人力资源管理沙盘.pptx

《人力资源管理沙盘.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理沙盘.pptx（164页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 主讲人主讲人:宋联可宋联可 博士博士选、用、育、激、留选、用、育、激、留受训单位：延长石油受训单位：延长石油(集团集团)人力资源干部人力资源干部 主讲人主讲人:宋联可宋联可 技能和知识。技能和知识。郑绍濂（郑绍濂（19951995）认为，人力资源是能够）认为，人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，包括数量和体力劳动能力的人们的综合，包括数量和质量两个方面。和质量两个方面。主讲人主讲人:宋联可宋联可 A A 诺伊（诺伊（A.A.）在人力资源管理：赢得竞争优势中认为，）在人力资源管理：赢得竞争优势中认为，人力资源管理是指

2、影响雇员的行为、态度以及人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及 的各种政策、管理实践以及制度。的各种政策、管理实践以及制度。加里加里德斯勒（德斯勒（）在人力资源管理中认为，）在人力资源管理中认为，人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握各种概念和技术。人事方面的任务所需要掌握各种概念和技术。国内著名人力资源专家赵曙明认为，人力资源国内著名人力资源专家赵曙明认为，人力资源管理是对人力这一特殊资源进行有效开发、合管理是对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。理利用和科学管理。主讲人主讲人:宋联可宋联可 动态目标管理盛行动

3、态目标管理盛行 契约更加重要契约更加重要外包服务持续升温外包服务持续升温 战略地位上升，管理责任下移战略地位上升，管理责任下移 主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 4人员招聘是企业为了弥补岗位的空缺而进行的人员招聘是企业为了弥补岗位的空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。一系列人力资源管理活动的总称。人员配置是企业为了实现生产经营的目标，采人员配置是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人、人得其位、适用科学的方法，根据岗得其人、人得其位、适才适所的原则，实现人力资源与其

4、他物力、财才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。总称。广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段。和招聘评估三个阶段。狭义上讲，招聘即指招聘的实施阶段，其中主狭义上讲，招聘即指招聘的实施阶段，其中主要包括招募、筛选、录用三个具体步骤。要包括招募、筛选、录用三个具体步骤。主讲人主讲人:宋联可宋联可 41 1、准备阶段、准备阶段进行人员招聘的需求分析，明确哪些岗位需要补充人员。进行人员招聘的需求分析，明确哪些岗位需要补充人员。明确掌握需要补充人员的工作岗位

5、的性质、特征和要求。明确掌握需要补充人员的工作岗位的性质、特征和要求。制订各类人员的招聘计划，提出切实可行的人员招聘策制订各类人员的招聘计划，提出切实可行的人员招聘策略。略。2 2、实施阶段、实施阶段招募阶段。根据招聘计划确定的策略和用人条件与标准招募阶段。根据招聘计划确定的策略和用人条件与标准进行决策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸进行决策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的应聘者，以达到适当的效果。引合格的应聘者，以达到适当的效果。筛选阶段。在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必筛选阶段。在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必须善于使用恰当的方法，挑选出最合适的人员。须

6、善于使用恰当的方法，挑选出最合适的人员。录用阶段。在这个阶段，招聘者和求职者都要做出自己录用阶段。在这个阶段，招聘者和求职者都要做出自己的决策，以便达成个人和工作的最终匹配。的决策，以便达成个人和工作的最终匹配。3 3、评估阶段、评估阶段进行招聘评估，可以及时发现问题、分析原因、寻找解进行招聘评估，可以及时发现问题、分析原因、寻找解决的对策，有利于及时调整有关计划并为下次招聘提供决的对策，有利于及时调整有关计划并为下次招聘提供经验教训。经验教训。主讲人主讲人:宋联可宋联可 4引起读者的注意引起读者的注意激发读者的兴趣激发读者的兴趣创造求职的愿望创造求职的愿望促使求职的行动促使求职的行动：主讲人

