MTP培训管理教材.pptx

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1、管理MTP培训课程架构课程架构第一篇：管理的角色与原则第三篇：人员管理第一章 管理角色与原则一 管理的意义二 管理者的角色与功能三 内外兼修、心术合一四 管理者应具备的基本态度第五章 部属培育与指导一、水涨船高二、人才培养的途径三、掌握培育的要点四、OJT的运用第二章 有效的发挥组织效能一 组织的形成 二 原则一组织运用的协调性三 原则二职务的认知四 原则三 授权的运用第六章 组织沟通技巧一、沟通的渠道二、沟通的影响三、克服沟通的障碍四、表达时应掌控的原则五、用心倾听第二篇：工作管理第七章 掌握人性的激励一、改善员工的行为二、掌握员工需求三、激励时应注意的原则四、赞美与责备五、启发员工的正确态

2、度第三章 计划与执行一 科学的精神二 计划的特性三 科学的方法与步骤四 透过员工完成工作第四篇：领导力发挥第四章 控制与问题发现一 控制的成本二 工作监督的方法三 控制的原则四 如何发现问题第八章 管理迈向领导一、心与术二、MTP管理药材三、活学活用课程架构课程架构管管 理理事事人人计划计划执行执行控制控制沟通沟通指导指导激励激励领领导导做于细，成于严做于细，成于严课程架构课程架构高高高高中中中中 基基基基 中中？干部干部管管 理理事事人人计划计划执行执行控制控制沟通沟通指导指导激励激励领领导导做于细，成于严做于细，成于严主题主要目的应该学习的知识与技巧管理认知了解管理者从角色转换到职责、能力

3、上的不同，以及应该要转变与建立的心态知识：管理的职责技巧：如何转换专家心态态度：管理者应具备的态度组织管理学习组织的运作如何能够更有效的发挥知识：组织运作的原则技巧：指挥系统的协调，建立员工的工作认同感，授权方法课程架构课程架构 第一篇第一篇 管理角色与原则管理角色与原则第一章第一章 管理的角色与原则管理的角色与原则一一 管理的意义管理的意义有效的运用组织内各项资源，以达到企业目标有效的运用组织内各项资源，以达到企业目标目标：目标：资源：资源：有效：有效：第一章第一章 管理的角色与原则管理的角色与原则二二 管理者的角色与功能管理者的角色与功能1：承上启下：承上启下 角色角色 职责职责 方法（想

4、法）方法（想法）能力能力2：角色转变：角色转变技术技术 管理管理被管被管 管人管人同事同事 上司上司听令听令 命令命令独善其身独善其身 兼善天下兼善天下自己做自己做 别人做别人做演员演员 导演导演球员球员 教练教练3:职责转变职责转变计划计划组织组织用人用人指挥指挥控制控制4：方法与想法的转变：方法与想法的转变望远镜望远镜VS放大镜放大镜思路决定出路思路决定出路格局决定结局格局决定结局心心态态高高层层概念能力概念能力战略战略中中层层管理能力管理能力战术战术基基层层技术能力技术能力战斗战斗第一章第一章 管理的角色与原则管理的角色与原则三三 内外兼修，心术合一内外兼修，心术合一1、内外兼修、内外兼

5、修内（心）：态度、观念、意识、认知内（心）：态度、观念、意识、认知外（术）：原则、方法、技巧、工具外（术）：原则、方法、技巧、工具2、转换专家心态、转换专家心态大智若智大智若智大愚若愚大愚若愚大智若愚大智若愚3、建立应有的态度、建立应有的态度（基本内功）（基本内功）第一章第一章 管理的角色与原则管理的角色与原则四四 管理者应具备的基本态度管理者应具备的基本态度1、建立工作的使命感、建立工作的使命感给自己的工作一份有意义、有价值的感觉给自己的工作一份有意义、有价值的感觉我为什么愿意担任主管的职务？我为什么愿意担任主管的职务？兵随将转兵随将转2、决心、决心积极达成的意愿积极达成的意愿“想要想要”还

6、是还是“一定要一定要”？上级的决心带给员工信心上级的决心带给员工信心第一章第一章 管理的角色与原则管理的角色与原则四四 管理者应具备的基本态度管理者应具备的基本态度3、改善意识、改善意识 从优秀迈向卓越的最大敌人就是从优秀迈向卓越的最大敌人就是_突破现状突破现状建立忧患意识建立忧患意识不满现状，好，还要更好不满现状，好，还要更好持续改善是企业成长的动力持续改善是企业成长的动力4、责任意识、责任意识外在：形式上责任的担当身为团队的领导者，外在：形式上责任的担当身为团队的领导者，要为整个团队的成败负起责任要为整个团队的成败负起责任内在：内在的意识意识到自己的责任与问题内在：内在的意识意识到自己的责

