企业培训实务培训讲义.pptx

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1、企业培训实务企业培训实务v一、培训管理的突出问题一、培训管理的突出问题主题一：企业培训管理主题一：企业培训管理v二、什么是企业培训二、什么是企业培训v三、培训的有效性评估三、培训的有效性评估v1.企业培训管理的四难企业培训管理的四难一、培训管理的突出问题一、培训管理的突出问题v2.企业培训的认识误区企业培训的认识误区v3.企业培训管理中存在的问题企业培训管理中存在的问题一、培训管理的突出问题一、培训管理的突出问题v 核心业务难介入核心业务难介入v1.企业培训管理的四难企业培训管理的四难v孤掌一只难运作孤掌一只难运作v花人钱财难说清花人钱财难说清v殷殷期待难承担殷殷期待难承担v企业效益好企业效益

2、好v企业效益不好企业效益不好v大企业：大企业：培训部、培训中心，企业大学培训部、培训中心，企业大学v小企业：小企业：v培训费用培训费用OR效果效果v遇到问题遇到问题一、培训管理的突出问题一、培训管理的突出问题v 培训无用论培训无用论v2.企业培训的认识误区企业培训的认识误区v培训万能论培训万能论能力能力态度态度人财人财人裁人裁人才人才人材人材v 什么样的员工最需要培训？什么样的员工最需要培训？一、培训管理的突出问题一、培训管理的突出问题v1)重视培训课堂效果，忽视训后运用和绩效重视培训课堂效果，忽视训后运用和绩效改善改善v3.企业培训管理中存在的问题企业培训管理中存在的问题v2)重视课程选择，

3、忽视训前有效调研重视课程选择，忽视训前有效调研v3)内部培训效率较低内部培训效率较低v4)重视员工技能提升，忽视组织技能提升重视员工技能提升，忽视组织技能提升 如果培训内容不能解决部门和企业如果培训内容不能解决部门和企业的实际问题，培训没有以问题为导向，的实际问题，培训没有以问题为导向，培训内容和培训项目的组织方式也就没培训内容和培训项目的组织方式也就没有针对性，不能解决问题。有针对性，不能解决问题。作为大量一线员工应知应会的技能，都要通过内作为大量一线员工应知应会的技能，都要通过内训解决。训解决。从理论上讲，好的内训课程应该更多的讲工作实从理论上讲，好的内训课程应该更多的讲工作实际操作方面、

4、引人入胜、解决学员实际问题的内容，际操作方面、引人入胜、解决学员实际问题的内容，但是因为教学手段和授课水平的问题，并没有完全发但是因为教学手段和授课水平的问题，并没有完全发挥出培训的作用。挥出培训的作用。v5)体系建设落后，系统化管理不足体系建设落后，系统化管理不足一、培训管理的突出问题一、培训管理的突出问题v6)培训管理层次较低，培训管理人员业务能力培训管理层次较低，培训管理人员业务能力较低较低v3.企业培训管理中存在的问题企业培训管理中存在的问题v一般来说，可将培训管理分为四个层次：一般来说，可将培训管理分为四个层次：v值班员值班员v中间商中间商值班员扮演的角色就是值班员扮演的角色就是“看

5、场子看场子”，即接到培训通知后，在讲课前布置教即接到培训通知后，在讲课前布置教室、打扫卫生；开班时记考勤、做好室、打扫卫生；开班时记考勤、做好服务工作、维护好现场纪律；课程结服务工作、维护好现场纪律；课程结束时，收发现场满意度调查表；最后束时，收发现场满意度调查表；最后做好统计工作。做好统计工作。v企业管理顾问企业管理顾问v内训师内训师在这一层次，需要注意到问题是，部门提出需求后，培训管理部门在这一层次，需要注意到问题是，部门提出需求后，培训管理部门是否有无限大的资源满足部门不同岗位的不同课程需要。作为培训经是否有无限大的资源满足部门不同岗位的不同课程需要。作为培训经理来讲，至少要有四五家比较

6、综合性的培训公司，包括公司内部也要理来讲，至少要有四五家比较综合性的培训公司，包括公司内部也要有一支内训师队伍这样一些外部资源，能够满足各种各样的不同需求。有一支内训师队伍这样一些外部资源，能够满足各种各样的不同需求。在这个层面，很多企业做的并不是很好。例如：有些部门提出需求在这个层面，很多企业做的并不是很好。例如：有些部门提出需求后，却很难找到老师或较合适的人进行培训。后，却很难找到老师或较合适的人进行培训。作为培训管理者，应该做企业的内训师，作为培训管理者，应该做企业的内训师，承担企业的入职培训、企业文化的培训，承担企业的入职培训、企业文化的培训，因为这是企业自身的东西，外训师并不因为这是

