MTP才能发展培训.pptx

《MTP才能发展培训.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《MTP才能发展培训.pptx（78页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、1 1MTPMTP中层管理能力提升中层管理能力提升 20112011年年7 7月月 2 2目目录录单元一单元一.管理者角色职责管理者角色职责 单元二单元二.团队建设与运作团队建设与运作 单元三单元三.领导激励与培育领导激励与培育单元四单元四.授权分配与排序授权分配与排序 单元六单元六.问题解决与改善问题解决与改善单元五单元五.人际沟通与协调人际沟通与协调3 3前言：前言：打造致胜打造致胜DNADNA提升管理职能综效提升管理职能综效1.1.降低员工离职率降低员工离职率36%36%2.2.提升顾客满意度提升顾客满意度39%39%3.3.提升净利提升净利89%89%4 4寻找核心竞争力寻找核心竞争力

2、眼界决定境界眼界决定境界,思路决定出路思路决定出路态度决定高度态度决定高度,格局决定棋局格局决定棋局5 5目目录录单元一单元一.管理者角色职责管理者角色职责 单元二单元二.团队建设与运作团队建设与运作 单元三单元三.领导激励与培育领导激励与培育单元四单元四.授权分配与排序授权分配与排序 单元六单元六.问题解决与改善问题解决与改善单元五单元五.人际沟通与协调人际沟通与协调6 6第一讲、第一讲、管管理者理者的五大功能的五大功能7 7三个现象三个现象1.1.功劳与苦劳功劳与苦劳:2.2.能力与态度能力与态度:3 3.才干与品德才干与品德:8 8第二讲、有效利用人力资源第二讲、有效利用人力资源基层主管

3、：基层主管：3030管人，管人，7070管事管事中层主管：中层主管：5050管人，管人，5050管事管事高层主管：高层主管：8080管人，管人，2020管事管事9 9第三讲、第三讲、“管理者管理者”的定义的定义1.1.管理者是受企业委托，进行管理工作管理者是受企业委托，进行管理工作2.2.目的在有效管理，创造价值目的在有效管理，创造价值1010管理控制的工具管理控制的工具1.1.规章制度规章制度2.2.流程管理流程管理3.3.报表管理报表管理4.4.标准化管理标准化管理5.5.进度管理进度管理6.6.汇报系统汇报系统 7.7.操作手册操作手册 8.8.检查表检查表 9.9.管理图表管理图表10

4、.10.看板管理看板管理11.11.绩效管理绩效管理12.12.目标管理目标管理11111.1.全力以赴完成任务目标！全力以赴完成任务目标！2.2.培育与激励员工来执行任务！培育与激励员工来执行任务！第四讲、主要任务第四讲、主要任务12121.1.为什么同样的资源和人，交给不同的经理人为什么同样的资源和人，交给不同的经理人 进行管理、结果却相去甚远？进行管理、结果却相去甚远？2.2.为什么这样多的企业员工，为什么这样多的企业员工，陷入无效甚至毫无意义的工作？陷入无效甚至毫无意义的工作？3.3.为什么这么多人觉得组织并没有让他们发挥作用？为什么这么多人觉得组织并没有让他们发挥作用？4.4.影响下

5、属有效工作的关键因素是什么？影响下属有效工作的关键因素是什么？5.5.管理真正的价值到底在什么地方？管理真正的价值到底在什么地方？第五讲、管理者常犯的错误第五讲、管理者常犯的错误13131.1.聆听与发问聆听与发问2.2.专业精神专业精神3.3.忠诚度忠诚度4.4.透明度透明度5.5.责任感责任感6.6.纵观全局的能力纵观全局的能力7.7.创造力创造力 8.8.团队精神团队精神 9.9.领导力领导力10.10.积极主动积极主动11.11.思路开拓思路开拓12.12.解决问题的能力解决问题的能力13.13.价值观价值观14.14.正确的态度正确的态度第六讲、第六讲、高效的经理人高效的经理人“软技

