人力资源管理实践讲义.pptx

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1、人力资源管理实践主讲：申坤第一章第一章 人力资源规划人力资源规划第二章第二章 工作分析工作分析第三章第三章 人力资源招聘人力资源招聘第四章第四章 人员素质测评人员素质测评第五章第五章 员工培训员工培训第六章第六章 绩效考评绩效考评第七章第七章 薪酬管理薪酬管理第八章第八章 员工福利员工福利第九章第九章 职业生涯管理职业生涯管理第十章第十章 员工关系管理员工关系管理教学内容教学内容考核人考核人保障人保障人激励人激励人依据依据第第1 1、2 2章章第第3 3、4 4章章第第5 5章章第第6 6章章第第7 7章章第第8 8、9 9、1010章章工作分析工作分析（岗位分析，职位分析）（岗位分析，职位分

2、析）规划与配置招聘与甄选培训与开发薪酬管理绩效管理员工关系战略人力资源管理人力资源管理大厦理论理论实践人力资源管理大厦人力资源管理大厦人力资源管理过程（人力资源管理过程（HRMPHRMP）六大模块六大模块环境环境人力资源规划招聘甄选确定和选聘有能力的员工解聘定向培训能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工绩效考评薪酬管理满意的劳资关系能长期保持高绩效水平的能干杰出的员工题型分析及应试技巧题型分析及应试技巧第一步第一步 浏览案例。（人物、事件、问题、观点）浏览案例。（人物、事件、问题、观点）第二步第二步 认真阅读问题。（是什么，为什么，怎么办）认真阅读问题。（是什么，为什么，怎么办）问题类型问

3、题类型1 1：是什么：是什么从案例中寻找原话，进行总结归纳。从案例中寻找原话，进行总结归纳。问题类型问题类型2 2：为什么：为什么从案例中推敲，加入自己的分析。从案例中推敲，加入自己的分析。问题类型问题类型3 3：怎么办：怎么办针对案例的问题进行对策的总结。针对案例的问题进行对策的总结。第三步第三步 认真阅读案例。（依据问题总结归纳答案）认真阅读案例。（依据问题总结归纳答案）第四步第四步 整理答案。（条例化、清晰化、整齐化、实践化）整理答案。（条例化、清晰化、整齐化、实践化）案例分析题解题步骤案例分析题解题步骤问题类型问题类型1 1：是什么：是什么从案例中寻找原话，进从案例中寻找原话，进行总结

4、归纳。行总结归纳。(替换原理替换原理)问题类型问题类型2 2：为什么：为什么从案例中推敲，加入自从案例中推敲，加入自己的分析。己的分析。（分析模型）（分析模型）问题类型问题类型3 3：怎么办：怎么办针对案例的问题进行对针对案例的问题进行对策的总结。策的总结。（六大模块的管理过程和方法）（六大模块的管理过程和方法）PEST分析框架分析框架P：Political政治的、法律的E:Economic经济的S:Social社会的T:Technological技术的SWOTSWOT分析框架分析框架SWOT（strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称为态势分析

5、法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境可以有机地结合起来。一、规划配置的内容与框架1 1、定义、定义人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力资源需求，从企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标，从而为企业经营战略和目标的实现提供人力资源。2 2、人力资源规划的四个、人力资源规划的四个主要因素主要因素（1）企业战略（2）人员成本（3）技术（4）工作分析3 3、人力资源规划的、人力资源规划的主要内容主要内容外部人员补充规划

6、内部人员流动规划退休解聘规划职业生涯规划培训开发计划4 4、人力资源规划要实现的、人力资源规划要实现的基本目标基本目标规划人力发展、促使人力资源的合理运用、配合组织发展的需要、降低用人成本 5 5、人力资源规划的、人力资源规划的意义意义保证组织目标的完成、适应环境变化的需要、提高人力资源管理的效率模块模块1：人力资源规划配置：人力资源规划配置二、规划配置的编制流程准备准备需求预测需求预测供给预测供给预测确定净需求确定净需求编制人力资源规划编制人力资源规划 现状规划法现状规划法经验预测法经验预测法情景描述法情景描述法德尔菲法德尔菲法工作负荷预测法工作负荷预测法技能清单技能清单现状核查现状核查接续