7、企业自身的东西，外训师并不是很了解。是很了解。当部门出现问题时，企业领导最希望做培训，这也是培训管当部门出现问题时，企业领导最希望做培训，这也是培训管理者和企业建立起良好关系、解决其问题的最好契机之一。理者和企业建立起良好关系、解决其问题的最好契机之一。但是其中也存在一个问题，如果培训者不懂得问题分析、不但是其中也存在一个问题，如果培训者不懂得问题分析、不知道如何通过培训解决问题，这样的培训也是没有意义的。知道如何通过培训解决问题，这样的培训也是没有意义的。所以，培训管理者应该做一个咨询顾问。所以，培训管理者应该做一个咨询顾问。二、什么是企业培训二、什么是企业培训游戏游戏二、什么是企业培训二、

8、什么是企业培训2023/12/28二、什么是企业培训二、什么是企业培训v1.企业培训的七个细节化问题企业培训的七个细节化问题二、什么是企业培训二、什么是企业培训v2.企业培训的涵义企业培训的涵义二、什么是企业培训二、什么是企业培训v 培训是听课吗？培训是听课吗？v1.企业培训的七个细节化问题企业培训的七个细节化问题v 培训是采购吗？培训是采购吗？v 培训是投资还是成本？培训是投资还是成本？v 老板想不想实施培训？老板想不想实施培训？企业进行培训的一个主要形式是听课企业进行培训的一个主要形式是听课上课。很多人认为，课程结束是培训上课。很多人认为，课程结束是培训结束的标志。实际上，课程结束仅仅结束

9、的标志。实际上，课程结束仅仅是培训的开始，因为要想取得有效性是培训的开始，因为要想取得有效性的培训效果，课程结束后培训落实有的培训效果，课程结束后培训落实有效的工作才真正开始。效的工作才真正开始。v 什么样的员工最需要培训？什么样的员工最需要培训？从员工个人的角度而言，培训是个人最大的福利。一般来说，从员工个人的角度而言，培训是个人最大的福利。一般来说，由于员工对企业给予的福利有决定使用权，为了避免员工以由于员工对企业给予的福利有决定使用权，为了避免员工以此为借口拒绝企业的要求，保证培训后期的有效性和落实，此为借口拒绝企业的要求，保证培训后期的有效性和落实，企业在工作中应该尽量淡化这个说法。企

10、业在工作中应该尽量淡化这个说法。v 培训是福利吗？培训是福利吗？在培训管理中，有一个层面叫中间商，其工作是花钱找人上培训课。从在培训管理中，有一个层面叫中间商，其工作是花钱找人上培训课。从实质上讲，培训管理工作最核心的要素并不是培训管理部门充当采购部，实质上讲，培训管理工作最核心的要素并不是培训管理部门充当采购部，这样培训部的工作层级确实很低。这样培训部的工作层级确实很低。实际上，培训部最重要的工作是进行企业内部的知识管理，是否能实际上，培训部最重要的工作是进行企业内部的知识管理，是否能够在企业内部将自己的经验、教训进行沉淀，把企业的经历真正变成企够在企业内部将自己的经验、教训进行沉淀，把企业

11、的经历真正变成企业的经验，但是在企业内部很少有人做这样的工作。业的经验，但是在企业内部很少有人做这样的工作。此外，企业进行培训的过程中涉及企业的能力。所谓企业的核心能此外，企业进行培训的过程中涉及企业的能力。所谓企业的核心能力，就是企业本身的能力，并能够实施传承，如果不能传承，这个能力力，就是企业本身的能力，并能够实施传承，如果不能传承，这个能力就是个人的能力，而不是企业的。就是个人的能力，而不是企业的。v 培训对企业的推动力在哪里？培训对企业的推动力在哪里？投资和成本的概念相似，投资首先是本要投进去，只不过我们的期投资和成本的概念相似，投资首先是本要投进去，只不过我们的期望是不一样的，投资是

12、我们投进去，我们希望更多的收回来，而成望是不一样的，投资是我们投进去，我们希望更多的收回来，而成本听着感觉像是投出去就回不来了。所以在财务账面上，培训费用本听着感觉像是投出去就回不来了。所以在财务账面上，培训费用首先是成本，虽然是成本，企业的领导们仍然希望是有回报。首先是成本，虽然是成本，企业的领导们仍然希望是有回报。从理论上讲，任何企业家、老板都是不希望培训的，因为培训是成从理论上讲，任何企业家、老板都是不希望培训的，因为培训是成本。本。企业无论是做生产、研发，还是销售等核心业务，都需要企业进行企业无论是做生产、研发，还是销售等核心业务，都需要企业进行培训，这是培训业务产生的源泉。一般来讲，