6、能软技能”1414优秀优秀管理管理者的角色任务和特征者的角色任务和特征管理者角色认知与能力建设1 1.公司和部门的目标和方向有清楚的认识！公司和部门的目标和方向有清楚的认识！2 2.能够以热情和激励的方式，将此目标与团队成员分享！能够以热情和激励的方式，将此目标与团队成员分享！3 3.愿愿意意了解部属的长处与潜力，并帮助成长！了解部属的长处与潜力，并帮助成长！4 4.信任部属，敢于授权，协助部属学习和发展信任部属，敢于授权，协助部属学习和发展5 5.当部属做得很好时，给出认可和表扬，如果部属表现当部属做得很好时，给出认可和表扬，如果部属表现有问题时，用尊重、诚实和坦白的方式向他们反馈。有问题时

7、，用尊重、诚实和坦白的方式向他们反馈。6 6.为部属的出色表现和目标的达成而高兴、而骄傲。为部属的出色表现和目标的达成而高兴、而骄傲。7 7.努力确保部属的工作得到明确的指导。努力确保部属的工作得到明确的指导。8 8.认为工作应当是尽量使人愉快的，工作满意度对每个认为工作应当是尽量使人愉快的，工作满意度对每个人都十分重要。人都十分重要。9 9.主动而不是被动地！不断寻求提高生产率、提高质量、主动而不是被动地！不断寻求提高生产率、提高质量、改进工作环境、改良工作方法、提高时间效率。改进工作环境、改良工作方法、提高时间效率。1515目目录录单元一单元一.管理者的角色职责管理者的角色职责单元二单元二

8、.团队建设与运作团队建设与运作 目目录录单元二单元二.团队建设与运作团队建设与运作 单元三单元三.领导激励与培育领导激励与培育单元四单元四.授权分配与排序授权分配与排序 单元五单元五.人际沟通与协调人际沟通与协调单元六单元六.问题解决与改善问题解决与改善1616第一讲、团队（第一讲、团队（TEAMTEAM）集集合合每一每一个人个人可以可以完成完成更快更快,更多更多,更好的事更好的事1717作为好的管理者最重要的工作就是将作为好的管理者最重要的工作就是将正确的理念植入团队，拿走错误的观正确的理念植入团队，拿走错误的观念，能做到这些方面的人，一定具备念，能做到这些方面的人，一定具备极高的专业价值。

9、极高的专业价值。成功的团队一定具备成功的特质！成功的团队一定具备成功的特质！1818团结一致的团队特征团结一致的团队特征1.1.成员之间相互信任成员之间相互信任2.2.针对不同的意见进行直接的辩论针对不同的意见进行直接的辩论3.3.积极投入到决策和行动计划中去积极投入到决策和行动计划中去4.4.对影响工作计划的行为负责对影响工作计划的行为负责5.5.把重点放在集体成绩上把重点放在集体成绩上1919第二讲、高绩效团队的三个前提第二讲、高绩效团队的三个前提1.1.“自主性自主性”在日常工作中，有没有主动反馈、沟通、关切的习惯？在日常工作中，有没有主动反馈、沟通、关切的习惯？2.2.“思考性思考性”

10、自己会不会经常发掘问题？自己会不会经常发掘问题？3.3.“合作性合作性”能不能排除个人的自私、自我和自大？能不能排除个人的自私、自我和自大？2020第三讲、第三讲、团队作用团队作用减少无效竞争减少无效竞争A知识共享知识共享B促进交流促进交流C实现共同目标实现共同目标D2121 团队失败的团队失败的1010大原因大原因 1.1.缺乏足够的依据定义团队目标缺乏足够的依据定义团队目标 2.2.彼此信赖和共同担负责任的工作构成是什么？彼此信赖和共同担负责任的工作构成是什么？3.3.缺乏共同担负的责任缺乏共同担负的责任!4.4.缺乏工作资源，其中包括时间。缺乏工作资源，其中包括时间。5.5.缺乏共享的领

11、导力缺乏共享的领导力 6.6.缺乏培养创造力和促进卓越的典范缺乏培养创造力和促进卓越的典范!7.7.缺乏计划缺乏计划!8.8.缺乏管理支持缺乏管理支持!9.9.不能处理冲突不能处理冲突!10.10.缺乏在所有层面上的团体技能培训缺乏在所有层面上的团体技能培训!2222第四讲、团队角色的分析与启示第四讲、团队角色的分析与启示实干者实干者协调者协调者推进者推进者完善者完善者团队一般有八团队一般有八种不同的角色种不同的角色创新者创新者凝聚者凝聚者监督者监督者讯息者讯息者2323共同做好事情共同做好事情之价值观之价值观共同约束共同约束落实执行落实执行共同建立规范共同建立规范共同分享共同分享合作成果合作

