人力资源管理课程学习要点.pptx

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1、人力资源管理能力提升课程人力资源管理能力提升课程好孩子婴幼儿产业集团人事行政中心二零一零年十二月人力资源管理人力资源管理课程学习要点课程学习要点（一至十六章）学习提纲学习提纲第一章第一章 人力资源管理的战略性角色人力资源管理的战略性角色第二章第二章 战略人力资源管理战略人力资源管理第三章第三章 工作分析工作分析第四章第四章 人员规划与招募人员规划与招募第五章第五章 员工测试与甄选员工测试与甄选第六章第六章 面试求职者面试求职者第七章第七章 员工培训与开发员工培训与开发第八章第八章 绩效管理与评估绩效管理与评估第九章第九章 职业生涯管理职业生涯管理第十章第十章 构建战略性薪酬计划构建战略性薪酬计

2、划第十一章第十一章 绩效薪酬与激励绩效薪酬与激励第十二章第十二章 福利与服务福利与服务第十三章第十三章 人力资源管理中的道德、公人力资源管理中的道德、公正与公平对待正与公平对待第十四章第十四章 劳资关系与集体谈判劳资关系与集体谈判第十五章第十五章 员工的职业安全与健康员工的职业安全与健康第十六章第十六章 管理全球的人力资源管理全球的人力资源Page2人力资源管理的战略性角色人力资源管理的战略性角色第一章Page3本章学习要点本章学习要点n解释人力资源管理的概念及其在组织中的作用n描述直线与职能管理者的人力资源管理职责与分工4人力资源管理的概念人力资源管理的概念n人力资源管理是指获取人员、培训员

3、工、评价绩效和给付报酬的过程，同时也关注劳资关系、工作安全与卫生以及公平事务。n人力资源管理的基础活动包括u工作分析（确定每一位雇员所承担的工作的性质）u制定人力需求计划并招募雇员u甄选求职者u引导并培训新员工u工资与薪金管理u工作绩效评估u沟通（面谈、咨询、辅导）u培训并开发管理者u培养雇员的献身精神u管理者也应了解：u公平就业机会与反就业歧视u员工的健康与安全u处理员工的申诉与劳资关系5组织对人力资源管理的需求组织对人力资源管理的需求n我们有足够的人力资源来满足生意/组织目前和未来的发展吗？n我们的工作环境是让员工高效率的愉快的产出我们需要的结果吗？n我们有合适的政策/制度/流程和工具来帮

4、助我们的管理人员有效的公平的领导和管理他的人员吗？n我们的人员有人事问问题能有人倾听并得到有效帮助吗？6直线与职能管理者直线与职能管理者n直线管理人员u被授权指挥下属的工作他们通常都是一些人的领导。u直线管理人员直接负责达成组织的基本目标。n职能管理人员u被授权通过协助和建议的方式支持直线管理人员去实现这些基本目标。人力资源管理者是职能管理人员。u他们负责在招募、雇佣、薪酬等方面向直线管理人员提供帮助与建议。7直线管理人员的人力资源管理职责直线管理人员的人力资源管理职责n配置合适的人到适当的工作岗位上n新雇员引导n培训员工适应新的工作岗位n改进每位员工的工作绩效n实现创造性的合作并发展和谐的工

5、作关系n阐明公司政策与工作程序n控制劳动力成本n开发每位员工的能力n创造并保持部门内的员工士气n保持雇员健康并改善工作的物质条件8人力资源管理者的职能人力资源管理者的职能n在工作过程中，人力资源管理人员执行以下三种不同的功能：n一、直线功能u人力资源管理人员负责指挥人力资源部门及相关服务场所的人员活动n二、协调功能u人力资源管理人员也经常协助进行人事活动，他们的这种职责常被称为职能控制。在这种时候，人力资源管理人员负责确保直线管理人员执行企业的人力资源目标、政策与程序n三、职能（协助与建议）功能u为直线管理人员提供帮助与建议是人力资源管理人员工作的核心9人力资源工作的职责示例人力资源工作的职责

6、示例n招募人员u寻找合适的求职者n工作分析人员u收集并调查与工作职责有关的信息，为编写职位描述做准备n薪酬管理人员u拟定薪酬计划并管理雇员福利项目n专职培训人员u负责培训活动的计划、组织和指挥工作n劳资关系专家u就与劳资关系相关的所有方面向管理层提供建议10战略人力资源管理战略人力资源管理第二章11本章学习要点本章学习要点n简述战略管理过程的步骤n简述战略人力资源管理的作用n什么是战略导向的人力资源管理系统以及如何做到n如何构建战略导向的人力资源管理系统12战略管理的过程战略管理的过程n步骤1：界定业务与使命n步骤2：实施外部和内部审计n步骤3：将使命转换为战略目标n步骤4：制定战略以实现战略