7、任与问题第一章第一章 管理的角色与原则管理的角色与原则四四 管理者应具备的基本态度管理者应具备的基本态度5、效能意识、效能意识有效率不一定有效果有效率不一定有效果把握重点，做对的事情把握重点，做对的事情先做正确的事情，再把事情做正确先做正确的事情，再把事情做正确重点事情、重点工作、关键领域（重点事情、重点工作、关键领域（FOCUS）掌握工作优先顺序（掌握工作优先顺序（Priority）6、掌握原理原则、掌握原理原则绝对性与相对性绝对性与相对性没有最好的，只有最没有最好的，只有最_的的知其然知其所以然知其然知其所以然效果的展现来自于平时的积累效果的展现来自于平时的积累第二章第二章 有效发挥组织效

8、能有效发挥组织效能一一 组织的形成组织的形成目目 标标 架构架构 依存关系依存关系 分工分工 指挥体系指挥体系 协作协作 沟通沟通第二章第二章 有效发挥组织效能有效发挥组织效能一一 组织的形成组织的形成组织的含义组织的含义代表代表工作划分的组合管理工作划分的组合管理代表代表将划分的工作交由承办人负责个人的组合管理将划分的工作交由承办人负责个人的组合管理代表代表指挥权限责任与权限的组合管理指挥权限责任与权限的组合管理第二章第二章 有效发挥组织效能有效发挥组织效能二二 原则一原则一 主动协调沟通主动协调沟通1、目的、目的减少本位主义所造成的影响减少本位主义所造成的影响使组织运作有序、有效率使组织运

9、作有序、有效率2、内涵、内涵互相尊重彼此的职位、职权、职责互相尊重彼此的职位、职权、职责避免以我为尊的心态避免以我为尊的心态3、做法、做法愿意沟通、主动沟通愿意沟通、主动沟通乐于与同事或相关部门间信息分享乐于与同事或相关部门间信息分享换个角度思考换个角度思考第二章第二章 有效发挥组织效能有效发挥组织效能三三 原则二原则二 职务的认知职务的认知1、意义、意义分配职务与工作时，上司的期待与部属的认知能产生交集分配职务与工作时，上司的期待与部属的认知能产生交集同意、愿意、乐意同意、愿意、乐意让员工产生对工作的认同感让员工产生对工作的认同感2、目的、目的对人与工作的尊重对人与工作的尊重让员工感觉到自己

10、是工作的主人让员工感觉到自己是工作的主人激发员工投入工作的意愿，调动积极性激发员工投入工作的意愿，调动积极性迈向迈向“自主管理模式的基础自主管理模式的基础”企业得意企业得意员工乐意员工乐意顾客满意顾客满意第二章第二章 有效发挥组织效能有效发挥组织效能三三 原则二原则二 职务的认知职务的认知3、做法、做法说明工作的内容说明工作的内容告知工作的价值与意义告知工作的价值与意义肯定他的能力肯定他的能力听听他对工作的想法听听他对工作的想法给予他的肯定与激励给予他的肯定与激励四四 原则三原则三 授权的运用授权的运用1、授权的意义、授权的意义 善用自我支配原则善用自我支配原则给予发挥空间给予发挥空间着重方向

11、（目标）而非方法着重方向（目标）而非方法2、授权的好处、授权的好处提高工作效率提高工作效率提高员工的能力提高员工的能力管理者可以专注于该做的事情管理者可以专注于该做的事情激发员工的意愿激发员工的意愿原因改善方法没意识到建立授权观念不信任提升员工的技能与成熟度，善用不同层次的授权专家心态勿视、勿听、大智若愚自以为效率更高，自信过强调整心态；先做简单的授权权力欲望太强改变观念成功的领导是靠团队共同成就不懂得如何授权学习授权技巧担心无法掌握工作进度善用监督控制的方法担心部属做得比自己好调整心态教练不需要担心球员球技比自己强第二章第二章 有效发挥组织效能有效发挥组织效能3、没授权及授权不足的原因、没授

12、权及授权不足的原因四四 原则三原则三 授权的运用授权的运用4、授权的层次、授权的层次授权程度描 述一采取行动，没有必要和我做进一步的联系“小张，这次工程你就全权处理吧！我相信你会做得很好，我等着看结果啰”二采取行动，如果不成功，请和我联系“小张，这次工程你就去做吧！如果有什么问题，就和我联系”三可以直接采取行动，但让我知道你在做什么及结果“小张，这次新员工培训你就去做吧，但让我知道进度和他们的学习情况”四让我知道你打算做什么，如果我不反对，你即可去做“小张，明天中午前把计划给我，如果我下午前没有找你，你就去做吧”五让我知道你打算做什么，我同意后再开始行动、“小张，明天中午把行动计划及总预算告诉