12、成果第五讲、提升第五讲、提升团队团队绩效之模式绩效之模式24241.1.思维模式思维模式2.2.是非标准是非标准3.3.信念信念4.4.价值观价值观5.5.行为规范行为规范6.6.团队的性格团队的性格7.7.团队基因团队基因8.8.团队的灵魂团队的灵魂第六讲、团队经营哲学第六讲、团队经营哲学2525建立卓越的工作标准建立卓越的工作标准1.1.信守客户至上的原则信守客户至上的原则2.2.有效的执行有效的执行3.3.保持上进心，为将来的成功作准备保持上进心，为将来的成功作准备4.4.精通团队合作的重要精通团队合作的重要5.5.创造激动人心的环境创造激动人心的环境6.6.和变革结为盟友和变革结为盟友

13、7.7.维持不断的挑战维持不断的挑战2626卓越成效的管理者卓越成效的管理者 任何一个月团队业绩不得低于任何一个月团队业绩不得低于100%100%指标指标 每月每月2020号前过号前过80%80%指标指标 第一周达成率第一周达成率30%30%，第二周，第二周60%60%。每日填写管理日志每日填写管理日志 每日检查员工工作手册并根据人员情况进行活动辅导每日检查员工工作手册并根据人员情况进行活动辅导 每日至少每日至少3 3位有效工作业务面谈位有效工作业务面谈 每天晚上通过电话进行追踪辅导每天晚上通过电话进行追踪辅导 每日主持工作会议，进行工作业务追踪每日主持工作会议，进行工作业务追踪 参与并参加单

14、位的各种会议及专项训练参与并参加单位的各种会议及专项训练 每月进行员工的绩效沟通与面谈每月进行员工的绩效沟通与面谈 学习有效的管理工具学习有效的管理工具 积极参与单位的各种活动及事务积极参与单位的各种活动及事务2727我们的观点我们的观点4一个成功的团队一个成功的团队造就无数成功的人造就无数成功的人一个失败的团队一个失败的团队没有成功者没有成功者3没有规矩没有规矩不成方圆不成方圆1没有完美的个人没有完美的个人只有完美的团队只有完美的团队2团队的力量团队的力量坚无不摧坚无不摧2828目目录录单元一单元一.管理者角色职责管理者角色职责 单元二单元二.团队建设与运作团队建设与运作 单元三单元三.领导

15、激励与培育领导激励与培育单元四单元四.授权分配与排序授权分配与排序 单元六单元六.问题解决与改善问题解决与改善单元五单元五.人际沟通与协调人际沟通与协调2929绩效绩效满意度满意度第一讲、团队领导的工作指标第一讲、团队领导的工作指标3030“兵兵”与与“将将”的角色分别的角色分别组织好自己组织好自己角角色色认认知知时时间间管管理理自自我我认认知知组织好部属组织好部属目标目标管管理理绩效绩效管理管理人员人员管理管理团队团队管理管理 计划计划 管理管理在职辅导在职辅导解决问题解决问题授权授权年终绩效评估年终绩效评估激励激励沟通沟通员工职业员工职业生涯规划生涯规划建立有建立有效的工效的工作网络作网络

16、3131第二讲、卓越领导的两大利器第二讲、卓越领导的两大利器1.1.引领方向引领方向2.2.发展人才发展人才32321.1.他们不知道他们应该做的事他们不知道他们应该做的事2.2.他们不知道怎样去做他们不知道怎样去做3.3.他们不知道为什么得这么做他们不知道为什么得这么做4.4.他们认为你的做法行不通他们认为你的做法行不通5.5.他们认为他们的方法更好他们认为他们的方法更好6.6.他们认为有比这更重要的事他们认为有比这更重要的事7.7.做与不做都不会有结果，都不重要做与不做都不会有结果，都不重要员工业绩不佳的原因员工业绩不佳的原因3333 8.8.他们会因为不做而有好处他们会因为不做而有好处

