巧与上司关系案例与上司关系案例与上司关系案例与上司关系案例l你与上司的关系如何？是否有类似案例中的情你与上司的关系如何？是否有类似案例中的情形发生？形发生？l就案例中的情形，请提交小组讨论，并提出建就案例中的情形，请提交小组讨论，并提出建议改善的方案？议改善的方案？分组讨论、研究对策、分享报告分组讨论、研究对策、分享报告超链结超链结29管理基准管理基准对部属行为指导方对部属行为

34、指导方针、目标针、目标上司上司相互相互了解了解部属行为、判断部属行为、判断之依据之依据部属部属目的目的品质品质数量数量时间时间方法方法成本成本其他其他业绩调查业绩调查（工作内容分析）（工作内容分析）业绩修订业绩修订（配合实际情况）（配合实际情况）作业基准决定作业基准决定（草案拟定）（草案拟定）通知、宣导、执行通知、宣导、执行30管理基准实例管理基准实例管理基准实例管理基准实例例一例一业务处员工管理准则（主管的基本态度）业务处员工管理准则（主管的基本态度）超链结超链结例二例二员工日常职务规定员工日常职务规定例三例三业务人员业务活动注意要点业务人员业务活动注意要点例四例四营业记录的完整保管营业记录

35、的完整保管例五例五对店长的报告规范对店长的报告规范例六例六月中月末库存盘点月中月末库存盘点例七例七月终综合日记表制订办法月终综合日记表制订办法31投篮活动的启发投篮活动的启发针对第一、二、三位的表现，有什么感想？针对第一、二、三位的表现，有什么感想？他们的活动与他们的活动与MBO之间有何关系？之间有何关系？从投篮活动中，我们得到什么启发？从投篮活动中，我们得到什么启发？32人类行为的通则人类行为的通则1.人们如果知道他们所预期去完成的工作、决定工作所欲达人们如果知道他们所预期去完成的工作、决定工作所欲达成的境界时，成的境界时，他们会工作的更有效。他们会工作的更有效。2.人们如果参与制定工作目标

36、，他们会更人们如果参与制定工作目标，他们会更倾向于完成预期的倾向于完成预期的目标。目标。3.如果人们了解他们的绩效如何被评核，将如果人们了解他们的绩效如何被评核，将有助于预期绩效有助于预期绩效的认同及达成程度。的认同及达成程度。4.人们对所达成的成果感到重要并认为可完成，人们对所达成的成果感到重要并认为可完成，则更会激励则更会激励他们去完成。他们去完成。33主管目标主管目标个人目标个人目标企企业的目标与个业的目标与个人的目人的目标相结合标相结合建立主管与部属定期沟通的机制建立主管与部属定期沟通的机制工作工作辅导辅导定期定期检核检核员工参与目标的拟定员工参与目标的拟定公司公司总体目标总体目标考绩

37、与薪资配合考绩与薪资配合调薪调薪奖金奖金训练训练发展发展以以事实作评事实作评估不以意估不以意见见作考核作考核工作辅导工作辅导评估面谈评估面谈目标修正目标修正定期检核定期检核绩效产生绩效产生建立公平的建立公平的游戏规则游戏规则部门目标部门目标34PerformanceManagement&Development绩效管理系统绩效管理系统VisionofOrganization组织愿景组织愿景Coreviewofvalue核心价值观核心价值观OperatingStrategy经营策略经营策略Annualoperationtarget年度经营目标年度经营目标KeyPerformanceIndex主要绩

38、效指标主要绩效指标Div.Objective/ActionPlan团队目标团队目标/个人行动计划个人行动计划PerformanceImprovement/DevelopmentPlan绩效提升绩效提升/发展计划发展计划PerformanceTracing/CoachingFeedback绩效追踪绩效追踪/指导回馈指导回馈IrregularPerformanceReview/RegularReview不定期绩效评核不定期绩效评核/定期评核定期评核Trainingplan/Knowledge/Skill/Attitude训练计划训练计划/知识知识/技能技能/态度态度CareerDevelopmen