7、计划接续计划市场调查预测法市场调查预测法1、现有人力资源情况进行测评现有人力资源情况进行测评，通过对现状的调查，统计和掌握现有人力资源是否缺编和超编，并根据职务说明书，核实其是否符合职务资格要求。2、结合人力资源盘查的情况统计与各部门的领导管理人员进行协商讨论与各部门的领导管理人员进行协商讨论，得出现实人力资源需求。3、将实现组织发展规划和目标的任务具体落实到各部门，确定各工作部门的工作量确定各工作部门的工作量4、根据各部门具体工作任务的增长情况，确定各部门需要增加的人员情况，得出未来得出未来人力资源需求人力资源需求5、根据历史数据和对未来可能会出现情况的预测，预测未来可能出现的退休人员和离职

8、人员，得出未来流失人力资源需求得出未来流失人力资源需求6、对实现人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求实现人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求进行汇总统计，即组织的整体人力资源需求预测。三、人力资源需求（供给）预测的步骤附附录：人力：人力资源源净需求数量表需求数量表类别（主要管（主要管理理层次划分）次划分）现有有人人员计划划人人员余余缺缺调职升升迁迁辞辞职退退休休辞辞退退其其他他合合计人人员净需需求求核心成核心成员高高级管理管理层中中级管理管理层初初级管理管理层基基层人人员合合计1 1、失衡种、失衡种类人力资源供大于求；人力资源供小于求；人力资源供求总量平衡，结构

9、不平衡2 2、解决、解决对策策供大于求供大于求1、通过开拓新的组织业务方向，从而扩大对人力资源的需求；2、通过撤销、合并臃肿机构，减少冗员，提高人力资源的利用率；可以利用优惠措施，鼓励员工提前退休和内退；3、可以通过加强培训工作，使员工掌握更多技能，增强其择业能力，为员工自谋职业提供便利。供小于求供小于求1、通过组织内部调剂，进行组织内部人事调动；2、可以通过外部招聘，招募新职员；3、可以通过激励和培训来提高员工的业务技能，以及改进工艺设计来调动员工的积极性，提高劳动生产率，从而减少对人力资源的需求。人力资源供求总量平衡，但结构构不平衡不平衡只能通过组织内部的人人员调动来来调整整这种种结构不平

10、衡的状况。解构不平衡的状况。解决决问题的关的关键在于各部在于各部门对人力人力资源要有准确的需求分析源要有准确的需求分析四、人力资源供需失衡的种类及对策1 1、工作分析的程序、工作分析的程序阶段段工作内容工作内容准备阶段1、明确工作分析的目的及主要工作任务2、前期的宣传、沟通3、工作小组人员的确定4、确定收集信息的内容及方法5、工作分析过程中必要工具的准备6、公司现有资料的调研实施阶段1、分发调查问卷、工作日志表2、员工拿到问卷两天内填写完毕并交到部门负责任手中3、人力资源部与相关人员访谈或者去工作现场观察4、收集调查问卷表和工作日志表描述、整合阶段1、对收集到的信息进行审核、确认2、人力资源部

11、工作人员与部门负责人、岗位任职者进行沟通，确认信息的真实性3、形成初步的职位说明书4、综合各方面的信息，对初步形成的职位说明书进行修正，对最终形成的结果给予存档保管。五、工作分析2 2、工作分析的方法、工作分析的方法资料分析法资料分析法问卷法问卷法面谈法面谈法现场观察法现场观察法关键事件记录法关键事件记录法实验法实验法秩序分析法秩序分析法工作日志法工作日志法3 3、工作分析结果的表述主要有四种形式、工作分析结果的表述主要有四种形式（1 1）工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系等）工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系等相关资料的全面记录与说明。相关资料的全面记录与说明。（