13、任何岗位都有岗位技培训，这是培训业务产生的源泉。一般来讲，任何岗位都有岗位技能标准，员工的实际技能水平是低于岗位技能标准的，这也是所有能标准，员工的实际技能水平是低于岗位技能标准的，这也是所有培训从业人员存在的意义之一。所以，随着公司业务的不断发展，培训从业人员存在的意义之一。所以，随着公司业务的不断发展，企业对员工岗位技能的要求也会越来越高，企业也要不断进行相应企业对员工岗位技能的要求也会越来越高，企业也要不断进行相应的培训。的培训。通常企业可将员工分为绩优、绩中、绩差三类，处于中间状态的员通常企业可将员工分为绩优、绩中、绩差三类，处于中间状态的员工最需要培训，因为绩差的员工会被淘汰掉。工最

14、需要培训，因为绩差的员工会被淘汰掉。在很多企业中，存在这样一种培训管理思路在很多企业中，存在这样一种培训管理思路培训要做稀缺，即培训要做稀缺，即谁表现好就让谁参加培训。这种思路可能从拉动学员本身的积极性谁表现好就让谁参加培训。这种思路可能从拉动学员本身的积极性来讲是有好处的，但是与培训的本质相比可能有一些偏差，因为企来讲是有好处的，但是与培训的本质相比可能有一些偏差，因为企业对优秀员工补高到一定程度，当他的能力超过岗位技能标准时，业对优秀员工补高到一定程度，当他的能力超过岗位技能标准时，由于技能差的员工并没有提高，企业的整体效果也不会得到提升，由于技能差的员工并没有提高，企业的整体效果也不会得

15、到提升，这就是所谓的短板原理。所以，企业最需要培训的员工是有问题的这就是所谓的短板原理。所以，企业最需要培训的员工是有问题的员工。员工。企业培训归结到本质的作用上，就是怎样才能推动企业，企业培训归结到本质的作用上，就是怎样才能推动企业，企业对于培训的工作要求是什么。企业对于培训的工作要求是什么。二、什么是企业培训二、什么是企业培训v企业培训是指，通过对企业的知识管理，企业培训是指，通过对企业的知识管理，实施有效传承，使员工的表现符合企业实施有效传承，使员工的表现符合企业期望的过程。期望的过程。v在培训的概念中，有以下三个关键词：在培训的概念中，有以下三个关键词：v2.企业培训的涵义企业培训的涵

16、义v知识管理知识管理（详见次页）（详见次页）v有效传承有效传承（详见后页）（详见后页）v符合期望符合期望符合期望，也就是符合企业的期望。作为符合期望，也就是符合企业的期望。作为企业来讲，培训是由企业而不是个人买单，企业来讲，培训是由企业而不是个人买单，所以培训要符合企业的需要和要求。所以培训要符合企业的需要和要求。二、什么是企业培训二、什么是企业培训v知识管理知识管理v2.企业培训的涵义企业培训的涵义 知识管理，缩写为KN，是企业实现对显性知识和隐性知识共享的一个过程。具体来讲，作为企业的知识库，知识管理需要有以下方面的内容：v企业文化相关行为标准的收集和案例库企业文化相关行为标准的收集和案例

17、库v员工日常行为准则规范收集和案例库员工日常行为准则规范收集和案例库v复杂业务流程的收集案例库和测试库复杂业务流程的收集案例库和测试库v企业更宽泛一些的经验分享和案例企业更宽泛一些的经验分享和案例企业要能够将企业文化最核心的理念以及企业要能够将企业文化最核心的理念以及这些理念所贯穿的具体的业务动作、行为这些理念所贯穿的具体的业务动作、行为举止标准等，建立起一个丰富的库，将企举止标准等，建立起一个丰富的库，将企业成立到现在的好的、先进的人和事收集业成立到现在的好的、先进的人和事收集起来做一个支撑。起来做一个支撑。员工日常行为准则规范收集和案例库，也员工日常行为准则规范收集和案例库，也就是建立岗位