13、我，我同意了你们就接着去做吧”六请提出一套完整的行动计划，给我核阅“小张，请提出此次工程的详细计划，后天前交给我”七请提出所有解决问题的方案，我再决定“小张，请针对这次工程的问题分别提出解决方案，我再决定该怎么去做”八请了解这个问题，把事实告诉我，我再决定如何做“小张，想想这次工程可能有那些问题，然后告诉我，我再决定用什么方法去做”第二章第二章 有效发挥组织效能有效发挥组织效能第二章第二章 有效发挥组织效能有效发挥组织效能行动方案行动方案1：经常自我反省、检视，有没有做到人尽其才，物尽其用：经常自我反省、检视，有没有做到人尽其才，物尽其用2：不要在下属面前抱怨工作，数落公司的不对：不要在下属面

14、前抱怨工作，数落公司的不对3：要让你的下属敬重、认同你而不只是喜欢你：要让你的下属敬重、认同你而不只是喜欢你4：接受上司交办任务时，在没有尝试执行前，不说不可能、办不到：接受上司交办任务时，在没有尝试执行前，不说不可能、办不到5：在工作中每隔一段时间找出一件需要改变、突破、创新的事件，：在工作中每隔一段时间找出一件需要改变、突破、创新的事件，并想一想有无改善的方法并想一想有无改善的方法6：遭遇到困难与问题时，先反省主观因素，而不是先找客观因素：遭遇到困难与问题时，先反省主观因素，而不是先找客观因素7：成功时看窗子，失败时看镜子：成功时看窗子，失败时看镜子8：工作以前，先思考一下目标与方向是否正

15、确，是否掌握了重点：工作以前，先思考一下目标与方向是否正确，是否掌握了重点9：学习管理，切忌死背硬记、生搬硬套，要充分理解，灵活运用：学习管理，切忌死背硬记、生搬硬套，要充分理解，灵活运用10：不要只是等着别人与你沟通协调，能够主动与上、下、左、右沟：不要只是等着别人与你沟通协调，能够主动与上、下、左、右沟 通，使大家共享信息。通，使大家共享信息。管管 理理事事人人计划计划执行执行控制控制沟通沟通指导指导激励激励领领导导做于细，成于严做于细，成于严主题主要目的应该学习的知识与技巧计划与执行建立工作管理科学精神的概念，以如何将此精神带入计划与执行中知识：计划应具备的条件与特性技巧：科学步骤与方法

16、；状况共有的运用；如何择人任事态度：科学管理意识控制与问题的发现学会工作中控制监督以及发现问题的方法技巧知识：问题的类型；不同性质的控制技巧：工作监督（跟进）的方法与技巧；如何发现问题态度：控制时应掌握的认知课程架构课程架构 第二篇第二篇 工作管理工作管理第三章第三章 计划与执行计划与执行一一 科学管理的精神科学管理的精神1、科学的意识、科学的意识科 学 艺 术客观的主观的2、工作管理的循环、工作管理的循环 PDCA计划计划Plan执行执行Do检查检查Check改善行动改善行动Action第三章第三章 计划与执行计划与执行二二 计划的特性计划的特性1、计划、计划为达成目标，事先凝聚相关人员的智

17、慧，为达成目标，事先凝聚相关人员的智慧，预估未来情况的演变，以决定必要的方预估未来情况的演变，以决定必要的方案和程序案和程序目标：管理的根本目标：管理的根本事先：预见性事先：预见性预估：周密性与弹性预估：周密性与弹性方案与程序：可操作性与简单性方案与程序：可操作性与简单性2、计划常见的误区、计划常见的误区没有注意计划的变动没有注意计划的变动没有估计多种可能性没有估计多种可能性没有弹性没有弹性没有事先沟通和确认没有事先沟通和确认没有考虑资源和条件没有考虑资源和条件第三章第三章 计划与执行计划与执行三三 科学的方法与步骤科学的方法与步骤Step 1:目标明确目标明确SMART原则的运用原则的运用S

18、_M_A_R_T_Step 2:掌控事实掌控事实SMART原则的运用原则的运用5W2H；Why;What;When;Where;Who;How;How muchStep 3:根据事实分析根据事实分析Step 4：拟订可行方案：拟订可行方案Step 5：决策判断：决策判断直觉直觉 经验经验 事实事实 理念了（价值观）理念了（价值观）第三章第三章 计划与执行计划与执行四四 透过员工完成工作透过员工完成工作1、执行不力、执行不力阳奉阴违：形成决策前不阳奉阴违：形成决策前不沟通，之后加入个人意见不沟通，之后加入个人意见不能全力配合能全力配合缺乏科学的精神，以缺乏科学的精神，以艺艺术术的思维在执行工作的

19、思维在执行工作计划不具备合理性，纸上计划不具备合理性，纸上谈兵的成份局多谈兵的成份局多目标不明确，信息传达不目标不明确，信息传达不充分充分用人不当，未能有效择人用人不当，未能有效择人任事任事2、状况共有、状况共有状况状况上司上司部属部属命令：他律性管理命令：他律性管理命令式：命令式：指令清晰，具体明确告知员工做什么、如何去做？指令清晰，具体明确告知员工做什么、如何去做？状况共有：状况共有：部属的工作不需主管以他律性的领导方式要求，而能部属的工作不需主管以他律性的领导方式要求，而能依照状况的需要，自行判定应做什么？怎么做？依照状况的需要，自行判定应做什么？怎么做？状况共有目标共存状况共有目标共存