7、主讲人:宋联可宋联可 4选用什么媒体发布招聘广告，关键取决于选用什么媒体发布招聘广告，关键取决于用人单位要为哪些工作岗位寻找候选人，用人单位要为哪些工作岗位寻找候选人，想要吸引、获取何种人才。想要吸引、获取何种人才。报纸报纸杂志杂志广播电视广播电视网上招聘网上招聘其他印刷品，如海报、公告、招贴、传单、其他印刷品，如海报、公告、招贴、传单、宣传旗帜、小册子、直接邮寄等宣传旗帜、小册子、直接邮寄等 主讲人主讲人:宋联可宋联可 3推荐法推荐法最常见的方法是主管推荐。最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；靠性，满意度较

8、高；劣势：比较主观，容易受个人因素影响。劣势：比较主观，容易受个人因素影响。法法优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较长时期劣势：花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。档案法档案法利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。训、发展有着重要的作用。主讲人主讲人:宋联可宋联可 3发布广告发布广

9、告优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。单位的选择余地大。借助中介借助中介人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想；的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想；招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；猎头公司：费用高猎头公司：费用高(被招人年薪的被招人年薪的25253535)，但推荐的人才素，但推荐的人才素质高。质高。校园招聘校园招聘大学生招聘

10、大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐)。网络招聘网络招聘优点：成本低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时优点：成本低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便捷和规范化。间的限制；资料处理便捷和规范化。熟人推荐熟人推荐优点：情况了解、成本低、信度高优点：情况了解、成本低、信度高缺点：可能在组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策缺点：可能在组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实。和管理制度的落实。主讲人主讲人:宋联可宋联可 1993）。）。胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员胜

11、任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构。能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构。主讲人主讲人:宋联可宋联可 4人员选拔是指从应聘者中选出企业所需要的人员的过程。人员选拔是指从应聘者中选出企业所需要的人员的过程。从企业选拔应聘人员的全过程来看，人员选拔可分为：从企业选拔应聘人员的全过程来看，人员选拔可分为：第一阶段的初步挑选，即粗选；第一阶段的初步挑选，即粗选；第二阶段的深度筛选，即细选；第二阶段的深度筛选，即细选；第三阶段的最终甄别，即精选。第三阶段的最终甄别，即精选。从人员选拔的具体内容和方法上看，其主要步骤包括：从人员选拔的具体内容和方法上看

12、，其主要步骤包括：1 1、材料筛选（简历筛选、招聘申请表筛选等）、材料筛选（简历筛选、招聘申请表筛选等）2 2、笔试；、笔试；3 3、面试；、面试；4 4、情境模拟测试；、情境模拟测试；5 5、心理测试；、心理测试；6 6、背景调查、背景调查7 7、体检。、体检。主讲人主讲人:宋联可宋联可 1、材料筛选法、材料筛选法4 4申请表、履历分析、证明材料、推荐信、背景调查等都是材料筛申请表、履历分析、证明材料、推荐信、背景调查等都是材料筛选法的具体形式。选法的具体形式。个人简历分析个人简历分析可以用于初审个人经历，迅速排除明显不合格的人员；可以用于初审个人经历，迅速排除明显不合格的人员；可以根据其各

13、项内容与工作要求相关性的高低，事先确定简历中可以根据其各项内容与工作要求相关性的高低，事先确定简历中各项内容的权重，然后把申请人各项得分相加，得出总分，最后各项内容的权重，然后把申请人各项得分相加，得出总分，最后根据总分确定选择决策。根据总分确定选择决策。招聘申请表招聘申请表确定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求，以便确定最少确定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求，以便确定最少的候选人；的候选人；申请表可以帮助招聘者判断求职者具有或不具有某些与工作相关申请表可以帮助招聘者判断求职者具有或不具有某些与工作相关的属性；的属性；申请表中所包含的资料可以提示招聘人员在下一阶段提出与求职申请表中