7、目标n步骤5：执行战略n步骤6：评估绩效13战略人力资源管理的作用（战略人力资源管理的作用（1 1）n人力资源管理的首要任务一直在随时间变化而不断演进，因为人力资源管理要不断适应企业的战略方向，或是在企业战略方面寻求其自身的意义n人力资源的中心任务是，在企业的战略方面提供一系列有意义的服务n战略是指企业如何将其内部优势与劣势和外部的机遇与挑战相协调以保持竞争优势的规划n全球化和加剧的竞争趋势已经将人力资源置于大部分企业战略规划努力的前沿和中心地位n今天对通过他人来获得竞争优势的强调来自帮助甄选、培训、评价并奖励雇员的部门，当企业审视其战略性抉择时，这个部门如此重要以至于无法被忽略14战略人力资

8、源管理的作用（战略人力资源管理的作用（2 2）n当今对竞争力和业务改善方面的关注也意味着所有的管理人员包括HR管理者必须更加熟练地以可测量的形式来显示器部门规划及成果n高层管理者希望看到的是人力资源经理的规划将如何使企业更加具有价值，例如，通过某些方法来鼓舞员工的士气进而使他们的工作绩效得以改善n越来越多的企业把人力资源视为竞争优势的重要来源这与传统的强调设备等可转移资源的重要性的思想大不一样人们越来越强烈的认识到，高质量的员工队伍完全可以创造竞争优势，因为这样的队伍能够使企业在市场反应、产品和服务质量、产品差异化和科技革新等方面的竞争中占尽先机15人力资源的战略执行角色人力资源的战略执行角色

9、n今天的人力资源经理身兼两种战略规划角色：战略执行角色和战略制定角色n战略执行是人力资源经理执行战略规划任务的传统重心；最高决策层确定了企业战略和竞争战略，并制定了主要的职能和政策n企业的这些职能战略和政策规定了人力资源等职能经理的基本职责和权力，并为他们订好了部门具体工作和具体政策的大方向，企业的人力资源或者其它职能战略的制定始终应该忠实于企业的总体战略和竞争战略n战略执行角色的基本原则是：人力资源部门的战略、政策和具体措施不仅应该与企业战略和竞争战略一致，而且应该起到支持和强化的作用16人力资源的战略制定角色人力资源的战略制定角色n最近几年，人力资源将战略执行的传统角色逐渐扩展到进入决策层

10、制定战略的角色n人力资源扩展的战略制定角色体现了当今大多数企业面临的现状全球化意味着竞争加剧，竞争意味着对绩效的更高要求n大多数企业通过不同程度地促进员工的胜任力和敬业精神来提高绩效，这使得人力资源方面的投入变得至关重要n人力资源管理对企业战略制定的支持作用还体现在以下几个方面u战略制定要求管理层清晰地认识企业的外部机遇和威胁，以及内部的优势和劣势，并在此基础上进行分析和平衡，从而使得最终形成的战略可以充分企业的优势和机遇，并将劣势和威胁的影响减少到最小u人力资源管理的特殊地位决定了它可以为企业战略制定过程提供有用的竞争情报；如竞争对手的薪酬福利计划、从员工意见调查中得到的顾客投诉信息、政府劳

11、动法规等u人力资源部门在参与企业战略制定过程中还提供了企业内部人力资源优劣势方面的信息17如何基于公司战略展开人力资源管理系统如何基于公司战略展开人力资源管理系统n1、制定企业战略u企业的战略目标是什么？n2、明确劳动力需求u人力资源必须提供什么样的员工能力与行为，以达到其战略目标？n3、制定人力资源战略政策与操作方法u何种人力资源政策与行为会使员工具备所需的胜任力与行为？n4、开发详尽的工作绩效测量方法u人力资源如何衡量其在激励所需的员工能力与行为方面对企业所作出的贡献？18企业基本的人力资源架构企业基本的人力资源架构n人力资源管理过程由三个基本因素组成u人力资源专业人员，他们具有建立战略导

12、向的人力资源系统所需的战略管理技能和其他技能u人力政策措施，这些构成了人力资源系统本身u企业战略实施所要求的员工行为和竞争力，企业希望这些员工行为和竞争力最好来源于支持企业战略的人力资源系统的政策和管理活动n企业基本的人力资源架构u人力资源职能：具有战略管理能力的人力资源专家u人力资源系统：由符合战略的人力资源政策和措施组成的高绩效工作体系（HPWS）u员工行为：公司战略规划所需的雇员能力、价值和工作动力19建立高绩效工作体系建立高绩效工作体系n人力资源专业人员应该将人力资源系统设计成激励员工行为与培养员工竞争力的体系，而员工的这些行为和竞争力正式企业执行战略目标所需要的n建立战略导向的人力资