20、+信息共享信息共享第三章第三章 计划与执行计划与执行四四 透过员工完成工作透过员工完成工作3、择人任事、择人任事能力水平能力水平员员A员员B员员C人的考虑人的考虑能力、潜力、个性、性格、兴趣、特能力、潜力、个性、性格、兴趣、特质、习惯质、习惯.事的考虑事的考虑所需的资格、紧急性、重要性、未来所需的资格、紧急性、重要性、未来的可能性、标准化程度的可能性、标准化程度组织层面的考虑组织层面的考虑职务相互关系、团队精神、人际关系、职务相互关系、团队精神、人际关系、工作负荷工作负荷.第四章第四章 控制与问题发现控制与问题发现一一 控制的本质控制的本质预测预测防范防范发现发现（改善）（改善）救火救火（解决

21、）（解决）将来将来现在现在过去过去事前控制事前控制事中控制事中控制事后控制事后控制PDCA第四章第四章 控制与问题发现控制与问题发现二二 控制的方法控制的方法 工作监督工作监督1、工作监督的意义、工作监督的意义确认工作按照目标和计划进行确认工作按照目标和计划进行确认可达到预计的工作成果确认可达到预计的工作成果确认组织的政策、规定、程序被执行和遵守确认组织的政策、规定、程序被执行和遵守及时发现潜在的危险和问题，并做好准备，采取措施及时发现潜在的危险和问题，并做好准备，采取措施2、工作监督的方法、工作监督的方法工作报告的运用工作报告的运用 定期与不定期；书面与口头；正式与非正式定期与不定期；书面与

22、口头；正式与非正式听取报告的要领听取报告的要领 辨别事实与意见之间的差异辨别事实与意见之间的差异 须能确切的掌握问题的症结所在（须能确切的掌握问题的症结所在（5why）避免先入为主的偏见及主观意识避免先入为主的偏见及主观意识 对于失败的经过及事故报告等尤须冷静倾听对于失败的经过及事故报告等尤须冷静倾听 对于模糊不清的事实必须确定其真实程度对于模糊不清的事实必须确定其真实程度 对于部属的辛劳予以适当的鼓励对于部属的辛劳予以适当的鼓励设置检核点设置检核点 细化目标，找出差异细化目标，找出差异第四章第四章 控制与问题发现控制与问题发现二二 控制的方法控制的方法 工作监督工作监督3、工作监督时应掌握的

23、原则、工作监督时应掌握的原则 完成工作的主体仍然是员工本身完成工作的主体仍然是员工本身 协助员工完成工作而非替代协助员工完成工作而非替代 指导员工而非责备指导员工而非责备 鼓励大于责备鼓励大于责备 要让员工自己建立自信心，而不是证明要让员工自己建立自信心，而不是证明我很行我很行 除非明显错误，此类错误将影响结果，否则过程的一些瑕疵可以宽容除非明显错误，此类错误将影响结果，否则过程的一些瑕疵可以宽容第四章第四章 控制与问题发现控制与问题发现三三 控制的原则控制的原则1、控制的原则、控制的原则 控制的目的是为了达成目标控制的目的是为了达成目标不要为了控制而控制不要为了控制而控制兴利兴利 VS 防弊

24、防弊讲求效益讲求效益控制过多的影响控制不足的影响降低部属自主性、积极性工作延迟、无法达成缺少组织活力、阳奉阴违发生事故、意外 形式化的作法工作效率降低抱怨增多绩效低落成本增加工作态度散漫、懈怠难以持久失去战斗精神掩饰错误2、控制过度与不足的影响、控制过度与不足的影响第四章第四章 控制与问题发现控制与问题发现四四 如何发现问题如何发现问题1、强化问题意识、强化问题意识培养对问题的敏感度培养对问题的敏感度先知先觉，后知后觉，不知不觉先知先觉，后知后觉，不知不觉2、克服发现问题的障碍、克服发现问题的障碍缺少提出问题的勇气缺少提出问题的勇气缺少思考精神缺少思考精神管理者的影响管理者的影响 个人的心态个

25、人的心态组织文化的影响组织文化的影响习惯的束缚习惯的束缚3、三问六到、三问六到三问：三问：Why?If?How?六到：六到：脚要走到、耳要听到、眼要看到、脚要走到、耳要听到、眼要看到、嘴要问到、手要摸到、心要想到嘴要问到、手要摸到、心要想到第四章第四章 控制与问题发现控制与问题发现行动方案行动方案1 1：工作以前，要先想一想。做好应有的计划。：工作以前，要先想一想。做好应有的计划。Tinking Than DoingTinking Than Doing2 2：在计划阶段，做好必要的协调工作，收集信息，不要闭门造车：在计划阶段，做好必要的协调工作，收集信息，不要闭门造车3 3：计划时，从人、事、