17、9.9.他们认为他们正在做他们认为他们正在做10.10.他们曾经因为这么做而吃过亏他们曾经因为这么做而吃过亏11.11.他们预见到这么做的不良后果他们预见到这么做的不良后果12.12.存在他们不可控制的障碍存在他们不可控制的障碍13.13.个人技巧阻碍了他们这么做个人技巧阻碍了他们这么做14.14.个人问题的影响个人问题的影响3434工工作作意意愿愿工工 作作 能能 力力低低 中中 高高高高中中低低人才的标准人才的标准=有成就感有成就感,负责任的负责任的,意愿与能力意愿与能力,有工作经验有工作经验,受过一定教育受过一定教育人裁人裁人侪人侪人财人财人材人材M1M2M3M4 第三讲、人才标杆管理第

18、三讲、人才标杆管理3535思考（思考（1 1）针对能力弱、意愿高的员工您该如何做？针对能力弱、意愿高的员工您该如何做？思考（思考（2 2）针对能力弱、意愿低的员工您该如何做？针对能力弱、意愿低的员工您该如何做？思考（思考（3 3）针对能力强、意愿低的员工您该如何做？针对能力强、意愿低的员工您该如何做？思考（思考（4 4）针对能力强、意愿高的员工您该如何做？针对能力强、意愿高的员工您该如何做？3636第四讲、员工培育训练的基本架构第四讲、员工培育训练的基本架构工作中教导工作中教导工作外训练工作外训练自我启发自我启发3737不同能力的员工不同能力的员工OJTOJT的要点的要点能力能力意意愿愿无意愿

19、、无能力：无意愿、无能力：1 1、耐心、耐心2 2、授以简单工作、授以简单工作3 3、提高兴趣、提高兴趣4 4、培养知识技巧、培养知识技巧5 5、表达期望、表达期望6 6、不得已时辞退、不得已时辞退无意愿、有能力：无意愿、有能力：1 1、深入了解、深入了解2 2、调动积极性、调动积极性有意愿、有能力：有意愿、有能力：1 1、充分授权、充分授权2 2、设定高目标、设定高目标3 3、参与制定目标、参与制定目标有意愿、无能力：有意愿、无能力：1 1、培训与辅导、培训与辅导2 2、必要时调整岗位、必要时调整岗位3838第五讲、部属工作指导与培育第五讲、部属工作指导与培育1.1.说明：说给他听说明：说给

20、他听2.2.示范：做给他看示范：做给他看3.3.练习：让他做做看练习：让他做做看4.4.查核：看他做得怎样查核：看他做得怎样5.5.鼓励：鼓励一下鼓励：鼓励一下3939培育的要点培育的要点即是对部属要训练些什么？即是对部属要训练些什么？培育的要点工作资格条件培育的要点工作资格条件已具备能力已具备能力职能差距（职能差距（GAPGAP）4040第六讲、岗位上教导的具体作为第六讲、岗位上教导的具体作为1.1.利用开会时机让他参与、汇报、发言利用开会时机让他参与、汇报、发言2.2.经常询问员工意见并听其建议经常询问员工意见并听其建议3.3.交代工作时，同时说明要点及注意事交代工作时，同时说明要点及注意

21、事 项，不但项，不但Know Know“howhow”，也要，也要Know Know“whywhy”4.4.赞美或责备时能具体明确赞美或责备时能具体明确5.5.欢迎员工提问，甚至让他挑战上级的想欢迎员工提问，甚至让他挑战上级的想 法及时纠正法及时纠正4141研讨研讨:培育与指导部属培育与指导部属1.1.如何激发部属之学习意愿？如何激发部属之学习意愿？2.2.如何诊断部属之能力需求？如何诊断部属之能力需求？3.3.如何培养部属之问题意识与创造力？如何培养部属之问题意识与创造力？4.4.如何增进部属之问题分析与解决能力？如何增进部属之问题分析与解决能力？5.5.如何提升部属之时间管理能力？如何提升

22、部属之时间管理能力？6.6.如何促进部属之目标实现力？如何促进部属之目标实现力？7.7.如何培养部属之计划能力？如何培养部属之计划能力？8.8.如何建立合作之团队？如何建立合作之团队？4242目目录录单元一单元一.管理者角色职责管理者角色职责 单元二单元二.团队建设与运作团队建设与运作 单元三单元三.领导激励与培育领导激励与培育单元四单元四.授权分配与排序授权分配与排序 单元六单元六.问题解决与改善问题解决与改善单元五单元五.人际沟通与协调人际沟通与协调4343思考：当您发现部属有以下问题您该？思考：当您发现部属有以下问题您该？1.1.部属的责任感不够，导致不能放心交付工作？部属的责任感不够，