12、2 2）工作说明书，主要是对岗位或职位工作职责任务的说明）工作说明书，主要是对岗位或职位工作职责任务的说明（3 3）资格说明书，又叫工作规范，主要是对任职资格与相关素）资格说明书，又叫工作规范，主要是对任职资格与相关素质要求的说明质要求的说明（4 4）职务说明书，主要是对相关岗位概况、工作职责及任职资）职务说明书，主要是对相关岗位概况、工作职责及任职资格的完整说明格的完整说明例：例：职务说明明书的的编写写职务说明明书的的编写要求写要求编写写职务说明明书的步的步骤岗位名称和上下级关系的编写做好前期的宣传动员工作职务概述明确职务说明书的内容岗位目的明确职务说明书的编写要求岗位职责收集岗位信息的相关

13、资料公司内外部沟通关系岗位信息的处理建议考核内容撰写职务说明书任职资格与条件一、招聘流程与招聘计划的制定招聘流程与招聘计划的制定 1 1、招聘流程、招聘流程确定招聘计划确定招聘计划发布招聘信息发布招聘信息接待和甄别应聘人员接待和甄别应聘人员发出录取通知书发出录取通知书招招聘效益评价聘效益评价2 2、招聘计划的制定、招聘计划的制定（1 1）确定人员需求、提交人员补充申请表）确定人员需求、提交人员补充申请表（2 2）确定招聘渠道）确定招聘渠道（3 3）确定招聘规模）确定招聘规模（4 4）确定招聘信息发布范围）确定招聘信息发布范围（5 5）确定招聘时间）确定招聘时间（6 6）确定招聘预算）确定招聘预

14、算（7 7）确定招聘小组人选）确定招聘小组人选（8 8）制定应聘者考核方案）制定应聘者考核方案（9 9）编制人力资源招聘计划书（如下表）编制人力资源招聘计划书（如下表）模块模块2：招聘与甄选：招聘与甄选需要补充需要补充人员类别人员类别工作内容工作内容所需条件所需条件招聘方式招聘方式招聘人数招聘人数招聘日期招聘日期高高层主管主管技技术人人员中中层管理管理基基层人人员技技术工人工人其他其他二、招聘渠道与招聘方法招聘渠道与招聘方法 1 1、外部招聘渠道、外部招聘渠道广告、中介机构、现场招聘、推荐、网络招聘、暑假实习、其他方法。2 2、内部招聘渠道、内部招聘渠道查阅档案资料、发布招聘广告、管理层指定、

15、工作轮换3 3、外部招聘与内部招聘的比较、外部招聘与内部招聘的比较4 4、招聘的替代选择、招聘的替代选择加班、外包、临时雇佣、现有员工技能开发三、人员素质测评（甄选）人员素质测评（甄选）履历分析笔试（含专业考核）初步面试再次面试心理测验评价中心决策（录用、晋升）1 1、履历分析的步骤、履历分析的步骤（1 1）查看简历的基本信息）查看简历的基本信息（2 2）查看简历的工作内容）查看简历的工作内容（3 3）如何辨别简历的真伪）如何辨别简历的真伪（4 4）如何透过简历看应聘者）如何透过简历看应聘者2 2、面试、面试（1 1）类型）类型（2 2）面试的基本步骤）面试的基本步骤（3 3）面试测评的主要内

16、容）面试测评的主要内容3 3、无领导小组讨论、无领导小组讨论4 4、心理测试、心理测试5 5、公文筐测验、公文筐测验（1 1）公文筐测验的概念）公文筐测验的概念（2 2）公文筐测验的实施步骤）公文筐测验的实施步骤（3 3）公文筐的两个缺点）公文筐的两个缺点6 6、工作模拟（沙盘演绎测试法）、工作模拟（沙盘演绎测试法）模块模块3：培训与开发：培训与开发一、员工培训的过程模型员工培训的过程模型培训效果评估培训需求分析拟定培训方案培训方案的沟通与确认培训方案的实施反馈1 1、培训需求分析、培训需求分析 （1 1）培训需求分析的内容）培训需求分析的内容5W1H：谁需要培训、为什么需要培训、需要什么培训