26、时、地、物各方面来收集相关事实、信息，详加分析：计划时，从人、事、时、地、物各方面来收集相关事实、信息，详加分析 判断，作为计划的参考判断，作为计划的参考4 4：不单凭直觉判断事情，要掌握科学的精神来判断：不单凭直觉判断事情，要掌握科学的精神来判断5 5：愿意让部属了解情况，大家信息共有，不只是：愿意让部属了解情况，大家信息共有，不只是 反正叫你去做了反正叫你去做了 就对了的就对了的 观点观点6 6：在计划阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订响应措施：在计划阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订响应措施7 7：要客观的找出问题及原因，不要单凭主观直觉：要客观的找出问题及原因，不要单凭主观直觉8

27、8：在部属进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差时应给予指导和纠正，：在部属进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差时应给予指导和纠正，但不要急于插手但不要急于插手9 9：每隔开一段时间，自行订一个工作上的问题，并思考应该如何做会更好：每隔开一段时间，自行订一个工作上的问题，并思考应该如何做会更好1010：鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见：鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见管管 理理事事人人计划计划执行执行控制控制沟通沟通指导指导激励激励领领导导做于细，成于严做于细，成于严主题主要目的应该学习的知识与技巧员工指导了解工作中对员工指导的必要性及培养员工能力

28、提升的方法技巧知识：培训体系架构。冰山理论技巧：如何克服工作指导障碍。工作指导的时机、方法与步骤态度：OJT的重要与其价值组织沟通让学员能够正视沟通的重要性，并且学会如何创造一个无障碍的沟通环境知识：沟通的渠道技巧：如何克服沟通的障碍；表达与倾听的技巧态度：认知沟通的效益；建立主动沟通的意识员工激励懂得激励理论，并知道如何运用在管理当中，学会掌握需求、刺激与改善员工态度的方法知道：行为理论马斯洛需求技巧：如何影响员工行为需求理论的具体运用技巧方法非特质的激励技巧自发改善态度的方法态度：建立激励的正确认知课程架构课程架构 第三篇第三篇 人员管理人员管理第五章第五章 部属培育与指导部属培育与指导一

29、一 水涨船高水涨船高1、建立培育员工意识、建立培育员工意识2、为什么缺少培育？或指导不足？、为什么缺少培育？或指导不足？客观因素技巧心态认知、观念第五章第五章 部属培育与指导部属培育与指导二二 人才培养的途径人才培养的途径1、企业对人力训练的基本架构、企业对人力训练的基本架构OJT（on the job training）工作中指导）工作中指导OFF JT（off the job training）工作外的训练）工作外的训练S.D（Self development）自我启发）自我启发OFF JTSDOJT第五章第五章 部属培育与指导部属培育与指导二二 人才培养的途径人才培养的途径2、如何协助员

30、工成长？、如何协助员工成长？SDOff JTOJT经验分享引导发展途径给予必要支持以身作则带动学习气氛了解学习内容培训前的面谈与重视主动关心学习情况引导将所学运用掌握培育的要点新员工的引导善用工作中指导方法善用各种时机进行教导第五章第五章 部属培育与指导部属培育与指导三三 掌握培育的要点掌握培育的要点冰山理论冰山理论KSL分析分析知识知识K态度态度A技能技能SP工作工作行为行为工作表现知识工作表现知识X技能技能X态度态度PK*S *A第五章第五章 部属培育与指导部属培育与指导三三 掌握培育的要点掌握培育的要点知识 指工作上应了解、知道的专业、原理、法规等如：质量标准、产品知识、作业流程、劳动法

31、技巧指工作上要完成任务时所应会做及具备的技巧能力等如：软件操作、沟通协调、使用机具、表格填写.态度指在此工作中应具有的观念、意识、想法等如：安全意识、质量意识、服务意识、销售意识、时间观念、创新精神等培育的要点（培训需求）工作资格条件 现有能力第五章第五章 部属培育与指导部属培育与指导四四 OJT的运用的运用1、工作指导步骤、工作指导步骤步骤注意事项Step 1:说明说给他听 目标、重点、步骤 关键（容易出错的地方）激发学习动机以学习者为中心Step2:示范 做给他看边做边讲Step3:演练让他做做看要有耐心 避免专家心态Step4:检核看他做得怎么样协助克服学习障碍反复持续，知其然知其所以然

32、Step5:赞扬鼓励一下有进步就有鼓励考虑学习的成就感建立自信第五章第五章 部属培育与指导部属培育与指导四四 OJT的运用的运用2、新员工的引导、新员工的引导新员工最担心的事上司应有的作为1、不知道做什么？给予明确的工作职责2、不知道是否能够胜任工作职责？做好新岗位技能培训计划3、不知道能否融入团队？化被动为主动的关心员工3、创造学习团队的氛围、创造学习团队的氛围组织团队学习的氛围（如读书、研讨会、交流分享会组织团队学习的氛围（如读书、研讨会、交流分享会.）创造学习风气引导员工好学、爱学、主动学习与分享创造学习风气引导员工好学、爱学、主动学习与分享和员工交流分享和员工交流分享第五章第五章 部属