14、所包含的资料可以提示招聘人员在下一阶段提出与求职者有关的潜在问题。者有关的潜在问题。应聘者的推荐材料应聘者的推荐材料可以用于证明应聘者在求职申请表中所提供信息的真实性；可以用于证明应聘者在求职申请表中所提供信息的真实性；可以说明其过去的经历，以及目前的现状，乃至未来发展的可能可以说明其过去的经历，以及目前的现状，乃至未来发展的可能性。性。主讲人主讲人:宋联可宋联可 2、笔试、笔试3 3是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的根据应聘者解答的正确程度评定成绩的 一种选择方法。一种选择方法。主讲人主讲人:宋联可宋联可 3、面试、

15、面试2 2面试的准备阶段面试的准备阶段制定面试指南制定面试指南准备面试问题准备面试问题评估方式确定评估方式确定培训面试考官培训面试考官面试的实施阶段面试的实施阶段关系建立阶段关系建立阶段导入阶段导入阶段核心阶段核心阶段确定阶段确定阶段结束阶段结束阶段面试的总结阶段面试的总结阶段综合面试结果综合面试结果面试结果的反馈面试结果的反馈面试结果的存档面试结果的存档面试的评价阶段面试的评价阶段 主讲人主讲人:宋联可宋联可 3面试提问的类型面试提问的类型开放式提问开放式提问 封闭式提问封闭式提问清单式提问清单式提问假设式提问假设式提问重复式提问重复式提问 确认式提问确认式提问 式提问式提问 主讲人主讲人:

16、宋联可宋联可 2充分准备充分准备灵活提问灵活提问多听少说多听少说善于提取要点善于提取要点进行阶段性总结进行阶段性总结排除各种干扰排除各种干扰不要带有个人偏见不要带有个人偏见在倾听时注意思考在倾听时注意思考注意肢体语言沟通注意肢体语言沟通 主讲人主讲人:宋联可宋联可 4、情境模拟测试、情境模拟测试工作样本技术：要求求职者实际完成一些工作样本技术：要求求职者实际完成一些与空缺工作有关的活动。与空缺工作有关的活动。主讲人主讲人:宋联可宋联可 5、心理测试、心理测试3 3应用心理测试法的基本要求：应用心理测试法的基本要求：要注意对应聘者的隐私加以保护要注意对应聘者的隐私加以保护要有严格的程序要有严格的

17、程序结果不能作为唯一的评定依据结果不能作为唯一的评定依据心理测验的分类：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测心理测验的分类：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法试法人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。社会态度等。兴趣测试类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺兴趣测试类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。术型。能力测试：能力测试：语言表达能力测试：侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、语言表达能力测试：侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通。说服、沟通。组织能力

18、测试：侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协组织能力测试：侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建。调、团队组建。事务处理能力测试：侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲事务处理能力测试：侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理。突处理、行政工作处理。情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演。策模拟法、访谈法、角色扮演。主讲人主讲人:宋联可宋联可 5组描述性的词语，请从中选出最接近组描述性的词语，请从中选出最接近您的答案。如果发现难以选择时，只需凭直觉回您的答案

19、。如果发现难以选择时，只需凭直觉回答即可。答即可。回答完毕后，请统计各选项的数量。回答完毕后，请统计各选项的数量。人格测试：人格测试：5D5D性格性格 主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 6、背景调查、背景调查4 4背景调查的原则背景调查的原则只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的。是有依据的。重视客观内容的调查核实，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容。重视客观内容的调查核实，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容。慎重

20、选择慎重选择“第三者第三者”。要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情。要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况，避免偏见的影响。况，避免偏见的影响。估计调查材料的可靠程度。估计调查材料的可靠程度。利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。背景调查内容：背景调查内容：学历调查。学历调查。个人资质调查。个人资质调查。个人资信调查。个人资信调查。员工忠诚度调查。员工忠诚度调查。背景调查的方法：背景调查的方法：学校学籍管理部门。学校学籍管理部门。曾经就职过的公司。曾经就职过的公司。档案管理部门。国有单位的人事部门和人才交流中心。档案管理部门。国有单位的

