华夏基石——选、育、用、留：人力资源管理体系的构建.pptx

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1、机密机密选、育、用、留选、育、用、留-人力资源管理体系的构建人力资源管理体系的构建主讲人：孙主讲人：孙 波波华夏基石管理咨询集团 China Stone Management Consulting Group（中企联中企联）非经授权，请勿转载！1 1主讲人：孙波n经济学博士、管理学硕士，现任北京华夏基石咨询集团副总裁兼北京华夏基石人力资源顾问有限公司总经理，国家劳动与社会保障部国家职业资格认证专家委员会人力资源管理专业委员会委员。n具有丰富的人力资源管理咨询与实践经验，曾先后任职大型国有企业人力资源部经理、民营企业深圳华为技术有限公司招聘经理、北京和君创业培训发展有限公司常务副总经理。长期专注

2、于绩效管理体系设计、素质模型建立、招聘管理等方面的研究与咨询工作，著有以KPI为核心的绩效管理一书。n独立负责或参与负责过多个大型咨询项目和培训项目，先后为通信、石油、化工、IT、烟草、航空、快速消费品等多个行业与企业、科研机构提供过咨询和培训服务，并担任西北大学MBA联合会副会长、中国核工业集团产业公司总经理素质测评专家、中国铝业股份有限公司部门总经理竞聘活动特聘专家、中国建设银行总行竞聘活动特聘专家等职务。非经授权，请勿转载！2 2第一部分 怎样理解企业人力资源管理系统 第二部分 需要掌握的核心人力资源管理技能 非经授权，请勿转载！1、思考人力资源管理的起点非经授权，请勿转载！4 4系统思

3、考企业人力资源管理的三个基点系统思考企业人力资源管理的三个基点系统思考企业人力资源管理的三个基点系统思考企业人力资源管理的三个基点v基点一：企基点一：企业的可持的可持续发展与人力展与人力资源管理源管理 要点：人力资源管理如何支撑企业可持续发展？为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉？与企业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素有哪些？人力资源职能和角色对企业成功和获取竞争优势的贡献。非经授权，请勿转载！5 5系统思考企业人力资源管理的三个基点系统思考企业人力资源管理的三个基点系统思考企业人力资源管理的三个基点系统思考企业人力资源管理的三个基点v基点二：基点二：时代与市代与市场环境与人力境与人力资源

4、管理源管理 要点：新经济时代的游戏规则与人力资源管理（新经济时代人力资源管理的十大特点、知识型员工的特点及其管理策略）WTO与跨国公司的进入对中国企业人力资源管理的影响（跨国公司的人力资源战略）市场环境的变化与人才竞争格局 管理变革、组织再造与人力资源变革非经授权，请勿转载！6 6系统思考企业人力资源管理的三个基点系统思考企业人力资源管理的三个基点系统思考企业人力资源管理的三个基点系统思考企业人力资源管理的三个基点v基点三：企基点三：企业的的发展展阶段与人力段与人力资源管理策略源管理策略 要点：企业的成长曲线与人力资源管理 不同成长阶段的人力资源问题及其管理策略非经授权，请勿转载！7 71 1

5、、企业生存和发展的核心命题、企业生存和发展的核心命题、企业生存和发展的核心命题、企业生存和发展的核心命题核心命题：核心命题：即：企业怎么活下去？如何长久的、更好的活下去？即：企业怎么活下去？如何长久的、更好的活下去？一方面取决于企业能否持续拥有竞争优势，是否持续拥有客户一方面取决于企业能否持续拥有竞争优势，是否持续拥有客户一方面取决于企业，尤其是企业家的境界和追求一方面取决于企业，尤其是企业家的境界和追求非经授权，请勿转载！8 8人力资源对于企业的战略意义（续）人力资源对于企业的战略意义（续）人力资源对于企业的战略意义（续）人力资源对于企业的战略意义（续）n人力人力资源的有效管理与开源的有效管

6、理与开发是企是企业竞争和追求争和追求实现的根本。的根本。一个企一个企业能做多大取决于能做多大取决于这个企个企业（尤其是企（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企求的、没有文化的企业是不可能具有可持是不可能具有可持续发展的。展的。一个有境界和追求的企一个有境界和追求的企业意味着企意味着企业需要系需要系统回答以下系列基本命回答以下系列基本命题：q使命：就是企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。使命：就是企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。q愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什

7、么样的企业。q核心价值观：确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。核心价值观：确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。首先：首先：其次：其次：q在使命、愿景的基础上明确企业战略定位、核心业务与核心能力。在使命、愿景的基础上明确企业战略定位、核心业务与核心能力。q依据组织核心能力的要求，员工应当具备什么样的核心专长与技能，应当通过什么样依据组织核心能力的要求，员工应当具备什么样的核心专长与技能，应当通过什么样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成。的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成。非经授权，请勿转载！9 9人力资源对于企业的战略意义（续）人力资源