33、培育与指导部属培育与指导四四 OJT的运用的运用4、灵活运用各种机会、灵活运用各种机会 交办工作时提醒该注意的地方交办工作时提醒该注意的地方 检查工作（工作监督）时不但要检查工作（工作监督）时不但要Know How?还要还要Know Why?出现错误时，引导如何修正及找出出错真正原因。避免再犯出现错误时，引导如何修正及找出出错真正原因。避免再犯 开会时，适当时机让员工做主持人或会议记录开会时，适当时机让员工做主持人或会议记录 其它时机其它时机第六章第六章 组织沟通技巧组织沟通技巧一一 沟通的渠道沟通的渠道1、沟通的意义、沟通的意义信息（信息（Information）、意念）、意念(Idea)、

34、理解理解(understanding)、情感、情感(Feeling)的传递的传递“沟沟”者，构筑管道者，构筑管道“通通”者，顺畅之者，顺畅之第六章第六章 组织沟通技巧组织沟通技巧一一 沟通的渠道沟通的渠道2、沟通的渠道、沟通的渠道3、善用沟通方式（渠道）、善用沟通方式（渠道）当沟通有障碍时，懂得改变渠道当沟通有障碍时，懂得改变渠道要能够选择运用正确的渠道要能够选择运用正确的渠道注意环境时机的掌握（天时、地利、人和）注意环境时机的掌握（天时、地利、人和）第六章第六章 组织沟通技巧组织沟通技巧二二 沟通的影响沟通的影响 使思想一致、产生共识使思想一致、产生共识 使管理者洞悉真相、排除误解使管理者洞

35、悉真相、排除误解 减少互相猜忌、凝聚团队情感减少互相猜忌、凝聚团队情感 疏导人员情绪，消除心理困扰疏导人员情绪，消除心理困扰使员工了解组织环境，减少变更阻力使员工了解组织环境，减少变更阻力收集信息，使团队状况共有收集信息，使团队状况共有增进彼此了解，及时发现问题增进彼此了解，及时发现问题改善人际关系改善人际关系第六章第六章 组织沟通技巧组织沟通技巧三三 克服沟通障碍克服沟通障碍类型障碍克服之道上司自以为是，自认官大学问大，死要面子 独断专行。愚民政策喜欢听好话与部属见解及立场不同慢一点、少一点、晚一点放下身段倾听意见培养良好的EQ检视有无听到全面的信息发挥同理心，换位思考下属自卑作祟、担心人微

36、言轻对上司权威的恐惧，便不敢或不能与上司沟通听信谣言，以讹传讹害怕口才不好反馈意见化被动为主动的沟通作息透明化、公开化建立不同的沟通渠道其它一外在环境的障碍语意的问题认知的问题态度的问题一创造良好的沟通环境运用不同的方式掌握沟通的具体性（5W2H）毋固、毋我听人把话说完保持正面态度第六章第六章 组织沟通技巧组织沟通技巧三三 克服沟通障碍克服沟通障碍 善用问题技巧善用问题技巧.多用开放式，少用封闭式问题多用开放式，少用封闭式问题.适当的问法适当的问法.Feel（感觉）（感觉）Fact（事实）（事实）Experience（经验）（经验）Action（行动）（行动）.避免先入为主的发问避免先入为主的

37、发问第六章第六章 组织沟通技巧组织沟通技巧四四 表达时应掌握的原则表达时应掌握的原则1、企业内沟通的准则、企业内沟通的准则迅速的迅速的正确的正确的容易了解容易了解2、表达的原则、表达的原则动口以前先动脑动口以前先动脑条理分明，思路清晰、用事实条理分明，思路清晰、用事实说明或说服说明或说服运用运用5W2H清楚、明白、具体、简单、正确清楚、明白、具体、简单、正确可以先说重点或目标再做描述可以先说重点或目标再做描述观察对方反应，做及时必要的修正观察对方反应，做及时必要的修正多用正面词多用正面词要用对方听得懂的话（能够理解的话）要用对方听得懂的话（能够理解的话）第六章第六章 组织沟通技巧组织沟通技巧五

38、五 用心倾听用心倾听1、听的层次、听的层次我在表面性的听我在表面性的听我在听，无意会的听我在听，无意会的听我在用心听，专心有效的听我在用心听，专心有效的听2、没有听的原因、没有听的原因没有时间听没有时间听环境干扰环境干扰先入为主先入为主急于表达个人的观点急于表达个人的观点没耐性没耐性自以为自己了解自以为自己了解不专心不专心排斥异议排斥异议3、倾听时应、倾听时应全神贯注，注视对方全神贯注，注视对方能听出话中之话能听出话中之话排除干扰排除干扰控制情绪控制情绪能鼓舞说者畅所欲言能鼓舞说者畅所欲言4、有效倾听的三个方面、有效倾听的三个方面 Receive（接受）（接受）Reflect（思考）（思考）R