18、应知应会的作业标准及案例就是建立岗位应知应会的作业标准及案例库和测试库。尤其是现在很多企业人员的库和测试库。尤其是现在很多企业人员的流动量都比较大，如何能够让新人快速成流动量都比较大，如何能够让新人快速成长起来，需要做好岗位应知应会的记录，长起来，需要做好岗位应知应会的记录，实际上这对于企业来讲是至关重要的。实际上这对于企业来讲是至关重要的。员企业要将一些特殊的情况、经历沉淀下员企业要将一些特殊的情况、经历沉淀下去。去。在经历的过程中，企业人要将自己的一些在经历的过程中，企业人要将自己的一些思想、思考、结论作为一个库留下来。思想、思考、结论作为一个库留下来。培训部首先做知识管理，要检省自己是否

19、具备这些知识。如果没培训部首先做知识管理，要检省自己是否具备这些知识。如果没培训部首先做知识管理，要检省自己是否具备这些知识。如果没培训部首先做知识管理，要检省自己是否具备这些知识。如果没有，企业培训部可能就只能集中、停留在中间商这样的层面工作。有，企业培训部可能就只能集中、停留在中间商这样的层面工作。有，企业培训部可能就只能集中、停留在中间商这样的层面工作。有，企业培训部可能就只能集中、停留在中间商这样的层面工作。二、什么是企业培训二、什么是企业培训v有效传承有效传承v2.培训的涵义培训的涵义v一体化一体化 在传承的概念中，在传承的概念中，在传承的概念中，在传承的概念中，“传传传传”就是吸收

20、到很多外面的先进理念，由老师、专家先传到听课者身上，就是吸收到很多外面的先进理念，由老师、专家先传到听课者身上，就是吸收到很多外面的先进理念，由老师、专家先传到听课者身上，就是吸收到很多外面的先进理念，由老师、专家先传到听课者身上，再由听课者变成日常的操作流程，再传到一线员工的具体工作标准和他们的再由听课者变成日常的操作流程，再传到一线员工的具体工作标准和他们的再由听课者变成日常的操作流程，再传到一线员工的具体工作标准和他们的再由听课者变成日常的操作流程，再传到一线员工的具体工作标准和他们的工作习惯上去，只有做到这一点，培训才有效果，否则培训就是只提升了个工作习惯上去，只有做到这一点，培训才有

21、效果，否则培训就是只提升了个工作习惯上去，只有做到这一点，培训才有效果，否则培训就是只提升了个工作习惯上去，只有做到这一点，培训才有效果，否则培训就是只提升了个人能力，并没有提升组织能力。人能力，并没有提升组织能力。人能力，并没有提升组织能力。人能力，并没有提升组织能力。“承承承承”指的是企业内部先进的、好的一些经验是否能被继承下来，而企业的指的是企业内部先进的、好的一些经验是否能被继承下来，而企业的指的是企业内部先进的、好的一些经验是否能被继承下来，而企业的指的是企业内部先进的、好的一些经验是否能被继承下来，而企业的发展最怕的就是清零，所以企业要学会继承。发展最怕的就是清零，所以企业要学会继

22、承。发展最怕的就是清零，所以企业要学会继承。发展最怕的就是清零，所以企业要学会继承。v本企化本企化作为企业，通常有高、中、低三层。一般来讲，高管可能提出一些改革、新作为企业，通常有高、中、低三层。一般来讲，高管可能提出一些改革、新要求，这些要求可能是这样一个过程要求，这些要求可能是这样一个过程希望战略变革产生直接效益，最终推希望战略变革产生直接效益，最终推动企业的进步。但是美好的愿望是否能够实现是需要思考的问题。在这个问题动企业的进步。但是美好的愿望是否能够实现是需要思考的问题。在这个问题中，中，需要注意的是，首先战略变革提出后，在企业内部是否有对话平台，所以需要注意的是，首先战略变革提出后，

23、在企业内部是否有对话平台，所以要提出培训一定要一体化。要提出培训一定要一体化。所谓一体化，比如中层干部听完目标管理的课，不仅听课时激动，而且听完所谓一体化，比如中层干部听完目标管理的课，不仅听课时激动，而且听完课后也想动，但是在与领导沟通时却没有对话的平台。所以，领导在与下属沟课后也想动，但是在与领导沟通时却没有对话的平台。所以，领导在与下属沟通时，首先要有对话的平台，因为以个人的力量扭转共性的东西是不可能的，通时，首先要有对话的平台，因为以个人的力量扭转共性的东西是不可能的，也就是听完课回去以后不动。不动的原因有很多，有的是因为个人懒惰，因为也就是听完课回去以后不动。不动的原因有很多，有的是