8、对于企业的战略意义（续）人力资源对于企业的战略意义（续）人力资源对于企业的战略意义（续）n人力人力资源的有效管理与开源的有效管理与开发决定着企决定着企业能能够持持续拥有客有客户。一个企一个企业能不能持能不能持续经营下去，最关下去，最关键就是它能不能就是它能不能“持持续”拥有客有客户，所，所谓持持续拥有客有客户就是在企就是在企业的客的客户中，忠中，忠诚的客的客户占有多大的比重。占有多大的比重。企企业如何做到持如何做到持续拥有客有客户？经营客户经营客户 经营人才经营人才 企业经营价值链企业经营价值链企业的可持续企业的可持续性发展性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为顾客创为顾客创造价值带造价值带

9、来利益来利益优异的产优异的产品与服务品与服务员工生产率员工生产率与素质与素质员工满意员工满意员工需求得到员工需求得到满足与个人价满足与个人价值实现值实现企业人力资企业人力资源产品服务源产品服务的提供的提供企业人力资源企业人力资源开发与管理系开发与管理系统统非经授权，请勿转载！10105050年管理思想的启示年管理思想的启示科学管科学管理理机械效机械效率率以人为以人为本本组织被组织被看成一看成一个社会个社会系统系统战略竞战略竞争争战略的战略的选择与选择与规划规划“日本式日本式”的管理技的管理技巧巧持续追持续追求质量求质量改进和改进和卓越卓越学习性组学习性组织织混沌理混沌理论和战论和战略灵活略灵活

10、性性企业面对的环企业面对的环企业面对的环企业面对的环境在不断变化，境在不断变化，境在不断变化，境在不断变化，导致应对环境导致应对环境导致应对环境导致应对环境的管理方法也的管理方法也的管理方法也的管理方法也在不断变化。在不断变化。在不断变化。在不断变化。环境：越来越环境：越来越环境：越来越环境：越来越复杂、变化越复杂、变化越复杂、变化越复杂、变化越来越快，越来来越快，越来来越快，越来来越快，越来越不可预测越不可预测越不可预测越不可预测2、外部环境发生了巨大的变化、外部环境发生了巨大的变化非经授权，请勿转载！11113、不同成长阶段的人力资源问题及其管理策略、不同成长阶段的人力资源问题及其管理策略

11、个人化个人化个人化个人化（组织创始阶段）（组织创始阶段）（组织创始阶段）（组织创始阶段）职能化职能化职能化职能化（组织形成阶段）（组织形成阶段）（组织形成阶段）（组织形成阶段）功能分层功能分层功能分层功能分层（组织规范阶段）（组织规范阶段）（组织规范阶段）（组织规范阶段）产业决策产业决策产业决策产业决策（组织扩张阶段）（组织扩张阶段）（组织扩张阶段）（组织扩张阶段）组织创新组织创新组织创新组织创新（组织再造阶段）（组织再造阶段）（组织再造阶段）（组织再造阶段）领导危机领导危机领导危机领导危机集分权危机集分权危机集分权危机集分权危机决策危机决策危机决策危机决策危机官僚危机官僚危机官僚危机官僚危机

12、非经授权，请勿转载！2、如何认识企业人力资源管理体系2.1 基于战略的人力资源运行系统2.2 人力资源战略规划非经授权，请勿转载！1313什么是人力资源管理的核心定位什么是人力资源管理的核心定位员工满意吗？人的需求是不断漂移的，不可能处于稳定的满意状态v员工不可能满意，企业也不可能实践员工满意v关键是引导或创造一种生活/工作方式：痛苦并快乐着员工满意，企业可能就不满意了v容易引导一种危害的自我意识膨胀（国营主人翁，一些企业创业元老）v关键是促进员工职业度：组织一体化的自我驱动客户满意吗？客户不是由于满意而购买你的产品/服务产品的同制化与购买的随机性关键是练好内功关键是一种信任（员工职业度、品牌

13、和服务中的心理感觉)从培养员工职业度开始（职业的、专业的）2.1基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统 企业的输出究竟是什么？企业的输出究竟是什么？非经授权，请勿转载！1414企业人力资源价值不同需要差异化的人力资源管理企业人力资源价值不同需要差异化的人力资源管理高价值低价值普遍性核心特殊辅助普通独特性人力资源管理系统雇佣模型人力资本独特性有价值分层分类分层分类经营人才的前提是对人才进行分类经营人才的前提是对人才进行分类非经授权，请勿转载！1515v四大机制四大机制竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制v六大系六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价