23、导致不能放心交付工作？2.2.过去授权予部属有过失败的经验？过去授权予部属有过失败的经验？3.3.工作具多变化姓，担心部属应付不了？工作具多变化姓，担心部属应付不了？4.4.主管与部属对授权的认知不同，导致冲突？主管与部属对授权的认知不同，导致冲突？5.5.授权予部属，导致主管失落感？授权予部属，导致主管失落感？6.6.很想授权予部属，但他不愿承担责任？很想授权予部属，但他不愿承担责任？4444第一讲、向下负责第一讲、向下负责1.1.提供平台给下属提供平台给下属2.2.对下属的工作结果负有责任对下属的工作结果负有责任3.3.对下属的成长负有责任对下属的成长负有责任4545第二讲、授权的目的第二

24、讲、授权的目的琐碎而短期的操琐碎而短期的操作性事务使经理作性事务使经理们没有足够的时们没有足够的时间处理重要而长间处理重要而长期的工作期的工作增强员工的责任感，增强员工的责任感，提高被授权者的工作提高被授权者的工作满意度和自我价值感满意度和自我价值感只有在工作中，员只有在工作中，员工才能获得能力、工才能获得能力、经验和信心。经验和信心。属员感到被信任，可以密属员感到被信任，可以密切主管与属员的关系，有切主管与属员的关系，有利于增强团队凝聚力。利于增强团队凝聚力。使团队成员积极参与经使团队成员积极参与经营管理，共同献计献策，营管理，共同献计献策，为达目标共同努力为达目标共同努力.4646为什么有

25、些主管不能有效授权？为什么有些主管不能有效授权？为什么有些主管不能有效授权？为什么有些主管不能有效授权？管理制度管理制度主管风格主管风格组织文化组织文化部属部属工作特性工作特性互动因素互动因素1.1.赏罚不明赏罚不明2.2.流程混乱流程混乱3.3.缺乏标准缺乏标准1.1.互信不足互信不足2.2.工作默契差工作默契差3.3.担心被取代担心被取代1.1.责任心重责任心重2.2.不能放心不能放心3.3.要求标准高要求标准高1.1.变动快速变动快速2.2.要求速度要求速度3.3.信息不足信息不足1.1.集权文化集权文化2.2.本位主义本位主义3.3.不能犯错不能犯错1.1.能力不足能力不足2.2.自信

26、不够自信不够3.3.工作态度不佳工作态度不佳4747领导授权八大盲点？领导授权八大盲点？1.1.担心部属做错事，对他没有信心？担心部属做错事，对他没有信心？2.2.自己做比部属更好与更快？自己做比部属更好与更快？3.3.我喜欢照我的方式去做？我喜欢照我的方式去做？4.4.增加工作给部属会造成他不高兴？增加工作给部属会造成他不高兴？5.5.担心部属锋芒毕露强功劳？担心部属锋芒毕露强功劳？6.6.找不到可以授权的部属？找不到可以授权的部属？7.7.担心没分配到任务的部属心生忌妒？担心没分配到任务的部属心生忌妒？8 8.向部属说明清楚如何做，倒不如自己亲手做向部属说明清楚如何做，倒不如自己亲手做还要

27、快些？还要快些？4848减少团队主管的负担减少团队主管的负担调动属员的积极性调动属员的积极性密切与属员的关系密切与属员的关系加强团队的集体力量加强团队的集体力量使属员有锻炼工作能力的机会使属员有锻炼工作能力的机会第三讲、授权增进部属能力第三讲、授权增进部属能力留留 才才4949知人善任知人善任如何做到适才适所？如何做到适才适所？-深入分析工作性质深入分析工作性质 -勇于采取果断行动勇于采取果断行动 -摆脱个人好恶摆脱个人好恶 -培养个人担当培养个人担当 该网罗何种人才该网罗何种人才-能激发员工活力能激发员工活力-能果决处理棘手问题能果决处理棘手问题-能透过他人完成任务能透过他人完成任务-能做后