21、人事部门和人才交流中心。打电话、访谈、要求提供推荐信等。背景调查核实也可以聘请调查代理机打电话、访谈、要求提供推荐信等。背景调查核实也可以聘请调查代理机构进行，与求职者过去的雇主、邻居、亲戚和证明人进行书面或口头沟通构进行，与求职者过去的雇主、邻居、亲戚和证明人进行书面或口头沟通来收集资料。来收集资料。主讲人主讲人:宋联可宋联可 7、体检、体检4 4不同于一般的身体健康检查，它包括健康不同于一般的身体健康检查，它包括健康检查、身体运动能力测试。检查、身体运动能力测试。一般来说，体检通常放在所有筛选方法使一般来说，体检通常放在所有筛选方法使用之后进行。用之后进行。一般单位会指定一个有信誉的或长期

22、往来一般单位会指定一个有信誉的或长期往来的医疗机构；在大单位中，体检通常在招的医疗机构；在大单位中，体检通常在招聘单位的医疗部门中进行。聘单位的医疗部门中进行。主讲人主讲人:宋联可宋联可 4因事择人原则因事择人原则任人唯任人唯 原则原则用人不疑原则用人不疑原则严爱相济原则严爱相济原则最终录用决策应注意最终录用决策应注意3 3尽量使用全面衡量的方法尽量使用全面衡量的方法减少作出录用决策的人员减少作出录用决策的人员不能求全责备不能求全责备 主讲人主讲人:宋联可宋联可 4员工安排与试用员工安排与试用员工的岗位均是按照招聘的要求和应聘者的应员工的岗位均是按照招聘的要求和应聘者的应聘意愿来安排的。聘意愿

23、来安排的。正式录用正式录用员工的正式录用即我们通常所称的员工的正式录用即我们通常所称的“转正转正”，是指试用期满，且试用合格的员工正式成为该是指试用期满，且试用合格的员工正式成为该单位成员的过程，员工能否被正式录用关键在单位成员的过程，员工能否被正式录用关键在于试用部门对其考核的结果如何。于试用部门对其考核的结果如何。正式录用过程中用人部门与人力资源部门应完正式录用过程中用人部门与人力资源部门应完成以下主要工作：员工试用期的考核鉴定；根成以下主要工作：员工试用期的考核鉴定；根据考核情况进行正式录用决策；与员工签订正据考核情况进行正式录用决策；与员工签订正式的雇用合同；给员工提供相应的待遇；制定

24、式的雇用合同；给员工提供相应的待遇；制定员工发展计划；为员工提供必要的帮助与咨询员工发展计划；为员工提供必要的帮助与咨询服务等。服务等。主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 4广义的人力资源规划是企业所有人力资源广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划，即计划的总称，是战略规划与战术计划，即具体的实施计划的统一。具体的实施计划的统一。狭义的人力资源规划是指为实施企业的发狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件

25、的变化，运用科学的企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。资源合理配置，有效激励员工的过程。主讲人主讲人:宋联可宋联可 2核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。供给预测及供需综合平衡三项工作。基本程序：基本程序：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环调查、收集和整理涉及企业战略

26、决策和经营环境的各种信息。境的各种信息。据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。精确而翔实的资料。在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。预测。制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的

27、调整、供大于务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。求或求大于供的政策措施。人员规划的评价与修正。人员规划的评价与修正。主讲人主讲人:宋联可宋联可 2人力资源需求预测：就是估算组织未来需要的人力资源需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提。规划的核心和前提。人力资源需求预测的内容：人力资源需求预测的内容：企业人力资源需求预测：是指从企业经济发展企业人力资源需求预测：是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析

28、和预测。量和质量进行的科学分析和预测。企业人力资源存量：主要是指企业人力资源的企业人力资源存量：主要是指企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）。转移、变动而引起的人力资源变动）。企业人力资源增量：主要是指随着生产规划扩企业人力资源增量：主要是指随着生产规划扩大、行业调整等发展带来的人力资源上的新的大、行业调整等发展带来的人力资源上的新的需求。需求。企业人力资源结构预测企业人力资源结构预测特种人力资源预测：是指企业需要的特殊人才特种人力资源预测：是指企业需要的特殊人才资源。资源。主讲人主讲人:宋联可宋联可 2