14、系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统v四大支柱四大支柱机制、制度、流程、技术v一个核心一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）v最高境界最高境界文化管理基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统非经授权，请勿转载！1616人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力非经授权，请勿转载！1717经营人才经营人才人力资

15、本增值人力资本增值吸纳功能吸纳功能开发功能开发功能激励功能激励功能维系功能维系功能培训管理培训管理薪酬管理薪酬管理调配管理调配管理基于流程基于流程面向市场权责明确权责明确基于战略的组织人力资源运行系统模块基于战略的组织人力资源运行系统模块选选用用育育留留招聘管理招聘管理晋升管理晋升管理考核管理考核管理非经授权，请勿转载！1818基于战略的人力资源管理体系（续）基于战略的人力资源管理体系（续）基于战略的人力资源管理体系（续）基于战略的人力资源管理体系（续）n基于基于战略的人力略的人力资源管理体系的四个源管理体系的四个层次：次：非经授权，请勿转载！1919基于战略的人力资源管理体系（续）基于战略的

16、人力资源管理体系（续）基于战略的人力资源管理体系（续）基于战略的人力资源管理体系（续）n基于基于战略的人力略的人力资源管理体系源管理体系结构构非经授权，请勿转载！2020人力资源管理主要问题及工作输出人力资源管理主要问题及工作输出人力资源管理主要问题及工作输出人力资源管理主要问题及工作输出一、基于治理结构层面的人力资源管理问题1、企业的领导力与领导团队建设工作输出：高层领导力素质模型 领导力开发与接班人计划2、高层管理团队评价、约束与激励 工作输出：经营团队绩效管理系统设计 经营团队薪酬设计（年薪、股票期权、个性 化的全面薪酬设计）3、集团化人力资源管理机制与体制 工作输出：集团化管控模式 集

17、团定位与集团化人力资源组织模式 非经授权，请勿转载！2121二、人力资源专业职能模块的人力资源管理 1、企业战略与人力资源战略规划工作输出：人力资源战略规划 企业核心人才队伍建设规划 2、职务分析与评估工作输出：基于职务价值的薪酬体系设计 组织岗位设计与职务说明书的编制 3、素质模型（胜任能力）模型设计工作输出：组织核心素质模型、专业素质模型、岗位素质模型 4、企业的职业通道与基于职业通道的任职资格体系工作输出：职业通道设计、基于职业通道的任职资格体系设计 5、企业绩效考核与绩效管理工作输出：企业的考核指标体系设计 企业绩效承诺与绩效责任书 非经授权，请勿转载！22226、企业薪酬与激励工作输

18、出：企业薪酬设计、企业市场薪酬调查、企业全面薪酬设计与税务筹划7、企业培训开发与员工发展工作输出：企业培训开发体系 企业培训开发有效性系统分析 企业培训质量体系的建立 企业培训外包 员工发展计划8、企业人才的配置与再配置工作输出：企业内部竞聘上岗方案 员工适岗率评估9、并购重组过程中的人力资源整合工作输出：并购重组人力资源整合方案10、企业知识管理系统构建工作输出：企业知识管理平台建立 企业知识管理机制与制度保障非经授权，请勿转载！2323人力资源管理面临的尴尬：人力资源重要性的共识更多地停留在概念层面人力资源管理面临的尴尬：人力资源重要性的共识更多地停留在概念层面人力资源管理面临的尴尬：人力

19、资源重要性的共识更多地停留在概念层面人力资源管理面临的尴尬：人力资源重要性的共识更多地停留在概念层面越来越普遍的共识越来越普遍的共识越来越普遍的共识越来越普遍的共识q人力资源是企业重要人力资源是企业重要的战略性资源。的战略性资源。q人力资源管理与开发人力资源管理与开发对于企业战略的实现、对于企业战略的实现、竞争优势的形成发挥着竞争优势的形成发挥着越来越重要的作用。越来越重要的作用。比较普遍的困惑比较普遍的困惑比较普遍的困惑比较普遍的困惑人力资源管理的作用到人力资源管理的作用到底是如何发挥的？底是如何发挥的？目前人力资源管理到底目前人力资源管理到底多大程度上发挥了作用多大程度上发挥了作用？怎么样

20、才能更好得发挥怎么样才能更好得发挥这种作用？这种作用？2.2人力资源战略规划人力资源战略规划非经授权，请勿转载！2424 人力资源战略规划的作用和意义人力资源战略规划的作用和意义人力资源战略规划的作用和意义人力资源战略规划的作用和意义人力人力资源源战略略规划是使企划是使企业的人力的人力资源管理开源管理开发活活动与企与企业战略保持一致的略保持一致的桥梁。梁。这一点已一点已经得到越来越多企得到越来越多企业的重的重视。企业战略企业战略企业人力资源战略规划企业人力资源战略规划企业人力资源管理和开发活动企业人力资源管理和开发活动非经授权，请勿转载！2525传统人力资源规划的定义传统人力资源规划的定义传统