13、源系统要求人力资源专业人员具备新的技能他们建立的人力资源系统必须能产生战略所要求的员工行为，则是对人力资源专业人员的素质要求：他们需要理解战略制定的过程；他们必须娴熟地判断组织新战略对员工队伍的潜在要求，并制定人力资源政策和具体措施以满足那些要求；他们必须对商业知识有足够广泛和深入的掌握，因此可以理解企业是如何创造价值的以及人力资源如何为价值创造过程服务；同时，他们还需要理解组织的运作n高绩效工作体系：High-performance work systems，HPWS，由一系列人力资源政策和措施构成，旨在最大限度地开发企业员工的胜任力、敬业精神和能力20战略人力资源系统的构建步骤战略人力资源

14、系统的构建步骤n第一阶段 制定企业战略u1、界定企业战略u2、概述企业的价值链活动u3、明确组织绩效的战略性要求n第二阶段 明确劳动力需求u4、明确所需的员工胜任力和行为n第三阶段 形成人力资源政策与实践u5、根据战略制定具体的人力资源政策与措施n第四阶段 开发详尽的员工绩效测量体系u6、设计人力资源绩效测量体系u7、定期重新评估测量体系21工作分析工作分析第三章22本章学习要点本章学习要点n讨论工作分析的性质，包括什么是工作分析以及如何运用n熟练应用常用的工作分析方法收集工作分析信息n如何编写工作说明书n理解和应用“无工作”时代的工作分析23什么是工作分析什么是工作分析n组织由若干工作岗位构

15、成，每个岗位都需要相应的人员来承担。工作分析就是与此相关的流程n通过工作分析，可以确定工作的职责以及被雇佣从事来从事这一工作的人所应具备的特征n通过工作分析所获取的信息用于编写工作说明书（工作的内容是什么）和工作规范（雇佣什么样的人来从事该工作）n工作分析一般收集以下信息u工作活动u人的行为u机器、工具、设备以及其他辅助工作用具u绩效标准u工作环境u工作对人的要求24工作分析信息的应用工作分析信息的应用n通过工作分析所获取的信息是多项人力资源管理活动的基础：u招募与甄选u薪酬u工作绩效评估u培训u发现未分配的职责u遵守平等就业机会25工作分析的步骤：工作分析的步骤：n步骤1：确定工作分析信息的

16、用途，这将决定需要收集何种类型的数据以及如何收集这些数据n步骤2：了解相关的背景信息，如组织结构图、工作流程图和工作说明书等n步骤3：选择有代表性的工作岗位n步骤4：通过收集关于工作活动、工作对雇员行为的要求、工作条件、工作对承担者的个性特征和能力的要求等方面的信息来进行工作分析n步骤5：与承担工作的人及其直接主管共同校验所收集到的工作信息n步骤6：编写工作说明书和工作规范26常用的收集工作分析信息的方法常用的收集工作分析信息的方法n访谈法n问卷法n观察法n现场工作日记/日志法n量化的工作分析技术，如职位分析问卷法27什么是工作说明书什么是工作说明书n工作说明书是关于工作执行者要做什么、如何做

17、以及在什么条件下做的一种书面材料。这种信息可用于编写工作规范。工作规范说明了工作执行者为了圆满完成工作所必须的知识、技能和技术。n大部分的工作说明书都包括以下几项内容：u工作标识u工作概述u工作联系、职责与任务u工作权限u绩效标准u工作条件u工作规范28“无工作无工作”时代的工作分析时代的工作分析n从专业化到丰富化的工作n管理者正在减少企业的工作u工作弱化u扁平化组织u工作团队u无边界组织u业务流程再造n基于能力的工作分析n人力资源管理者必须适应企业工作这种变化趋势并作出应对u灵活性、丰富性u流程化、团队协作u基于能力的人力资源管理29人员规划与招募人员规划与招募第四章30本章学习要点本章学习

18、要点n阐述用于就业规划和预测的主要技术n阐述有效地招募工作候选人n描述主要的内部候选人来源n小任务设计一个招募广告31人员规划与预测人员规划与预测n人员规划是企业战略中的一个重要的组成部分。计划进入新的商业领域、建立新的加工工厂或者降低成本都会影响企业所需要的岗位类型n一个重要的问题是，从企业内部还是从外部招募人选填充岗位空缺呢？换言之，是由当前的员工填充还是从外部招募呢？不同的选择需要作出不同的规划当前的员工需要培训、开发和指导，外部招募则需要确定招募来源等问题n人员需求预测：最常用的人员规划方式是运用简单的技术，如比率分析或趋势分析来预测人员需求；常用的步骤是首先预测收入，然后估计完成该销

19、售目标所需的人员规模32常用的人员需求预测技术常用的人员需求预测技术n趋势分析u是首先对企业在以往一段时间时间内的用工趋势进行分析，然后据此预测企业未来人员需求的技术n比率分析u是基于一些因素（如销售额）和所需要的员工数量（如销售人员数量）之间的比率进行预测的技术n散点分析u是一种通过确定企业的业务活动量和人员水平是否相关来预测企业未来人员需求的技术33有效的员工招募有效的员工招募n如果确定了需要填补的空缺职位并且获准采取行动，那么就需要建立一个求职者人才库。申请工作的人员越多，进行录用决策的选择余地就越大n招募比大多数管理者预想的更加复杂。这项工作不仅仅包括刊登广告、联系就业机构u首先，招募