24、因为个人懒惰，因为改变习惯是一件很费力的事情。所以，很多时候企业做培训，本来是想提高企改变习惯是一件很费力的事情。所以，很多时候企业做培训，本来是想提高企业的能力，包括提高企业的凝聚力、员工的忠诚度，但是做完培训后，反而起业的能力，包括提高企业的凝聚力、员工的忠诚度，但是做完培训后，反而起到了不稳定的因素、培训效果无效。到了不稳定的因素、培训效果无效。就是看能否将老师讲的知识本企化，具体转换到本企业的实际工作中，怎样就是看能否将老师讲的知识本企化，具体转换到本企业的实际工作中，怎样体现老师所讲的一些基本原则。如果没有本企化的过程，培训最终就会变成口体现老师所讲的一些基本原则。如果没有本企化的过

25、程，培训最终就会变成口号，这样的培训也是无效的。号，这样的培训也是无效的。有了本企化，就会作用于一线业务的个体和一些先知先觉者，比如毅力比较有了本企化，就会作用于一线业务的个体和一些先知先觉者，比如毅力比较强的人、敢于改变自己习惯的人就会慢慢运用这些知识。但是这不是企业想要强的人、敢于改变自己习惯的人就会慢慢运用这些知识。但是这不是企业想要的，企业希望的是一线业务的全体员工都能够拷贝、复制这些业务、经验。的，企业希望的是一线业务的全体员工都能够拷贝、复制这些业务、经验。复制的标准是制度化、流程化，如果复制不了，其就会演变为企业内部的复制的标准是制度化、流程化，如果复制不了，其就会演变为企业内部

26、的“大拿文化大拿文化”，企业内部只有几个个体会做，这对企业而言也是一个致命的问题；，企业内部只有几个个体会做，这对企业而言也是一个致命的问题；如果能够进行复制，就要考虑企业是否有推广的人员，最基本的一点是内训师如果能够进行复制，就要考虑企业是否有推广的人员，最基本的一点是内训师的队伍、各级管理干部是否对员工提出这样的工作要求、倡导这些事情。如果的队伍、各级管理干部是否对员工提出这样的工作要求、倡导这些事情。如果没有，培训就是无效的；如果这些问题都通过了，培训才能够真正作用于一线没有，培训就是无效的；如果这些问题都通过了，培训才能够真正作用于一线业务的全体员工，才可能对企业起到推进作用，能够直接

27、产生效益。业务的全体员工，才可能对企业起到推进作用，能够直接产生效益。v1.有效性的定义有效性的定义三、培训的有效性评估三、培训的有效性评估v2.培训有效的四级评估（柯氏四级评估培训有效的四级评估（柯氏四级评估）（次页）（次页）v3.有效培训的特征有效培训的特征培训的有效性，是指培训后学员在外显的态度和培训的有效性，是指培训后学员在外显的态度和行为上所发生的符合企业期望的变化程度，以及行为上所发生的符合企业期望的变化程度，以及由这些变化所带来的企业的实质性的收益。由这些变化所带来的企业的实质性的收益。有效培训提出来一个概念，就是要着眼于员工层有效培训提出来一个概念，就是要着眼于员工层面的改变，

28、也叫做面的改变，也叫做“三化两可三化两可”。“三化三化”即一体化、本企化、流程化。即一体化、本企化、流程化。“两可两可”指的是可操作、可检查。只要行为是可指的是可操作、可检查。只要行为是可操作、可检查的，后期才能评估有效性，否则就操作、可检查的，后期才能评估有效性，否则就无法进行评估。无法进行评估。三、培训的有效性评估三、培训的有效性评估v2.2.培训有效的四级评估（柯氏四级评估）培训有效的四级评估（柯氏四级评估）v学员反应学员反应v组织改变组织改变v行为改变行为改变v学习效果学习效果这一级考查的是老师，即培训对学员是否有吸引力。这一级考查的是老师，即培训对学员是否有吸引力。一般来说，每个企业

29、都能做到这一级，主要工作是一般来说，每个企业都能做到这一级，主要工作是发一张调查表，培训结束后让学员对老师的演绎进发一张调查表，培训结束后让学员对老师的演绎进行打分，这也被老师戏称为行打分，这也被老师戏称为“验师报告验师报告”。这一级考查的是学员，即参加者学到了什么。对学这一级考查的是学员，即参加者学到了什么。对学习效果的检验一般是通过考试（纸笔测试）或者是习效果的检验一般是通过考试（纸笔测试）或者是情景测试。因为作为学员来讲，参加了学习，就有情景测试。因为作为学员来讲，参加了学习，就有义务掌握所学的知识。义务掌握所学的知识。行为改变，即参加者是否使用了学到的知识。如果学行为改变，即参加者是否