17、、何时进行培谁需要培训、为什么需要培训、需要什么培训、何时进行培训、何地进行培训、对多少人进行培训训、何地进行培训、对多少人进行培训（2 2）培训需求分析步骤）培训需求分析步骤了解培训需求、整理所获信息、形成分析报告2 2、培训方案制订和实施、培训方案制订和实施（1 1）培训方案的构成要素）培训方案的构成要素培训目标的确定培训内容的选择培训指导者的确定培训对象的确定培训时机的选择培训方法的选择培训场所和设备的选择培训方案设计的目的企业方面：提高企业经营活动所需的知识技能，培养企业经营活动所需的态度为目标，以提高员工具备的知识、修养为目的；员工方面：通过培训提高员工的知识水平和工作能力，从而提高

18、员工的能动性，达到员工自我实现的目的。培训体系设计的原则基于客观需求、强制与自愿相结合、全员与各部门相结合、一般与重点相结合、反馈与强化培训效果、经济适用性培训设计的具体内容培训系统化设计；培训内容设计入职培训入职培训是公司对每一个初人公司的新员工进行介绍公司历史、基本工作流程、行为规范，组织结构、人员结构和处理同事关系等活动的总称，目的是为了使员工融人这个团队。（2 2）培训方案的设计）培训方案的设计（3 3）培训方法介绍）培训方法介绍3 3、培训效果评估（柯氏培训评估模式）、培训效果评估（柯氏培训评估模式）柯氏四级培训评估模式由国际著名学者威斯康星大学教授唐纳德L.柯克帕特里克于1959年

19、提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。柯氏培训评估模式简称为“4P”Level 1 反应评估：评估被培训者的满意程度Level 2 学习评估：测定被培训者的学习获得程度Level 3 行为评估：考察被培训者的知识运用程度Level 4 成果评估：计算培训创造的经济效益二、培训经理的角色与职责培训经理的角色与职责1 1、培训经理的角色、培训经理的角色受托者的角色支持者的角色整合者的角色管理者的角色影响者角色2 2、培训经理的职责、培训经理的职责建立、制订、组织、落实、协助、检查、拓展、指导、选拔、培养、管理模块模块4：绩效管理：绩效管理绩效反馈绩效计划制定绩效

20、信息收集绩效考评方法的运用绩效评估反馈一、绩效计划制定一、绩效计划制定1 1、绩效计划、绩效计划书的概念、绩效计划、绩效计划书的概念2 2、目标设定的、目标设定的SMARTSMART原则原则 S代表具体性（specific），即目标要明确、清晰。M代表可衡量性（measurable），即目标要尽量量化。A代表可实现性（available），即目标通过尽最大努力最终可以达成。R代表相关性（relevant），即目标必须与组织战略保持相关一致性。T代表时限性（time-based），即指标须在特定的时限内完成，保证目标完成的时效。二、绩效信息收集二、绩效信息收集1 1、绩效信息收集的目的、绩效信息

21、收集的目的为绩效考评提供事实依据；发现员工工作中的问题并提出改进绩效的方案；在劳动争议仲裁中提供利益保护2 2、绩效信息收集的主要方式、绩效信息收集的主要方式工作记录法、定期抽查法、调查反馈法、关键事件记录法3 3、关键事件的、关键事件的STARSTAR法法S：指情境，即这件事情发生时的情境是怎么样的T：指目标，即他为什么要做这件事A：指行动，即他当时采取什么行动R：指结果，即他采取这个行动获得了什么结果三、绩效考评方法三、绩效考评方法1 1、配对比较法、配对比较法2 2、行为锚定法、行为锚定法行为锚定法的实施步骤：（1）进行工作分析，获取关键事件（2）建立绩效评价等级，一般为59级（3）对关

22、键事件重新加以分配（4）对关键事件进行评定（5）建立最终的工作绩效评价体系3 3、360360度考核法度考核法4 4、目标管理法、目标管理法四、绩效反馈面谈四、绩效反馈面谈1 1、绩效反馈面谈的概念、绩效反馈面谈的概念2 2、绩效反馈面谈的目的、绩效反馈面谈的目的对绩效考核结果达成一致意见使员工认识到自己的优点和不足引导员工行为，加强员工的自我管理改进绩效计划，制定下一阶段的绩效目标与标准为员工的职业规划和发展提供信息3 3、绩效反馈面谈的方式、绩效反馈面谈的方式讲述方式讲述和推销方式讲述和倾听方式分享解决问题方式五、影响评估有效性的障碍五、影响评估有效性的障碍 1 1、来自于评估者的障碍、来