39、t/PromotionArgument/Assignment/coachingandcounseling生涯发展生涯发展/升迁论调升迁论调/任任务指派务指派/咨商辅导咨商辅导SalaryWelfare/Salaryadjustment薪资福利薪资福利/薪资调整薪资调整持续评估持续评估ContinueReviewOrganizationDevelopment组织发展组织发展OrganizationDesign组织设计组织设计PositionNarration职位说明书职位说明书Job-gradeSystem职级系统职级系统SalaryFrame薪资架构薪资架构35企业目标企业目标部门目标部门目标

40、绩绩效效管管理理周周期期绩效产生前绩效产生前（了解工作、绩效计划）（了解工作、绩效计划）工作绩效工作绩效（掌握、工作辅导）（掌握、工作辅导）绩效产生后绩效产生后（评估报告、面谈）（评估报告、面谈）36期待结果期待结果期待行为期待行为行动计划行动计划回馈指导回馈指导激励指正激励指正记录绩效记录绩效评估面谈评估面谈绩效提升绩效提升绩效奖励绩效奖励目标设定目标设定（期（期初）初）绩效评估绩效评估（期（期末）末）绩效追踪绩效追踪（期（期中）中）37目标管理体系目标管理体系MBOSystem目标管理的主要步骤目标管理的主要步骤目标与管理阶层的关系目标与管理阶层的关系管理阶层管理阶层董事会董事会最高管理阶

41、层最高管理阶层中阶主管中阶主管基层主管基层主管目标类别目标类别长期目标长期目标年度总目标年度总目标单位目标单位目标个别目标个别目标订立公司总目标订立公司总目标订立直线部门的目标订立直线部门的目标订立幕僚部门的目标订立幕僚部门的目标订立各层共同目标订立各层共同目标38AA1A2A3AA1A2A339目标明显目标明显有挑战性但有挑战性但是可以达成的是可以达成的立即有回馈立即有回馈打保龄球打保龄球的乐趣的乐趣ClearTargetInstantFeedbackChallenge&Achievable40目目标标管管理理MBO(ManagementbyObjective)目标管理是应用行为科学的原理目

42、标管理是应用行为科学的原理,根据公司总目标根据公司总目标,主管与部属共同主管与部属共同会商该部属责任范围会商该部属责任范围,设定该部属与一定期间内应完成的目标与评量设定该部属与一定期间内应完成的目标与评量标准标准,以达成激发部属潜力之目的以达成激发部属潜力之目的.每个人都有自己的特定工作目标后每个人都有自己的特定工作目标后,便可自行负责计划、执行、控制、便可自行负责计划、执行、控制、评量自己的目标。评量自己的目标。41高阶主管高阶主管高阶主管高阶主管中中中中 阶阶阶阶 主主主主 管管管管基基基基 层层层层 主主主主 管管管管一一一一 般般般般 员员员员 工工工工尊重式尊重式管理管理指挥式指挥式

43、管理管理参与式管理参与式管理42企业愿景企业愿景/使命（长期目标）使命（长期目标）主要的成果（年度目标）主要的成果（年度目标）共同目标共同目标支援目标支援目标自设目标自设目标主管与部属协议目标主管与部属协议目标修改目标修改目标定期追踪进度定期追踪进度咨询咨询/协助协助绩效评估绩效评估组组织织部部门门个个人人43个人发展意愿个人发展意愿个人发展意愿个人发展意愿特定问题之特定问题之特定问题之特定问题之改善改善改善改善跨部门与部门内跨部门与部门内跨部门与部门内跨部门与部门内的专案的专案的专案的专案组织组织组织组织/部门年度部门年度部门年度部门年度目标目标目标目标个人的职务个人的职务个人的职务个人的职

44、务说明书说明书说明书说明书未完成的未完成的未完成的未完成的目标目标目标目标目标设目标设目标设目标设定依据定依据定依据定依据44动词动词动词动词（Startingwithaverb)Startingwithaverb)明确的活动明确的活动明确的活动明确的活动（Aspecificactivity)Aspecificactivity)可衡量的标准可衡量的标准可衡量的标准可衡量的标准(Measurablecriteria)(Measurablecriteria)45主要应负职责主要应负职责(MainResponsibility)表示职务的最终工作成果，不因在职者而有所差异表示职务的最终工作成果，不因在