28、续追踪能做后续追踪知人善任知人善任寻找到寻找到“适合的人适合的人”来来做做“适合的事适合的事”坦诚评量与沟通坦诚评量与沟通，发掘真相实绩发掘真相实绩495050第四讲、授权后有效控制第四讲、授权后有效控制1.1.命令追踪：命令追踪：2.2.有效回馈：有效回馈：3.3.监督进度：监督进度：4.4.统驭全局：统驭全局：5151第五讲、责任的建立第五讲、责任的建立说明前提说明前提讨论细节讨论细节陈述背景陈述背景订订立立标标准准 提供训练提供训练报告进度报告进度移交工作移交工作责任的责任的建立建立5252第六讲、有效授权方程式第六讲、有效授权方程式授权计划授权计划部属面谈部属面谈委派职责委派职责OJT

29、OJTSDPSDP授权检讨回馈授权检讨回馈5353部门主管的使命部门主管的使命 1.1.政策的制定政策的制定2.2.资源的分配资源的分配“带领人才带领人才，充分的授权充分的授权 ”3.3.能力的复制能力的复制4.4.专业的顾问专业的顾问5454目目录录单元一单元一.管理者角色职责管理者角色职责 单元二单元二.团队建设与运作团队建设与运作 单元三单元三.领导激励与培育领导激励与培育单元四单元四.授权分配与排序授权分配与排序 单元六单元六.问题解决与改善问题解决与改善单元五单元五.人际沟通与协调人际沟通与协调5555第一讲、管理干部的第一讲、管理干部的3 3个能力个能力高层管理者高层管理者中层部门

30、主管中层部门主管基层管理人员基层管理人员决策力决策力人际交往能力人际交往能力执行力执行力人际交往能力是最难把握的人际交往能力是最难把握的。5656人际沟通互动流程人际沟通互动流程协调协调谈判谈判冲突冲突面对冲突面对冲突人际关系人际关系聊天聊天沟通沟通5757第二讲、沟通能力的基础第二讲、沟通能力的基础主动交流主动交流因势利导因势利导审时度势审时度势主观能动性主观能动性5858了解高职应有条件了解高职应有条件评估自己核心能力评估自己核心能力规划你的职场生涯规划你的职场生涯审时度势选择机会审时度势选择机会明确职业发展方向明确职业发展方向5959第三讲、沟通在管理上的功能第三讲、沟通在管理上的功能1

31、.1.可以使思想一致、产生共识可以使思想一致、产生共识2.2.可以减少摩擦与意见分歧可以减少摩擦与意见分歧3.3.可以使管理者洞悉真相、排除误解可以使管理者洞悉真相、排除误解4.4.可以减少互相猜忌可以减少互相猜忌5.5.可以疏导人员情绪、消除心理困惑可以疏导人员情绪、消除心理困惑6.6.可以使员工了解组织环境、减少革新阻力可以使员工了解组织环境、减少革新阻力7.7.可以收集信息、使团队状况共有可以收集信息、使团队状况共有8.8.可以增进人员彼此了解、改善人际关系可以增进人员彼此了解、改善人际关系6060 第四讲、组织沟通的问题第四讲、组织沟通的问题n不相信管理阶层所言不相信管理阶层所言64%

32、64%n公司计划未充份告知公司计划未充份告知61%61%n决策未解释清楚决策未解释清楚54%54%6161第五讲、增加自己的信服力第五讲、增加自己的信服力1.1.取得同事的认同与欣赏取得同事的认同与欣赏2.2.散发个人影响力散发个人影响力3.3.做情绪的主人做情绪的主人6262与上司的相处之道与上司的相处之道 1.1.尊重上司，但不怕，事先整理好要谈的内容，尊重上司，但不怕，事先整理好要谈的内容，以轻重缓急记入笔记以轻重缓急记入笔记 2.2.要有数据观念，不可乱讲，好好听取上司的暗示作笔记要有数据观念，不可乱讲，好好听取上司的暗示作笔记 3.3.不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案