23、自于评估者的障碍A、晕轮效应。B、刻板印象。C、类己效应。D、比较偏见。2 2、来自于员工的障碍：、来自于员工的障碍：员工的不重视阻碍了评估的进行，进而影响了评估的有效性。3 3、来自于评估自身的障碍、来自于评估自身的障碍A、评估制度、标准的设计没有与企业的战略目标和发展状况相适应。B、评估会受到时空的限制C、不是所有岗位的评估或者所有的指标都能量化处理模块模块5：薪酬激励：薪酬激励薪酬满意度调查职位评价薪酬调查薪酬设计反馈一、薪酬满意度调查一、薪酬满意度调查1 1、薪酬满意度调查的方法、薪酬满意度调查的方法访谈法、问卷调查法2 2、薪酬满意度调查需要注意的问题、薪酬满意度调查需要注意的问题设

24、计合理、时机选择、客观性保证3 3、薪酬满意度调查一般工作流程、薪酬满意度调查一般工作流程成立薪酬满意度调查工作组确定调查目的、对象与方法编写调查问题与问卷、实施方案组织人员实施薪酬满意度调查回收调查结果，并进行统计分析与总结二、薪酬设计二、薪酬设计1 1、布朗德四叶模型、布朗德四叶模型依据市场行情支付（外部）依据岗位价值支付（内部）依据战略能力支付（宏观：公司）依据实际贡献支付（微观：个人贡献率）2 2、薪酬设计的不同思路、薪酬设计的不同思路结构薪酬：又称分解工资制或组合工资制，是指基于工资的不同功能划分为若干相对独立的工资单元，各单元又规定不同的结构系数，组成有质的区分和量的比例关系的工资

25、结构。工资结构基础工资技能工资岗位工资/业绩工资津贴/福利支付比例20%10%60%10%支付状态固定固定变动变动支付周期月月月年绩效薪酬：绩效薪酬是为了奖励达到某些绩效标准的员工和激励员工实现某些绩效目标而支付的激励性薪酬。绩效薪酬包括绩效加薪、一次性奖金和特殊绩效奖励等基本形式。技能薪酬：是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度来支付基本薪酬的一种报酬制度。三、薪酬策略选择的影响因素三、薪酬策略选择的影响因素 薪酬策略选择的外部影响因素薪酬策略选择的外部影响因素经济形势与国家宏观环境劳动力市场竞争通货膨胀政府立法薪酬策略选择的内部影响因素薪酬策略选择的内部影响因素

26、企业文化企业所处的发展阶段企业的业务性质和内容职工心理承受能力和工会的态度四、基于激励理论的员工激励计划基于激励理论的员工激励计划1 1、薪酬激励、薪酬激励基于计时工资的激励计划计时工资制是根据实际工作时间、员工的工资等级以及工资核算标准来支付劳动报酬的一种工资形式。基于计件工资的激励计划计件工资是通过确定产品的计件工资率，将工人收入与产量直接挂钩。基于能力的薪酬基于能力的薪酬计划是基于技能、知识或行为来付酬或奖励雇员的。基于岗位的薪酬岗位工资是指以岗位劳动条件、劳动强度、劳动责任等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的依据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种薪酬支付

27、制度。基于绩效的薪酬绩效薪酬是指通过对员工的工作态度、工作技能、工作业绩等方面的综合考核评价，确立员工的绩效薪酬增长幅度，以科学的绩效考核制度为基础的薪酬计算方法，其基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。基于团队的薪酬团队薪酬与团队绩效相关基于组织的激励计划许多雇主都制定了全体雇员均可参与的奖励计划，包括所谓的利润分享计划、雇员持股计划和斯坎伦计划。2 2、福利激励、福利激励社会保障三种社会保障项目：退休福利；遗属抚恤金；伤残补贴养老保险养老保险制度是国家根据人民的体质和劳动力资源情况，规定一个年龄界限，当劳动者达到这个年龄界限时作为年老丧失劳动力而解除劳动义务，由国家和社会提供物质帮助，