39、epeat（重复）（重复）第六章第六章 组织沟通技巧组织沟通技巧五五 用心倾听用心倾听补充组织沟通注意事项补充组织沟通注意事项1：要有开阔的心胸接纳不同意见：要有开阔的心胸接纳不同意见2：要把握主题、重点、不要偏离目标：要把握主题、重点、不要偏离目标3：信任是组织沟通、团队建设的根本基础：信任是组织沟通、团队建设的根本基础4：要让大家有独立思考的空间：要让大家有独立思考的空间5：以事实说服他人：以事实说服他人第七章第七章 掌握人性的激励掌握人性的激励一一 改善员工行为改善员工行为1：改善行为：改善行为激发员工，最终能影响与改善其行为，符合团队的期望激发员工，最终能影响与改善其行为，符合团队的期

40、望2：行为的产生：行为的产生刺激刺激行为行为刺激刺激需求需求行为行为改善员工行为，必须从三个方面着手：改善员工行为，必须从三个方面着手：了解掌握员工的需求了解掌握员工的需求根据需求，找到合适的刺激方法与手段根据需求，找到合适的刺激方法与手段启发员工良好的态度启发员工良好的态度第七章第七章 掌握人性的激励掌握人性的激励一一 改善员工行为改善员工行为3：如何影响员工：如何影响员工诉诸于法诉诸于法诱之以利诱之以利晓之以理晓之以理动之以情动之以情以法制人以法制人以利诱之以利诱之以理服人以理服人以情动人以情动人第七章第七章 掌握人性的激励掌握人性的激励二二 掌握员工需求掌握员工需求1：马斯洛需求层次理论

41、：马斯洛需求层次理论生理的需求：生理的需求：能够生存最基本的需要，食物、保暖、水、性能够生存最基本的需要，食物、保暖、水、性安全的需求安全的需求免于危险、恐惧及不安。包括：身体与财产的安全不受侵害免于危险、恐惧及不安。包括：身体与财产的安全不受侵害受与归属的需求受与归属的需求获得重视、敬重、独立、自由、自尊、地位、公平获得重视、敬重、独立、自由、自尊、地位、公平自我实现的需求自我实现的需求自我理想、充分发挥才能、做有意义有价值的事、获得成就自我理想、充分发挥才能、做有意义有价值的事、获得成就第七章第七章 掌握人性的激励掌握人性的激励二二 掌握员工需求掌握员工需求2：了解员工的需求：了解员工的需

42、求培养对人的理解力培养对人的理解力多观察多观察多沟通多沟通需求不满时的征兆需求不满时的征兆.安全需求：缺少自信、害怕错误、优柔寡断安全需求：缺少自信、害怕错误、优柔寡断.爱与归属的需求：在意别人的看法，不愿得罪人，顺从团队爱与归属的需求：在意别人的看法，不愿得罪人，顺从团队.尊重需求：对人的敏感度低，希望获得别人的注意，以我为遵尊重需求：对人的敏感度低，希望获得别人的注意，以我为遵.自我实现需求：很有自信、独立性高，勇于接受挑战，喜欢不同自我实现需求：很有自信、独立性高，勇于接受挑战，喜欢不同3：不同层次需求的激励：不同层次需求的激励重赏之下，必有勇夫重赏之下，必有勇夫非物质性激励方式非物质性

43、激励方式针对需求层次，管理者应思考如何给员工安全感、归属感、尊针对需求层次，管理者应思考如何给员工安全感、归属感、尊重感及成就感重感及成就感 第七章第七章 掌握人性的激励掌握人性的激励二二 掌握员工需求掌握员工需求4：管理作为与需求层次测试：管理作为与需求层次测试第七章第七章 掌握人性的激励掌握人性的激励三三 激励时应注意的原则激励时应注意的原则1：赏罚有据：赏罚有据2：有赏有罚、赏善罚恶：有赏有罚、赏善罚恶3：多思考，我们能做些什么？不要期望公司做太多，一旦制度化之后，：多思考，我们能做些什么？不要期望公司做太多，一旦制度化之后，效果就失去一大半效果就失去一大半4：平时工作上的管理就是属于激

44、励的范畴：平时工作上的管理就是属于激励的范畴5：做好人也要扮恶人：做好人也要扮恶人6：不要掉入公平的陷阱：不要掉入公平的陷阱第七章第七章 掌握人性的激励掌握人性的激励四四 赞美与责备赞美与责备1、赞美的原则运作、赞美的原则运作以共同分享喜悦的愉快心情加以共同分享喜悦的愉快心情加 以称赞以称赞不忽略任何一个值得称赞的行不忽略任何一个值得称赞的行 为（不因善小而不为）为（不因善小而不为）在众人面前称赞在众人面前称赞把握时机把握时机明确指出明确指出赞美之余可提出改善之处赞美之余可提出改善之处2：责备时的注意事项：责备时的注意事项对事不对人对事不对人心平气和的批评心平气和的批评注意批评的时机注意批评的