29、1 1、经验预测法：是指利用现有的情报和、经验预测法：是指利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。的特点，对公司的人员需求加以预测。2 2、描述法：是指人力资源计划人员可以、描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。因素的变化进行描述或假设。3 3、德尔菲法：又叫专家评估法，一般采、德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分事专家

30、）对企业未来人力资源需求量的分析评估。析评估。主讲人主讲人:宋联可宋联可 21 1、转换比率法、转换比率法转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。求，这是一种适合于短期需求预测的方法。2 2、人员比率法、人员比率法采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。人员数量。3 3、趋势外推法、趋势外推法又称为时间序列法，其实质是根据人力资源历史的和现又

31、称为时间序列法，其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。4 4、回归分析法、回归分析法是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。又称回归模型预测法或因果

32、法。主讲人主讲人:宋联可宋联可 25 5、经济计划模型法、经济计划模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。素变量，来预测公司的员工的需求。6 6、灰色预测模型法、灰色预测模型法本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进

33、行预测。含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。7 7、生产模型法、生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：根据道格拉斯生产函数：总产出总产出=劳动投入量劳动投入量*资本投入量资本投入量*总生产率系数总生产率系数*正态分正态分布误差布误差8 8、马尔可夫分析法、马尔可夫分析法主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需

34、求，也可以预测和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。企业内部的人员供给情况。主讲人主讲人:宋联可宋联可 29 9、定员定额分析法、定员定额分析法工作定额分析法：工作定额分析法：*(1)*(1)岗位定员法岗位定员法公式：公式：定员人数定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时岗位作业时间标准间标准设备看管定额定员法设备看管定额定员法公式：设备看管定额公式：设备看管定额=岗位作业时间标准岗位作业时间标准/看管单台设备班平均耗看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间费的体力劳动时间定员人数定员人数=计划需要同时开动的设备台数计划需

35、要同时开动的设备台数/设备看管定额设备看管定额劳动效率定员法劳动效率定员法公式：劳动定额公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和班平均体力劳动时间总和 定员人数定员人数=计划期班平均工作任务总量计划期班平均工作任务总量/劳动定额劳动定额比例定员法比例定员法公式：定员比例公式：定员比例=标志物数量标志物数量*岗位作业时间标准岗位作业时间标准/班平均体力过去班平均体力过去时间总和时间总和1010、计算机模拟法、计算机模拟法是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种

36、方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。主讲人主讲人:宋联可宋联可 2人力资源供给预测：是指企业根据既定的目标对未来一人力资源供给预测：是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。分析预测。人力资源的需求预测只是对企业组

37、织内部对人力资源的人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求，而人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力需求，而人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。内部供给预测内部供给预测企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分（除新建企业外）。企业人力资源需求的给的主要部分（除新建企业外）。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。企业内部人力资满足，应优先考虑内部人力资源供给。企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部

38、的自然流失（伤源供给量必须考虑下述因素：企业内部的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等。、跳槽（辞职、解聘）等。外部供给预测外部供给预测影响企业外部劳动供给的因素：地域性因素、人口政策影响企业外部劳动供给的因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好。业心理偏好。企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生；复员转业军人；失业人员、流动人员、其他组织业生；

39、复员转业军人；失业人员、流动人员、其他组织在职人员。在职人员。主讲人主讲人:宋联可宋联可 21 1、人力资源信息库、人力资源信息库人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。个员工技能和表现的功能模拟信息库。2 2、管理人员接替模型、管理人员接替模型对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型。方法就是设计管理人员的接替模型。3 3、马尔可夫模型、马尔可夫模型通过发现组织人事变动的

40、规律，推测组织在未通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。来的人员供给情况。马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预测移概率是固定的、确定性的，则运用模型预测较为简单。较为简单。主讲人主讲人:宋联可宋联可 21 1、企业人力资源供不应求、企业人力资源供不应求将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。空缺职位。如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外计划，在企业内部无法满足要