30、使用了学到的知识。如果学员的行为发生改变，说明培训才是真正的后期有效。员的行为发生改变，说明培训才是真正的后期有效。组织有效，就是员工的行为给组织带来了什么，这组织有效，就是员工的行为给组织带来了什么，这是更好的一种评估。但现实的问题是，现在的很多是更好的一种评估。但现实的问题是，现在的很多企业几乎没有做组织改变评估的基础。企业几乎没有做组织改变评估的基础。目前，根据中国企业的情况，我国很多企业更多的目前，根据中国企业的情况，我国很多企业更多的是集中在三级评估，而四级评估不仅是培训部门的是集中在三级评估，而四级评估不仅是培训部门的事情，还与专业部门的管理水平有关系，因为其提事情，还与专业部门的

31、管理水平有关系，因为其提供不出数据，导致培训部门无法测算老师的技能和供不出数据，导致培训部门无法测算老师的技能和整个工作效果、绩效到底有什么关联。整个工作效果、绩效到底有什么关联。所以，作为所以，作为HRHR来讲，要兼顾到其他业务平台的管理来讲，要兼顾到其他业务平台的管理水平是否能够与培训相匹配。水平是否能够与培训相匹配。v一、培训管控体系的实施条件一、培训管控体系的实施条件主题二主题二如何建立培训管控体系如何建立培训管控体系v二、培训管控体系的三个构成二、培训管控体系的三个构成v作为管控体系，需要考虑和建立一些制度。在建立和管理制度的过程中，需作为管控体系，需要考虑和建立一些制度。在建立和管

32、理制度的过程中，需要注意四个方面的问题：要注意四个方面的问题：v第一，空口点评：即老板、学员上级、学员将所有问题都集于培训师；第一，空口点评：即老板、学员上级、学员将所有问题都集于培训师；v第二，事不关己：把培训看作培训部的工作，其他人不协助培训工作；第二，事不关己：把培训看作培训部的工作，其他人不协助培训工作；v第三，孤掌一只：就是要想把培训做成一个项目，仅靠现有的人员、资源是第三，孤掌一只：就是要想把培训做成一个项目，仅靠现有的人员、资源是不够的，任何最完美的事情都是理想，需要审时度势，仔细了解企业的整体环境、不够的，任何最完美的事情都是理想，需要审时度势，仔细了解企业的整体环境、实际情况

33、，先在企业做样本点，并且将重点样本点从前期培训问题的分析、策划到实际情况，先在企业做样本点，并且将重点样本点从前期培训问题的分析、策划到内容的审核整理，再到后期有效性评估落实，将其做深、做透、做标准；内容的审核整理，再到后期有效性评估落实，将其做深、做透、做标准；v第四，笑傲规章：将企业所有的事情都努力放在制度层面，杜绝那种办任何第四，笑傲规章：将企业所有的事情都努力放在制度层面，杜绝那种办任何事情都需要协调、讲人情的情况。事情都需要协调、讲人情的情况。v具体来说，实施培训管控体系时需要具备两个条件：具体来说，实施培训管控体系时需要具备两个条件：一、培训管控体系的实施条件一、培训管控体系的实施

34、条件v1.措施的制度化措施的制度化v2.费用的控制权费用的控制权措施的制度化，就是要把培训师的所有想法、业措施的制度化，就是要把培训师的所有想法、业务流程，变成公司一级的制度，而不仅仅是部门务流程，变成公司一级的制度，而不仅仅是部门的流程，否则培训就没有影响力。的流程，否则培训就没有影响力。费用的控制权，是培训部门最核心的资源。一般来费用的控制权，是培训部门最核心的资源。一般来说，在费用方面的支撑力度越大越好，但是企业需说，在费用方面的支撑力度越大越好，但是企业需要坚持培训事前申报原则，严格费用控制。要坚持培训事前申报原则，严格费用控制。措施制度化、费用控制权是对费用进行强力控制的措施制度化、

35、费用控制权是对费用进行强力控制的两个前提条件，这是做好培训工作的基础，如果做两个前提条件，这是做好培训工作的基础，如果做不到这两个方面，企业就没有培训体系可言。不到这两个方面，企业就没有培训体系可言。二、培训管控体系的三个构成二、培训管控体系的三个构成v1.组织体系组织体系v2.知识体系知识体系v3.控制体系控制体系二、培训管控体系的三个构成二、培训管控体系的三个构成v1.组织体系组织体系v兼职内训师协会兼职内训师协会v培训协调委员会培训协调委员会v培训管理部门培训管理部门v培训管理委员会培训管理委员会培训管理委员会的参加人主要是公司总经理、主管副培训管理委员会的参加人主要是公司总经理、主管副