45、时机明确指出批评的理由明确指出批评的理由避免在众人面前批评避免在众人面前批评不要翻旧帐不要翻旧帐不要一竿子打翻一条船不要一竿子打翻一条船不要随便做比较不要随便做比较要干脆，不要唠叨要干脆，不要唠叨注意表达方式注意表达方式肯定过去肯定过去+责备现在责备现在+期待未来期待未来第七章第七章 掌握人性的激励掌握人性的激励五五 启发员工的正确态度启发员工的正确态度1、态度的性质、态度的性质态度：指个体对环境中任何事物的想法、喜恶以及反应倾向；对某种特定对态度：指个体对环境中任何事物的想法、喜恶以及反应倾向；对某种特定对象及状况的象及状况的“心理准备状态心理准备状态”特点对应作为态度不是与身俱来，而是后天

46、环境中养成的要了解形成态度的原因态度是针对某一对象或状况而产生的要知道是态度问题还是性格问题，以不同的方式对应 态度形成后将持续一段长时间，而不易改变不要奢望知时间内或一两件事情就改变员工的态度，要持之以恒态度是一种内在心理历程，无法直接观察，只能从当事人言行中去观察不要先入为主，枉下结论，要客观观察自己很难加以客观要求不妨主动沟通，增进彼此了解，消除不必要的误解第七章第七章 掌握人性的激励掌握人性的激励五五 启发员工的正确态度启发员工的正确态度3、如何启发正确态度的方法、如何启发正确态度的方法掌握形成态度的原因掌握形成态度的原因改变认知改变认知增加认知增加认知强化认知强化认知透过他人影响透过

47、他人影响管理者的以身作则管理者的以身作则第七章第七章 掌握人性的激励掌握人性的激励行动方案行动方案.所属员工接受所属员工接受Off JT训练时，要能够全力的支持，协助他排除时间与工作上的障碍。使他专心的接受训练训练时，要能够全力的支持，协助他排除时间与工作上的障碍。使他专心的接受训练.要能够设定每个工作岗位应具备的知识、技巧与态度条件要能够设定每个工作岗位应具备的知识、技巧与态度条件.新员工报到要做好新员工的训练计划表新员工报到要做好新员工的训练计划表.当员工问你问题时，不要急着回答他，而能先听听她的看法，让她思考当员工问你问题时，不要急着回答他，而能先听听她的看法，让她思考.在权限范围内，应

48、允许员工犯错，借机会让他将此成为一次经验教训，从中成长在权限范围内，应允许员工犯错，借机会让他将此成为一次经验教训，从中成长.当沟通不顺时，不妨考虑：条条大路通罗马当沟通不顺时，不妨考虑：条条大路通罗马.与部属沟通时，要做到三点：慢一点、少一点、晚一点与部属沟通时，要做到三点：慢一点、少一点、晚一点.不要说：我的门是开着的，你们随时可以来找我。而应该主动走出去找员工沟通不要说：我的门是开着的，你们随时可以来找我。而应该主动走出去找员工沟通.当别人始终未能了解你的意思时，应先反省是不是自己的沟通方式有问题？而不应先责备对方当别人始终未能了解你的意思时，应先反省是不是自己的沟通方式有问题？而不应先

49、责备对方.和他人沟通时，能够专注看着对方，听对方话时也能认真的理解和他人沟通时，能够专注看着对方，听对方话时也能认真的理解.和别人协调沟通时，避免对对方有先入为主的负责想法和别人协调沟通时，避免对对方有先入为主的负责想法.与其它部门或同事协调时，能保持客观理性的态度，谴词用句多用正面的话与其它部门或同事协调时，能保持客观理性的态度，谴词用句多用正面的话.不要只期望公司透过制度来激励员工士气，随时想想有那些是可以自己来做的？不要只期望公司透过制度来激励员工士气，随时想想有那些是可以自己来做的？.对每一位员工都要能够多加了解。理解掌控他的背景、个性、习惯、需求、态度及优点与缺点等等对每一位员工都要

50、能够多加了解。理解掌控他的背景、个性、习惯、需求、态度及优点与缺点等等.养成每天说几句好话的习惯，如：辛苦了、谢谢、做得不错等等养成每天说几句好话的习惯，如：辛苦了、谢谢、做得不错等等.不只是赞赏员工，遇到员工犯错误时，能给予必要的责备，不必心软不只是赞赏员工，遇到员工犯错误时，能给予必要的责备，不必心软.要求员工有什么样的心态，自己也能做到。凡事从自己做起要求员工有什么样的心态，自己也能做到。凡事从自己做起管管 理理事事人人计划计划执行执行控制控制沟通沟通指导指导激励激励领领导导做于细，成于严做于细，成于严主题主要目的应该学习的知识与技巧领导发挥懂得MTP所学会的管理技巧整合发挥运用知识：解