28、保障其晚年基本生活的一种社会保障制度。医疗保险医疗保险是指为补偿疾病所带来的医疗费用的一种保险，是员工因疾病、负伤、生育时由社会或企业提供必要的医疗服务或物质帮助的社会保险带薪休假当雇员在组织中工作一定时间后，他们便有资格得到带薪休假的机会。模块模块6：劳资关系：劳资关系第八章第八章 员工福利员工福利第九章第九章 职业生涯管理职业生涯管理第十章第十章 员工关系管理员工关系管理1 1、员工福利分工福利分类是否由国家是否由国家强制制实施施国家法定福利五险一金非法定企业福利交通补贴、餐饮津贴、员工食堂、健身房根据享受的根据享受的范范围全员性福利工作餐、节日礼物、健康体检、带薪年假特殊性福利住房、汽车

29、、专用办公室等2 2、员工福利工福利调查 （1 1）员工福利偏好工福利偏好调查的主要方法：的主要方法：（2 2）市）市场福利水平福利水平调查的主要方法：的主要方法：（3 3）员工福利工福利调查的基本的基本过程程一、员工福利一、员工福利激励员工激励员工双因素理论双因素理论，又称“激励保健理论（hygiene-motivational factors）”，是激励理论的代表之一，由赫兹伯格提出。“激励-保健”理论，区分满意和不满意保健因素：有了，没有满意；没有了，不满意。激励因素：有了，满意；没有了，没有不满意。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。激励

30、员工激励员工1 1、员工职业生涯管理的依据、员工职业生涯管理的依据（1 1）明确的职业目标）明确的职业目标（2 2）正确的自我分析和职业分析）正确的自我分析和职业分析（3 3）培养职业需要的实践能力）培养职业需要的实践能力（4 4）构建合理的知识结构）构建合理的知识结构（5 5）参加有益的职业训练）参加有益的职业训练2 2、组织职业生涯管理与员工个人的职业规划的区别与联系、组织职业生涯管理与员工个人的职业规划的区别与联系相辅相成、互为支撑、互为前提和基础二、职业生涯管理二、职业生涯管理三、员工关系三、员工关系1 1、我国企业员工关系管理存在的问题、我国企业员工关系管理存在的问题（1）缺乏共同的

31、愿景，导致员工关系管理的起点不清楚（2）对短期利益过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准（3）缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失（4）员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认（5）员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效2 2、建立良好员工关系的必要性、建立良好员工关系的必要性（1）良好的员工关系管理是实现人与事最佳配合的重要手段（2）良好的员工关系管理所形成的企业文化是激励优秀、鞭策后进的重要手段（3）良好的员工关系管理有利于建立畅通的沟通机制（4）良好的员工关系管理有利于提高企业的凝聚力，提高员工自身

32、的认同感3 3、如何建立良好的员工关系、如何建立良好的员工关系（1）招聘合适的人（2）制定政策、规则和工作程序（3）确保良好的沟通（4）进行有效的管理（5）公平对待和尊重员工（6）建立员工帮助计划（EAP）4 4、员工关系管理应注意的要点、员工关系管理应注意的要点（1）员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景（2）完善激励约束机制是员工关系管理的根本（3）心理契约是员工关系管理的核心部分（4）职能部门负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人（5）注重“集体谈判”制度的建设5、员工关系中管理风格与组织发展阶段的匹配员工关系中管理风格与组织发展阶段的匹配组织业务发展阶段与管理风格的匹配组织业务发展阶段与管理风格的匹配（1）业务初创期：企业的管理者应当采取以亲和型为主的管理风格（2）业务成长期：企业的管理者应当采取以教导型为主的管理风格（3）业务稳定期：企业的管理者应当采取以权威型为主的管理风格（4）业务衰退期：企业的管理者应当采取以民主型为主的管理风格最痛苦的不是失败的泪水，而是最痛苦的不是失败的泪水，而是不曾尽力的懊悔。不曾尽力的懊悔。别让明天得你，讨厌今天的自己。别让明天得你，讨厌今天的自己。努力吧！努力吧！