45、职者而有所差异目标目标(Target)概述为履行某些特定应负职责所需的个人工作目标概述为履行某些特定应负职责所需的个人工作目标R RE EL LA AT TI IOON N46绩效管理周期绩效管理周期-目标目标CycleofPMD-Target目标的范例：目标的范例：引进一项新业务或专案引进一项新业务或专案改进一项现有的业务或专案改进一项现有的业务或专案引进新的工作或管理方法引进新的工作或管理方法学习新的个人或群体行为学习新的个人或群体行为47SPIRO模式模式Specific明确的明确的Performance表现表现Individual个别的个别的Realistic务实的务实的Observa

46、ble可觉察的可觉察的48Specific(Specific(明确的）明确的）明确的）明确的）概括性的目标不及明确的目标有效，因为明确的目标含有概括性的目标不及明确的目标有效，因为明确的目标含有所需达成步骤或所应发生的行为和行动的意味。一个不明所需达成步骤或所应发生的行为和行动的意味。一个不明确的目标可能像是：确的目标可能像是：“明年我要改进我的销售业绩明年我要改进我的销售业绩”。而。而一个明确的目标则会是一个明确的目标则会是“明年要提升销售业绩的明年要提升销售业绩的5%）。）。PerformancePerformance（表现）（表现）（表现）（表现）“我将做什么？我将做什么？我将做什么？我

47、将做什么？”IndividualIndividual（个别的）（个别的）（个别的）（个别的）目标将针对着你所目标将针对着你所目标将针对着你所目标将针对着你所必须去完成的部分。必须去完成的部分。必须去完成的部分。必须去完成的部分。RealisticRealistic（务实的）（务实的）（务实的）（务实的）目标的可达成性。目标的可达成性。目标的可达成性。目标的可达成性。ObservableObservable（可觉察的）（可觉察的）（可觉察的）（可觉察的）别人是否能觉察出结果别人是否能觉察出结果别人是否能觉察出结果别人是否能觉察出结果。49VS目标表示目标表示不不好好的的目目标标表表示示试探试探“

48、A”产品的市场发展可能产品的市场发展可能好好的的目目标标表表示示在在XX日期以前完成日期以前完成“A”产品的产品的市场可行性分析市场可行性分析50应负职责应负职责确保销货订单及后续订购的持续获得确保销货订单及后续订购的持续获得Insurethesalesordercontinueachieved可能的目标可能的目标达成达成90%的重复订购目标的重复订购目标Achievethe90%oftherepeatedpurchasegoal在在2000年年6月月30日以前完成日以前完成“提升服务品质提升服务品质”计划计划Achievetheplanofupgradingservicequalitybef

49、oreJun30th,2000.在在2000年年7月主办一项月主办一项“经销商研讨会经销商研讨会”Frontfora“DistributorSimmer”inJuly,2000.51范例范例-市场企划经理市场企划经理Example-MarketingManager应负职责应负职责确保市场最高的渗透以达成所希望的市场占有率确保市场最高的渗透以达成所希望的市场占有率可能的目标可能的目标在在2001年达成整个市场年达成整个市场30%的占有率的占有率在在2001年年4月前完成月前完成“A产品产品”的改进计划的改进计划52（Specific)具体明确的具体明确的(Measurable)结果可衡量的结果可

50、衡量的（Motivating)具有激励作用具有激励作用（Achievable)可达成的可达成的(Relevant)与主要工作职责相关的与主要工作职责相关的(Time-Based)有时间限制的有时间限制的53下列目标叙述句，是否符合下列目标叙述句，是否符合SMART原则，若否，请更改为符合原则，若否，请更改为符合SMART的叙述。的叙述。1.一周内降低客户抱怨率至目前水准一周内降低客户抱怨率至目前水准50%以下以下2.三个月内完成新厂三个月内完成新厂5S标准作业程序标准作业程序3.尽快设立南美分公司尽快设立南美分公司4.在年终前要把电脑学好在年终前要把电脑学好.5.缩短调薪作业时程缩短调薪作业时