20、工作对于企业的战略规划应该是有意义的u第二，一些招募技术是否相对更优取决于所招募工作的类型和来源u第三，招募能否成功取决于人力资源管理其它方面的政策。如薪酬、福利、工作环境等u第四，招募工作需了解并遵循相关的劳动法规与政策n招募工作的基本原则是：招募规划必须与企业的战略保持一致并对实现战招募规划必须与企业的战略保持一致并对实现战略具有意义略具有意义34集中招募的优点集中招募的优点n第一：集中招募更易于应用企业的战略优先权n第二：减少重复n第三：花费同样的成本可以在更多的部门应用新技术n第四：易于把握招募进展情况n第五：有助于协作配合35内外候选人的来源内外候选人的来源n内部候选人的来源u发现内

21、部候选人要想实现有效的内部提升，就需要利用职位布告、人事记录及员工技能库等多种手段n外部候选人的来源u1、广告u2、政府的或公共的就业服务机构u3、提供临时就业服务的机构u4、外包u5、猎头u6、校园招募u7、员工推荐与随机求职者u8、网络招募n学习任务：制作一个招募广告制作一个招募广告36学习提示学习提示n重点阅读u人力资源管理第157页的“上海通用汽车的招募策略上海通用汽车的招募策略”nHR对招募工作的贡献u因为HR的参与，增加了候选人员对公司的整体了解和好感uHR对新进员工从应聘到录用这个过程负更大的责任37员工测试与甄选员工测试与甄选第五章38本章学习要点本章学习要点n解释信度与效度的

22、含义n解释如何确保测试的有效性n应用并阐述测试的指导方针n解释背景调查时应注意的要点39为什么仔细甄选尤为重要为什么仔细甄选尤为重要n甄选合适员工的重要性u第一，管理者的个人绩效通常部分取决于其下属u第二，甄选的重要性还在于高昂的招募和雇佣成本u第三，如果雇佣了无法胜任者，还会引发后续的法律问题n信度u信度指的是测试的一致性，是测试最重要的一个要求：一个有信度的测试，能使同一个人在两个等效测试中，或者在两个或两个以上的不同情况下的同一测试中，得出一致的结果。n效度u效度的重要性仅次于信度，效度指出了测试是否测量了我们打算要测量的。u测试效度回答了“所测是否为所求”。u换而言之，效度指的是基于测

23、试所得出的推论是否正确。40如何证明测试效度如何证明测试效度n为了使一个甄选测试有效，必须确保测试成绩像预期的那样与工作绩效相关联n在使用测试前，必须证明测试成绩是某些标准的良好指标（即测试内容与相应岗位的KPI相挂钩）n证明测试效度过程包括以下五个步骤u第一步，工作分析u第二步，选择测试方式u第三步，进行测试u第四步，把测试成绩和标准联系起来u第五步，交叉验证与重新验证41常用的测试类型常用的测试类型n认知能力测试u认知能力测试包括一般的思考能力测试（即智商），以及特殊的脑力测试，如记忆力和归纳思考能力n运动能力与体力测试u操作岗位的应聘者还需测试运动能力，如手指灵活性、手工操作灵活性和反应

24、时间；体力测试包括静态力量、动态力量、身体协调和毅力测试。n人格和兴趣测试u仅个人认知能力和体力是远远不能对个人的工作绩效作出解释，应聘者的动机和人际交往能力等其他因素也至关重要。u大多数人是因为具有某些资格才被雇佣的，因为无绩效而被解雇。大多数人是因为具有某些资格才被雇佣的，因为无绩效而被解雇。n成就测试u成就测试测量的是个人所学习的知识及掌握的技能。42背景调查与其他测试方法背景调查与其他测试方法n测试通常只是员工甄选过程的一部分。其他工具还包括背景调查、推荐信确认、雇佣前信息服务、诚实度测试、笔迹分析等。n背景调查的要点u征得被调查者的同意并事先告知u向被调查者的上级及HR部门进行调查u

25、重点调查工作业绩、职业操守和离职原因u对面试过程中发现的疑点也应尽力求证u综合背景调查与面试的结果再进行录用评估43面试求职者面试求职者第六章44本章学习要点本章学习要点n列举出甄选面试的主要类型n解释并说明影响面试有用性的六个因素n解释并说明面试的指导方针45面试类型面试类型n根据应用场景分为甄选面试（招聘面试）、评价面试（绩效面谈）和离职面试（离职面谈）；根据应用形式分为结构化面试与非结构化面试n结构化与非结构化面试u在非结构化和非定向面试中，一般没有现成的设计好的形式，所以，面试可以有不同的方向。非结构化面试可以让面试官进行追问，或者询问他们感兴趣的问题。申请同一工作的被面试者可能被问到