36、总、人事总监、培训经理等。他们的作用是制定当年总、人事总监、培训经理等。他们的作用是制定当年公司培训的总体目标、总体规划，且如果能够在此会公司培训的总体目标、总体规划，且如果能够在此会议上获得通过，培训部就主要是作为执行者、落实者。议上获得通过，培训部就主要是作为执行者、落实者。培训管理委员会的级别类似于公司办公会一级，部门培训管理委员会的级别类似于公司办公会一级，部门经理要执行其做出的决定。但是并不是所有企业都有经理要执行其做出的决定。但是并不是所有企业都有培训管理委员会，大多数企业只是将其作为一个目标。培训管理委员会，大多数企业只是将其作为一个目标。培训管理部门负责一些具体的培训实施控制过

37、程。培训管理部门负责一些具体的培训实施控制过程。一般来讲，培训协调委员会由培训经理、各部门培训一般来讲，培训协调委员会由培训经理、各部门培训负责人或协调员组成。培训协调委员会的负责人和协负责人或协调员组成。培训协调委员会的负责人和协调员最好是部门领导，如果做不到这一点，培训协调调员最好是部门领导，如果做不到这一点，培训协调委员会至少要委派部门文员。委员会至少要委派部门文员。要想激励内训师，让他们有组织归属感，培训管理委要想激励内训师，让他们有组织归属感，培训管理委员会要相机而动，但培训管理委员会不是想建就能够员会要相机而动，但培训管理委员会不是想建就能够建立的，而培训协调委员会和兼职内训师组织

38、是应该建立的，而培训协调委员会和兼职内训师组织是应该能够建立起来的，特别是兼职内训师协会或组织。能够建立起来的，特别是兼职内训师协会或组织。二、培训管控体系的三个构成二、培训管控体系的三个构成v1.知识体系知识体系v v内部课程体系是岗位能力素质模型、岗内部课程体系是岗位能力素质模型、岗位技能操作流程的外在载体。位技能操作流程的外在载体。v内部培训课程体系内部培训课程体系v岗位技能操作流程岗位技能操作流程v岗位能力素质模型岗位能力素质模型在实际工作中，企业要想依靠一两个人做到能力素质在实际工作中，企业要想依靠一两个人做到能力素质模型是不可能的。任何企业如果达不到咨询项目的层模型是不可能的。任何

39、企业如果达不到咨询项目的层面，这时就要将其作为一个远期目标考虑，而近期目面，这时就要将其作为一个远期目标考虑，而近期目标就是内部课程。通常情况下，内部课程相对来讲比标就是内部课程。通常情况下，内部课程相对来讲比较孤立，不是在一个体系化的点上建立起来。较孤立，不是在一个体系化的点上建立起来。岗位能力素质模型建起来后要有一定的成效，然后再岗位能力素质模型建起来后要有一定的成效，然后再主要做岗位技能操作流程。主要做岗位技能操作流程。建立岗位技能操作流程后，培训部要与其他部门协调、建立岗位技能操作流程后，培训部要与其他部门协调、配合进行课程体系的开发。配合进行课程体系的开发。一般来说，课程体系开发主要

40、包括以下领域：一般来说，课程体系开发主要包括以下领域：第一，员工基础岗位应知应会的课程内容，课程定位第一，员工基础岗位应知应会的课程内容，课程定位要准确不要过高，否则就不属于内训课；要准确不要过高，否则就不属于内训课；第二，选择的一些职级体系一定是岗位的层级不多，第二，选择的一些职级体系一定是岗位的层级不多，但是这个岗位线上的人员比较多，这时才会做到一定但是这个岗位线上的人员比较多，这时才会做到一定的规模效益，否则就没有影响力。的规模效益，否则就没有影响力。二、培训管控体系的三个构成二、培训管控体系的三个构成v3.控制体系控制体系v v相对来讲，管控体系就是各类文件，主要包括：相对来讲，管控体