41、求时，应拟定外部招聘计划。部招聘计划。如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。是一种短期应急措施。提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。生产率，形成机器替代人力资源的格局。制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。休者，或聘用小时工等。制定聘用全日制

42、临时用工计划。制定聘用全日制临时用工计划。主讲人主讲人:宋联可宋联可 22 2、企业人力资源供大于求、企业人力资源供大于求永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；念差的员工；合并和关闭某些臃肿的机构；合并和关闭某些臃肿的机构；鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助

43、），鼓励提前退休；分奖金（或补助），鼓励提前退休；加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本；产准备人力资本；加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业；金，开办第三产业；减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业

44、在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式；源过剩的有效方式；采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量计发工资的办成的工作和任务，企业按工作任务完成量计发工资的办法。法。主讲人主讲人:宋联可宋联可 3人力资源管理制度规划的原则：人力资源管理制度规划的原则：共同发展；适合企业特点；学习创新并重；符合法律规定；与集体合同协共同发展；适合企业特点；学习创新并重；符合法律规定；与集体合同协调一致；保持动态性调一致；保持动态性制定具体人力资源管理

45、制度的程序：制定具体人力资源管理制度的程序：概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性；的重要性和必要性；对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则；明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则；说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等说明设计依据和基

46、本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解释和说明；的解释和说明；详细规定活动的类别、层次和期限；详细规定活动的类别、层次和期限；对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求；对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求；对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；规定；对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；出原则规定；对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出规定；对活动中员工的

47、权利与义务、具体程序和管理办法作出规定；对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。主讲人主讲人:宋联可宋联可 4任务任务()()：为达到一定的工作目标而进行的一项劳动活动。如，工人将若干：为达到一定的工作目标而进行的一项劳动活动。如，工人将若干物料运送到某一工作地点。物料运送到某一工作地点。职务职务()()：职务即岗位名称，对某一工作岗位：职务即岗位名称，对某一工作岗位(职位职位)特定的指称。如局长、特定的指称。如局长、处长。处长。职责职责()()：职责即职责范围，是岗位的职务、任务与责任的简称。如，某：职责即职责范围，

48、是岗位的职务、任务与责任的简称。如，某企业的劳资管理员有企业的劳资管理员有1010项工作职责，其职责之一是项工作职责，其职责之一是“定期进行工资调查定期进行工资调查”，这一职责由具体任务组成（如设计工资调查表；发给被调查单位，这一职责由具体任务组成（如设计工资调查表；发给被调查单位 ）。）。职权职权(0f)(0f)：职权是指职务范围以内所应具有的权力。依法赋予员工的完：职权是指职务范围以内所应具有的权力。依法赋予员工的完成工作任务所需要的各种权力。成工作任务所需要的各种权力。职位职位()()：职位亦即岗位，特指国家行政机关中的工作岗位。：职位亦即岗位，特指国家行政机关中的工作岗位。岗位岗位()

49、()：指在特定的组织中，在一定时间、空间范围内，由员工所要完成：指在特定的组织中，在一定时间、空间范围内，由员工所要完成的工作任务，以及与之对应的责任、权限和职务组成的统一体。的工作任务，以及与之对应的责任、权限和职务组成的统一体。工作工作()()：由一组相近相似的任务所组成的劳动活动，是构成岗位的前提和：由一组相近相似的任务所组成的劳动活动，是构成岗位的前提和基础。基础。工作族工作族()()：是两个或两个以上工作的集合。一个工作族是由性质相同的：是两个或两个以上工作的集合。一个工作族是由性质相同的若干项工作组成。如，施工工艺、材料检验。若干项工作组成。如，施工工艺、材料检验。职业职业()()

50、：是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的某种工作。如教：是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的某种工作。如教师、律师。师、律师。主讲人主讲人:宋联可宋联可 4工作岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方工作岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位相关的信息和资料的过程。法，收集各种与岗位相关的信息和资料的过程。工作岗位调查的内容：工作岗位调查的内容：本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间及其占工作日制度时间的百分比。需要的时间及其占工作日制度时间的百分比。本岗位的名称、工作地点，担任本岗位员工