26、相同或相似的问题，也可能被问到不同的问题。一些问题可能是事先设计好的，但这种情况很少，而且给答案打分时很少有正式指导标准。这种面试甚至可能被描述成“一般的谈话”。u在结构化和定向面试中，问题和可以接受的答案是事先设计好的，面试官根据内容的符合程度对答案进行评定。事实上，并不是所有的结构化面试都会详细说明可接受的答案；换而言之，一些面试比另一些面试更加结构化。46结构化面试的利弊结构化面试的利弊n在结构化面试中，一般所有的面试官都向所有的求职者询问相同的问题，这样可以使面试看起来更可靠、更有效n结构化面试有助于不擅长面试的面试官较好的进行面试n标准化的面试提高了求职者之间的一致性，降低了整体的主

27、观性n结构化面试的缺点是，它使面试官没有足够的机会询问自己感兴趣的问题，无法发掘更深层次的问题，导致面试的效度稍显不足47面试的问题类型面试的问题类型n情景面试n行为面试n工作相关面试n压力面试n谜题面试48影响面试有用性的因素影响面试有用性的因素n第一印象n不了解工作n求职者顺序（或对比）误差和雇佣压力n非语言行为和印象管理n求职者个性特征的影响：吸引力、性别和种族/相貌n面试官的不当行为：透露信息、暗示、敷衍、走过场等等49设计和实施有效的面试设计和实施有效的面试n结构化情景面试会产生好的效果面试官对所有的求职者提出一系列假设的与工作相关的相同问题，这些问题的答案是事先确定的n结构化面试要

28、么采用情景面试，要么采用行为面试，两者都会使结构化面试产生较高的标准效度。n结构化面试的步骤u步骤1：工作分析u步骤2：评价工作的主要职责u步骤3：设计面试问题u步骤4：设计面试问题的基准答案u步骤5：任命面试小组成员进行面试50进行有效面试的一般步骤进行有效面试的一般步骤n一、设计你的面试结构u1、基于实际工作职责的问题u2、使用工作知识、情境性或行为导向的问题和客观的评价标准来评价被面试者的反应。u3、对面试官进行培训u4、对所有的求职者提相同的问题u5、使用描述性评价等级来评定答案（优秀、一般、较差）u6、采用多次面试或小组面试的方法u7、使用标准的面试表格u8、控制面试（气氛、问题与进

29、度）u9、在面试过程中做简单的记录n二、准备面试n三、建立和谐的气氛n四、提问题n五、结束面试n六、回顾面试51员工培训与开发员工培训与开发第七章52本章学习要点本章学习要点n描述基本的培训流程n描述如何确定培训需求n描述常用的培训方法n描述常用的管理人员开发方法n描述如何评估培训效果53五阶段培训与开发流程五阶段培训与开发流程n首先，培训需求分析u识别特定工作需要的技能，评估将要受训员工的技能，根据他们的不足之处制定具体的、可测量的知识和绩效目标n第二，培训制度设计u编写和制定培训内容，包括工作手册、练习和活动n第三，确认阶段u通过把培训计划介绍给一小批代表听众，可以发现计划中的一些问题n第

30、四，实施培训计划u对目标员工群体进行培训n第五，培训评估阶段u评估计划的成功与失败之处54培训需求分析培训需求分析n怎样进行培训需求分析要看是培训新员工还是老员工n新员工培训需求分析主要决定工作要求做什么以及把任务分解成更小的子任务，然后把这些交给新员工n老员工培训需求分析需要判断示范培训就是解决问题的有效途径。例如绩效下降可能是因为标准不清晰或者员工激励出现了问题，而不一定是培训的问题n任务分析：评估新员工的培训需求任务分析：评估新员工的培训需求u任务分析是对工作细节进行研究，以决定该工作需要哪些特定的技能。工作描述和工作规范列出了工作的详细职责和技能，从而为培训需求提供了参考n绩效分析：评

31、估老员工的培训需求绩效分析：评估老员工的培训需求u对于老员工而言，绩效分析是确认存在绩效不足并且判断这种不足是否可以通过培训或者其它途径来解决的过程55培训方法培训方法n在职培训n学徒制培训n非正规学习n讲座n程序化教学n读写能力培训技术n视听化培训n模拟式培训n计算机辅助培训n电子绩效支持系统n远程网络培训56管理人员开发方法管理人员开发方法n管理人员开发是指通过传授知识、改变态度或者提升技能以提高管理者绩效的所有尝试。n在职管理培训方式在职管理培训方式u工作轮换u指导式学习u行动学习n脱产管理培训与开发技巧脱产管理培训与开发技巧u案例研究方法u管理游戏u外部研讨会u大学项目u角色扮演u行为