41、系就是各类文件，主要包括：相对来讲，管控体系就是各类文件，主要包括：相对来讲，管控体系就是各类文件，主要包括：v培训组织实施流程培训组织实施流程v培训项目的策划流程培训项目的策划流程v培训计划的设计流程培训计划的设计流程培训有效性至少与四类人有关：培训部、培训讲师、培训有效性至少与四类人有关：培训部、培训讲师、受训学员上级、受训学员。公司要将这些人的角色职受训学员上级、受训学员。公司要将这些人的角色职责正式、明确地写下来，作为公司一级文件、奋斗的责正式、明确地写下来，作为公司一级文件、奋斗的目标。目标。v培训相关人员职责文件培训相关人员职责文件v培训相关财务制度流程培训相关财务制度流程v培训的

42、奖惩制度培训的奖惩制度v有效性评估流程有效性评估流程（表见次页）（表见次页）v内部讲师的激励制度内部讲师的激励制度培训的所有工作都要按照年度设计进行。培训的所有工作都要按照年度设计进行。有效性评估体系强调的是后期的有效评估，要想保有效性评估体系强调的是后期的有效评估，要想保证有效性的落实度，需要掌握一些方法。证有效性的落实度，需要掌握一些方法。大多数情况下，大多数情况下，企业采用的是企业采用的是“531531”的方式，如表的方式，如表1 1所示。所示。表表1 1 训训后改善后改善计计划表划表姓姓 名名部部 门门岗岗 位位日常管理日常管理职责职责训训后在理念或后在理念或技能上需要改技能上需要改善

43、之善之处处改善一：改善二：改善三：改善改善计计划划按要求制定改善计划：需改善之处现状分析：改善目标：改善结构的衡量标准：改善计划执行时间：如何检查和评估：检查评估人：（每一个改善之处制定一个改善计划，不够可加页）检查检查评评估估人人评评估估改善一年 月 日改善二年 月 日改善三年 月 日改善计划表是针对自选动作的表格，一改善计划表是针对自选动作的表格，一般来讲，企业的要求要比般来讲，企业的要求要比531531多，它主要多，它主要是考核三点：是考核三点：1 1、训后的理念和技能、训后的理念和技能、2 2、需要改进之处、需要改进之处、3 3、每一个改善之处的改、每一个改善之处的改进计划。进计划。通

44、常情况下，检查评估人应该是学员通常情况下，检查评估人应该是学员上级，每一个改善点都要按照目标的上级，每一个改善点都要按照目标的smartsmart原则写清楚，这是学员在课后对课原则写清楚，这是学员在课后对课程结果落实的庄严承诺，一段时间后可程结果落实的庄严承诺，一段时间后可以用其考察学员长期的落实度评估。以用其考察学员长期的落实度评估。这个表的设计是有问题的，因为领导这个表的设计是有问题的，因为领导本身并不关注业务，并且有人情存在，本身并不关注业务，并且有人情存在，所以就这只是个初级表格，且带有一定所以就这只是个初级表格，且带有一定的缺陷性。从严格意义上讲，落实度评的缺陷性。从严格意义上讲，落

45、实度评估要采用类似于民事诉讼的方式，即自估要采用类似于民事诉讼的方式，即自举证原则，也就是自己直接报给领导。举证原则，也就是自己直接报给领导。制度建设与目标管理在本质上是有区制度建设与目标管理在本质上是有区别的，要考虑现实、培训文化是否支撑别的，要考虑现实、培训文化是否支撑目标建设。如果可以推进，最好直接进目标建设。如果可以推进，最好直接进行；如果没有把握推进，就要先做一个行；如果没有把握推进，就要先做一个有缺陷漏洞的评估模式，先让员工适应，有缺陷漏洞的评估模式，先让员工适应，让其知道不仅是打一个满意度调查表就让其知道不仅是打一个满意度调查表就可以，后期还有很多事情要做，包括考可以，后期还有很

46、多事情要做，包括考核自己的工作。核自己的工作。v目标管理的目标管理的SMART原则原则vS：(Specific)目标要清晰、明确，让考核者与被考目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；核者能够准确的理解目标；明确性明确性v所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。v

47、示例：目标示例：目标“增强客户意识增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到或者。提升服务的速度，使用率是，现在把它减低到或者。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。v有这么多增强客户意识的做法，我们所说的有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识增强客户意识”到底到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以

48、建议这样修改，比方说，指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。v实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些事及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度。情，计划完成到什么样

49、的程度。v目标管理的目标管理的SMART原则原则vM：（：（Measurable)目标要量化，考核时可以采用相目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；同的标准准确衡量；衡量性衡量性v衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。衡量是否达成目标的依据。v如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问天问“这个目标离实现大概有多远？这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是团队成

50、员的回答是“我们早实现了我们早实现了”。这就。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。性质的目标就难以衡量。v比方说，比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不也不容易衡量