33、不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案 4.4.与上司意见相左时，问明原因，讨论但不顶嘴与上司意见相左时，问明原因，讨论但不顶嘴 5.5.见上司时，应选对时机，不宜在上司忙急时见上司时，应选对时机，不宜在上司忙急时 6.6.进行工作之中，应不断提出进行报告，报告是建立上下进行工作之中，应不断提出进行报告，报告是建立上下 级关系的基础级关系的基础 6363与同事的相处之道与同事的相处之道 1.1.尊重对方，不可自傲自满，不可凡事都自认为有一套尊重对方，不可自傲自满，不可凡事都自认为有一套 2.2.不讲同事的坏话不讲同事的坏话 3.3.不可自吹自擂不可自吹自擂 4.4.多沟通、多协调、多

34、合作多沟通、多协调、多合作 5.5.多站在对方的角度想问题，少站在自己的角度想问题多站在对方的角度想问题，少站在自己的角度想问题 6.6.别人不肯与自己合作，是因为自己先不与别人合作别人不肯与自己合作，是因为自己先不与别人合作 6464第六讲、良好的员工关系第六讲、良好的员工关系1.1.和谐的工作环境和谐的工作环境2.2.相互期盼相互期盼3.3.信息流动信息流动4.4.诚实与可靠诚实与可靠5.5.合理利用时间与资源合理利用时间与资源6565目目录录单元一单元一.管理者角色职责管理者角色职责 单元二单元二.团队建设与运作团队建设与运作 单元三单元三.领导激励与培育领导激励与培育单元四单元四.授权

35、分配与排序授权分配与排序 单元六单元六.问题解决与改善问题解决与改善单元五单元五.人际沟通与协调人际沟通与协调6666第一讲、第一讲、问题的本质与表象问题的本质与表象本质本质表象表象6767第二讲、第二讲、问题的类型问题的类型探索探索问题问题发生发生创造创造6868面对问题之正确心态面对问题之正确心态1.1.建设性建设性之积极思考之积极思考习惯习惯 视视问题为机会问题为机会 化阻力为助力化阻力为助力 遇挫折即成遇挫折即成长长2.2.用问题激发用问题激发创意创意 问题是自我体检之机会问题是自我体检之机会 问题可刺激思考问题可刺激思考学习学习 问题是自我问题是自我提升的良药提升的良药 6969第三

36、讲、思维习惯中的第三讲、思维习惯中的4 4个陷阱：个陷阱：陷阱一：陷阱一：“我的性格。我的性格。”陷阱二：陷阱二：“我在这个问题上是理性的。我在这个问题上是理性的。”陷阱三：陷阱三：“只有这个办法了，这是唯一的出路。只有这个办法了，这是唯一的出路。”陷阱四：陷阱四：“这个想法很对，其它都是错的。这个想法很对，其它都是错的。”7070日常工作中的问题日常工作中的问题怎么办怎么办?1.1.时间紧时间紧,事情多事情多,怎么办怎么办?2.2.工作多工作多,人手少人手少,怎么办怎么办?3.3.客户投诉导致业务受影响客户投诉导致业务受影响怎么办怎么办?4.4.业务发展快业务发展快,系统和流程建设跟不上业务

37、发展的压力系统和流程建设跟不上业务发展的压力,导致工作中变数太大导致工作中变数太大,怎么办怎么办?5.5.新员工多骨干少新员工多骨干少,团队表现不稳定团队表现不稳定,怎么办怎么办?6.6.部门之间经常扯皮部门之间经常扯皮,往往是一个问题出来往往是一个问题出来,转了一圈之转了一圈之后不但没有解决后不但没有解决,反而变得更复杂了反而变得更复杂了,怎么办怎么办?7.7.每天忙忙碌碌每天忙忙碌碌,事情一波接一波事情一波接一波,无法抽出时间学习无法抽出时间学习 提高改进提高改进,只能按照惯性行动只能按照惯性行动,怎么办怎么办?8.8.金融危机导致业务负增长金融危机导致业务负增长,怎么办怎么办?怎么办怎么

38、办?7171日常工作中的问题日常工作中的问题,不是怎么办不是怎么办?而是而是1.1.时间紧时间紧,事情多事情多,怎样怎样思考思考?2.2.工作多工作多,人手少人手少,怎样怎样思考思考?3.3.客户投诉导致生意受影响怎样客户投诉导致生意受影响怎样思考思考?4.4.业务发展快业务发展快,系统和流程建设跟不上业务发展的压力系统和流程建设跟不上业务发展的压力,导致工作中变数太大导致工作中变数太大,怎样怎样思考思考?5.5.新员工多骨干少新员工多骨干少,团队表现不稳定团队表现不稳定,怎样怎样思考思考?6.6.部门之间经常扯皮部门之间经常扯皮,往往是一个问题出来往往是一个问题出来,转了一圈之转了一圈之后不