32、示范u企业大学和内部开发中心u经理人教练57如何评估培训效果如何评估培训效果由于现在越来越强调人力资源管理的财务效果，雇主应当为评估培训项目做好准备。一般而言，可以从四个基本角度来评估培训效果：n反应u评估受训者对培训的反应。他们喜欢这个项目吗？认为值得吗？n学习效果u对受训者进行测试，以判断他们是否学到了应该学会的原理、技能和其他一些事实n行为u询问受训者通过培训工作行为是否有所改变n结果u询问受训者先前设定目标的完成情况58绩效管理与评估绩效管理与评估第八章59本章学习要点本章学习要点n描述绩效评估的基本过程n描述绩效评估常用的工具与方法n解释说明绩效评估过程中应当避免的问题n如何避免在工

33、作绩效评估过程中可能出现的问题n描述常用的绩效评估方式n简述绩效评价面谈的要点60绩效评估的具体步骤绩效评估的具体步骤绩效评估过程本身包括三个基本步骤：界定工作内容、绩效评估和提供反馈信息。n首先，界定工作内容指的主管和下属就其工作责任和工作标准达成一致n其次，绩效评估指的是将员工的实际绩效与设定的标准进行比较，通常都包括评分过程n第三，绩效评估通常需要一个或多个信息反馈的环节61绩效评估的方法绩效评估的方法n图尺度评价法n交替排序法n配对比较法n关键事件法n叙述式表格法n行为锚定等级评价法n目标管理n基于计算机和网络的绩效评估n综合的方法62图尺度评价法可能存在的问题图尺度评价法可能存在的问

34、题n标准模糊n晕轮效应n居中趋势n松紧倾向n个人偏见63如何避免在工作绩效评估过程中可能出现的问题如何避免在工作绩效评估过程中可能出现的问题n首先，要保证评估者已经对在工作绩效评估过程总容易出现的问题都有清楚的了解。n其次，选择正确的绩效评估工具。n第三，相关培训可以有助于减少诸如晕轮效应、松紧倾向以及居中趋势等问题。n第四，还有一种解决办法是记工作日志。学习重点：表8-3 各种绩效评估工具的主要优点和缺点各种绩效评估工具的主要优点和缺点，P30664应当由谁来进行工作绩效评估应当由谁来进行工作绩效评估绩效评估方式绩效评估方式n上级评价n小组评价n评价委员会n员工自评n上行评价n360评价65

35、绩效评价面谈的要点绩效评价面谈的要点n绩效评价面谈的注意事项u根据客观的工作数据进行面谈u不要主观臆断u鼓励员工表达u不要绕弯子n绩效评价面谈的技巧u如何对待具有防御性心里的下属u如何批评下属u如何通过面谈提高绩效u如何提出正式的书面警告66职业生涯管理职业生涯管理第九章67本章学习要点本章学习要点n比较传统的和以职业规划为导向的人力资源关注点n解释雇员、经理和雇主在职业发展中的角色n描述在做晋升决策时需要考虑的因素n描述通过职业生涯管理提升员工多样性的方法68传统的和以职业规划为导向的人力资源关注点传统的和以职业规划为导向的人力资源关注点n职业传统看来是一种在一两家公司里向上的、直线的晋升，

36、或是在某一职业稳定地就业。n当今，一些人的职业更像是受个人驱动的，而非组织驱动，并且随着人和环境的变化，个人也不时地对此进行调整和变动。69人力资源管理人力资源管理传统的关注点传统的关注点职业开发的关注点职业开发的关注点人力资源规划分析工作、技能和任务现在的和未来的；计划需求；使用统计数据增加了关于个人兴趣、偏好方面的数据信息培训和开发提供学习与工作相关的技能、信息和态度和机会提供职业路径信息；增加个人成长定位绩效评估惩罚与奖赏增加开发计划和个人目标设定招募和安置将符合条件的个体与组织需要相匹配基于包括员工职业兴趣的一些变量来匹配个体与工作薪酬和福利为时间、能力、绩效等付酬增加作为奖赏的与工作

37、无关的活动，比如，United Way 管理职位职业开发中的角色职业开发中的角色n员工、经理和雇主在计划、指导和开发员工的职业中都扮演者某种角色。然而，员工必须一致对自己的职业开发和职业成功负全责，这是一个不能推卸给雇主或经理的任务。n员工在职业开发中的角色员工在职业开发中的角色u承担你自己职业的责任u评估你的兴趣、技能和价值u找出职业信息和资源u建立目标和职业规划u利用开发机会u与经理谈论你的职业u遵循现实的职业规划n经理在职业开发中的角色经理在职业开发中的角色u提供及时的绩效反馈u提供开发的任务和技能u参加职业开发的讨论u支持员工的开发规划n组织在职业开发中的角色组织在职业开发中的角色u沟

38、通任务、政策和程序u提供培训和开发机会u提供职业信息和职业计划u提供多样的职业选择70在做晋升决策时需要考虑的因素在做晋升决策时需要考虑的因素晋升（Promotion）传统上指前进到责任有所增加的职位上；调任（Transfer）指到公司的其它部门担任的类似的职务。对员工和组织而言，晋升过程并不总是一个正面的、积极的经历，不公平、独断专行和不公开会降低此过程的有效程度。因此，在任何晋升决策中，一些因素显得举足轻重。n因素1：衡量尺度是能力还是资历？n因素2：我们如何评估能力？n因素3：程序是正式还是非正式的？n因素4：纵向的、横向的还是其他？71通过职业生涯管理提升员工多样性的方法通过职业生涯管

39、理提升员工多样性的方法女性和有色人种往往在组织中得到相对较少的升迁机会，原因是偏见和更微妙的障碍。组织可以采取措施为女性及少数民族的晋升和职业发展创造美好的前景。n取消制度性障碍n增加网络交流和现实指导机会n消除玻璃天花板n灵活的晋升计划和职业轨道学习案例：万科的员工职业生涯管理万科的员工职业生涯管理，P34772构建战略性薪酬计划构建战略性薪酬计划第十章73本章学习要点本章学习要点n了解有关薪酬的基本概念，尤其是制定整体性薪酬战略的关键问题n了解确定员工工资率/工资水平的基本步骤n了解职位评价的常用方法n了解基于能力的薪酬的概念、意义及实施要点n了解除了基于能力的薪酬外的其他薪酬趋势74关于

40、薪酬的基本概念关于薪酬的基本概念n雇员薪酬雇员薪酬（employee compensation）是指雇员由于雇佣关系的存在而获得的各种报酬或薪酬。薪酬主要由两部分构成：u直接经济报酬直接经济报酬（direct financial payments）：主要以工资、薪水、奖金、佣金、和红利等形式支付的薪酬。直接经济报酬有两种基本支付形式，分别是基于工作时间支付和基于工作绩效支付。u间接经济报酬间接经济报酬（indirect payments）：雇主支付的保险、带薪休假等福利。n公司政策、竞争战略和薪酬公司政策、竞争战略和薪酬：薪酬计划应该有助于实现公司的长远战略目标管理者应该制定出一个整体性薪酬计

41、划；换句话说，管理者应该向自己提出这样的问题：我怎样制定一个整体性薪酬方案，从而推动公司的短期和长期经营成就，提升股东价值，鼓励我们所期望的行为，同时为雇员创造价值？n制定整体性薪酬战略的关键问题制定整体性薪酬战略的关键问题（详见人力资源管理，P.361）u我们公司的关键成功要素是什么？为了实现目标或获得期望的竞争优势，公司必须做些什么？u为成功实现这些竞争性战略，组织必须采取什么样的行为或活动？u我们应该采取哪些薪酬方案以强化那些行为？每一种方案都是对应哪种理想行为的？u为了达到这样的目的，每一个薪酬方案应该满足什么样的可衡量的要求？u我们现有的薪酬方案在多大程度上与这样的要求相匹配n在薪酬

42、方面，管理者要考虑到四个方面的公平性：内部公平性内部公平性、外部公平性外部公平性、个体之间的公平性个体之间的公平性和程序公平性程序公平性。75如何确定工资率（如何确定工资率（1 1）n第一步：进行薪酬调查（第一步：进行薪酬调查（salary surveysalary survey）u薪酬调查在于通过了解其他组织支付给雇员的薪酬水准，从而确定本组织的工资率。u薪酬调查的方式通常有三种：l首先，利用调查数据给基准职位定价，并将这些基准职位作为标杆，依据非基准职位对组织的相对价值确定非基准职位的价格；l第二，雇主首先对科比性职位的薪酬状况进行调查，以作为市场薪酬水平，然后为本组织的职位直接制定一个高

43、于市场薪酬20%的薪酬水平；l第三，薪酬调查也收集了有关保险、病假、带薪休假等雇员福利方面的信息，这就为制定员工的福利方案提供了依据。n第二步：职位评价第二步：职位评价u职位评价（job evaluation）的目的在于确定一个职位的相对价值。u这一过程需要对多个职位进行正式的、系统的比较，并确定职位之间的相对价值，从而最终制定工资或薪酬等级结构。u职位评价的基本原则是：那些需要更高任职资格、更多责任和更复杂工作任务的职位，比在这些方面较弱的职位的薪酬水平更高。u你可以通过两种方法来对几种职位进行比较。首先，你可以采用直觉判断法，即简单地认为这种职位比那种职位更有价值；另一种方法就是归纳出这几