39、但没有解决后不但没有解决,反而变得更复杂了反而变得更复杂了,怎样怎样思考思考?7.7.每天忙忙碌碌每天忙忙碌碌,事情一波接一波事情一波接一波,无法抽出时间学习无法抽出时间学习提高改进提高改进,只能按照惯性行动只能按照惯性行动,怎样怎样思考思考?8.8.金融危机导致业务负增长金融危机导致业务负增长,怎样怎样思考思考?怎样怎样思考思考?7272第四讲、问题思考逻辑第四讲、问题思考逻辑问题问题已发生已发生(现状导向现状导向)未发生未发生(未来导向未来导向)事实事实对策对策原因原因创意意激发激发方案方案针对已发生的问题我们可以量测到现状，我们针对已发生的问题我们可以量测到现状，我们称之为量化事实，以称

40、之为量化事实，以量化的事实量化的事实为基础来找出为基础来找出发生问题的原因，再针对原因下对策。发生问题的原因，再针对原因下对策。未发生的问题我们比较难取得量化数据，所以未发生的问题我们比较难取得量化数据，所以要靠不断的发想来激发出想法进而找出最佳的要靠不断的发想来激发出想法进而找出最佳的解决方案。因此是以创意为依归的解决方式。解决方案。因此是以创意为依归的解决方式。7373第五讲、问题分析与解决流程第五讲、问题分析与解决流程阶段阶段5 5 衡量追衡量追踪及控制踪及控制阶段阶段1 1 确认并确认并定义问题定义问题阶段阶段2 2 分析原因分析原因阶段阶段4 4 形成解形成解决方案并执行决方案并执行

41、 阶段阶段3 3 设定目标设定目标7474管理计划会议管理计划会议质量团队质量团队 任务小组任务小组先行预测需求先行预测需求 阶段阶段1 1 确认并定义问题确认并定义问题 作业方法的改善作业方法的改善减低不良结果的产生减低不良结果的产生降低成本降低成本减少错误频率减少错误频率流程分析结果流程分析结果 阶段阶段2 2 分析原因分析原因 产生问题核心原因产生问题核心原因例行活动例行活动绩效报告绩效报告 调查调查客户需求或问题客户需求或问题 阶段阶段3 3 设定目标设定目标 较高的客户满意度较高的客户满意度更有效的掌握及更有效的掌握及满足顾客需求满足顾客需求改善方案改善方案实施方法实施方法阶段阶段4

42、 4 形成解决方案并形成解决方案并执行执行 效率改善效率改善提升生产力提升生产力定期持续追踪定期持续追踪追踪控制报告追踪控制报告 阶段阶段5 5 衡量追踪及控制衡量追踪及控制 结果分析及标准化结果分析及标准化7575拟定计划的思维与原则拟定计划的思维与原则“What”“What”：您要达成什么目标？：您要达成什么目标？“When”When”：您要什么时候完成目标？：您要什么时候完成目标？“Where”Where”：达成目标要利用的各个场所地点。：达成目标要利用的各个场所地点。“Who”Who”：促成目标实现的有关人物。：促成目标实现的有关人物。“Why”Why”：更明确为什么要这样做。：更明确

43、为什么要这样做。“Which”Which”：思考上保持弹性，有不同的选择方案。：思考上保持弹性，有不同的选择方案。“How”How”：选择、选用什么方法进行，如何去做。：选择、选用什么方法进行，如何去做。“How much”How much”：要花多少预算、费用、时间等。：要花多少预算、费用、时间等。7676缺点希望列表缺点希望列表研讨主研讨主题题：列出缺点事列出缺点事项项列出希望事列出希望事项项1 11 12 22 23 33 34 44 45 55 56 66 67 77 78 88 89 99 9101010107777优先性分析法优先性分析法问题问题罗罗列列重要性重要性(S)(S)紧迫性紧迫性(U)(U)发展性发展性(G)(G)分数分数优先性优先性7878谢谢 谢谢