44、个职位都包含的共有要素来对不同职位进行比较。薪酬专家称之为报酬要素报酬要素（compensable factots）76如何确定工资率（如何确定工资率（2 2）n第三步：将相似的职位划分到相同的薪酬等级第三步：将相似的职位划分到相同的薪酬等级u一旦确定了每个职位的相对价值，接下来就可以确定每个职位的薪酬水平。u在这个过程之前首先要做的工作是，把类似职位归并为同一个薪酬等级（pay grade）u每个薪酬等级中的职位都具有大致相似的复杂程度或重要性。n第四步：确定每个薪酬等级的薪酬水平第四步：确定每个薪酬等级的薪酬水平工资曲线工资曲线u工资曲线表示了每一个薪酬等级中的职位的工资率，这些工资率是根

45、据职位评价得到的薪酬等级的点值或者序列制订的。利用工资曲线确定工资率有以下几个步骤：l首先，要找到每个薪酬等级的平均工资率l其次，在工资曲线上描绘出每一个薪酬等级的工资率l然后，通过各个点拟合出一条曲线（成为工资线）l最后，确定各职位的工资率n第五步：微调工资率第五步：微调工资率u制定薪酬区间制定薪酬区间：每个薪酬等级的薪酬区间（pay ranges）就像一个方盒，描述了这个薪酬区间的最低、最高薪酬水平及中间的薪酬水平，也称之为薪酬结构。u修正不合理的薪酬水平：某种职位的实际工资率可能偏离工资曲线或者超出其所在薪酬等级的范围，也就需要予以修正。u对薪酬水平过高的职位有几种处理方法：一是冻结这个

46、工资率，直到全体薪酬水平普遍提升到这一水平为止；二是将部分或者是全部薪酬水平过高的雇员转移到其他职位，以与他们现行的薪酬水平相匹配；第三就是把这个工资率冻结一段时间，在这段时间内对高收入的员工进行调离或者晋升。如果这种方法无效，就削减他们的工资率，使得工资率等于他们所在薪酬等级中薪酬浮动区间的最大值。77职位评价的常用方法职位评价的常用方法n排序法（排序法（ranking methodranking method）u最简单的职位评价方法，通常依据像“工作复杂程度”这样的总体性要素对每个职位相对于其它职位的价值进行排序。u排序法的基本步骤为：1、获取职位信息；2、选择职位并对职位进行分组；3、选

47、择报酬要素；4、对职位进行排序；5、合并排序结果。n职位分类法或职位等级分布法（职位分类法或职位等级分布法（job classification or job gradingjob classification or job grading）u是一种简单易行、使用广泛的方法。在使用这种方法是，需要把所有职位分成几个职位组。如果每个职位组里的职位都大致相似，那么这一职位组就叫职级（classes）；而如果这一职位组包含的职位除了复杂程度相似意外，其他方面都相同，那么这一职位组就叫职等（grades）u职位分级通常的程序是：先选择报酬要素，然后根据职位中所包含的报酬要素的数量或等级水平制定有关的职

48、级或职等描述。然后，评价委员会评估所有的职位描述，并通过比较职位描述与等级描述的吻合程度将每一个职位放入相应的薪酬等级之中。n要素计点法（要素计点法（point methodpoint method）u是一种更为量化的职位评价技术。它要求确定两个方面的问题：1、多个报酬要素，每个要素分成几个不同的等级；2、这些要素在每个职位中所占的比重。只要评价委员会确定每个职位的报酬要素的等级，就可以把所有报酬要素的点数加总，从而得到每个职位的总点值。n因素比较法（因素比较法（factor comparisonfactor comparison）u是排序法的精细化过程。在排序法中，我们通常把每一个职位看成整

49、体，即按照总体性因素对职位进行排序。在因素比较法的过程中，你需要对每个职位进行多次排序每次根据不同的报酬因素进行不同的排序。最后把各个职位的排序结果 进行整合汇总，从而得到各个职位的总体排序结果。78基于能力的薪酬基于能力的薪酬n能力能力（competency）是指一个人具有的可以被证明的并且可以表现出来的特征，包括知识、技能和行为。n基于能力的薪酬（基于能力的薪酬（competency-based paycompetency-based pay）是指公司根据雇员所掌握的技能和知识的广度、深）是指公司根据雇员所掌握的技能和知识的广度、深度和种类来支付薪酬，而不是根据他所占据的职位的头衔来支付薪

50、酬。度和种类来支付薪酬，而不是根据他所占据的职位的头衔来支付薪酬。n基于能力的薪酬把个人的薪酬与能力相挂钩薪酬是以人为导向的，雇员得到薪酬的基础是他们能够做什么即使当前他们不必这么做。传统的基于职位评价的薪酬计划把员工的薪酬与职位价值相挂钩薪酬是以职位为导向的。n为什么使用基于能力的薪酬为什么使用基于能力的薪酬u首先，如果你的目标是建立一个高绩效工作系统，那么传统的薪酬计划可能会起到相反的作用。u第二，基于技能、知识和能力的薪酬方案更具战略性。u第三，可量化的技能、知识和能力是任何公司绩效管理过程的核心。n实践中的基于能力的薪酬实践中的基于能力的薪酬u在实践中，依据技能/能力/知识支付薪酬一般