21、人力资源规划的定义传统人力资源规划的定义定义：定义：定义：定义：企业人力资源规划就是企业科学地预测、分析自己在环境变化中的企业人力资源规划就是企业科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需求的时人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需求的时间和需求的岗位上获得所需要的人才（包括数量和质量），并使组织和个间和需求的岗位上获得所需要的人才（包括数量和质量），并使组织和个体得到长期的利益。体得到长期的利益。点评点评：基于：基于预测预测进行人力资源战略规划，在这种思想的指导进行人力资源战略规划，在这种思想的指导下，人力资源战略规划的思

22、考重点集中于如何进行有效的准下，人力资源战略规划的思考重点集中于如何进行有效的准确预测需求、预测供给，对于预测方法和数量的强调是人力确预测需求、预测供给，对于预测方法和数量的强调是人力资源战略规划的中心。资源战略规划的中心。非经授权，请勿转载！2626保证人力资源供给需要解决三个层面的问题保证人力资源供给需要解决三个层面的问题保证人力资源供给需要解决三个层面的问题保证人力资源供给需要解决三个层面的问题1 1、数量足够、数量足够2 2、能力和素质符合要求、能力和素质符合要求3 3、满意度和工作状态符合要求、满意度和工作状态符合要求 调研结果表明，如何有效解决这些问题，很少有调研结果表明，如何有效

23、解决这些问题，很少有企业形成系统的战略思考！企业形成系统的战略思考！非经授权，请勿转载！2727人力资源供给问题的思考框架人力资源供给问题的思考框架人力资源供给问题的思考框架人力资源供给问题的思考框架明确引入什么样的明确引入什么样的人？引入多少？引人？引入多少？引入的步骤？入的步骤？如何引入？如何引入？如何开发能力和素如何开发能力和素质，使其满足工作质，使其满足工作要求要求如何保证人员如何保证人员的工作状态满的工作状态满足工作要求？足工作要求？人力资源人力资源战略规划战略规划职位说明书职位说明书企业用人的理念、企业用人的理念、政策、原则政策、原则招聘管理方法招聘管理方法培训管培训管理体系理体系

24、任职资任职资格标准格标准职类职职类职种划分种划分薪酬管理改进薪酬管理改进动力动力职业发展规划职业发展规划动力动力企业文化建设企业文化建设牵引牵引绩效管理体系绩效管理体系牵引牵引非经授权，请勿转载！2828第一部分 怎样理解企业人力资源管理系统 第二部分 需要掌握的核心人力资源管理技能 非经授权，请勿转载！1、如何吸引人才非经授权，请勿转载！30301.对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？2.在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？3.如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？4.如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？5.企业需要什么样的

25、人？何种素质特征的人在何种岗位上能够产生高绩效？6.如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？1.1、企业遇到的问题非经授权，请勿转载！1.21.2、招聘的定义、招聘的定义定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。核心：通过选拔实现“人事”匹配目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。非经授权，请勿转载！3232招聘的原则v效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过

26、程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本；v双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜；v公平公正原则；标准不一，就业歧视；v确保质量的原则；能位匹配和全体相容；非经授权，请勿转载！3333招聘什么招聘什么样的人样的人招不招招不招招多少招多少如何吸引如何吸引应聘者应聘者怎么选择怎么选择合格的人合格的人合理的人力规划科学的资格分析灵活的招聘策略有效的面谈考核人力规划是前提；任职资格分析是基础；招聘策略是保证；面试考核是关键；招聘成功的关键所在非经授权，请勿转载！3434（一）招聘计划（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时

27、间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9）招聘广告（二）招聘策略招聘策略招聘策略招聘策略招聘策略人员策略地点策略时间策略主管的积极参与。招聘人员的胜任特征。热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。遵循劳动力市场上的人才规律。制定招聘时间计划。招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本招聘策略招聘策略非经授权，请勿转载！3535笔试任考职核资确格认选录决定录岗用前人培员训正式上岗试用期评估面试简历甑选人员招募收集应聘人资料确定选录标准选择实施方案对应聘

28、者评估人力资源规划人部事门部设会计同方用案人1.3、招聘的基本流程非经授权，请勿转载！3636人员配置分析的内容1、人与事总量配置分析；它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。在人员短缺时，首先要考虑在单位内部调剂。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。2、人与事结构配置分析；它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上，做到人尽其才，才尽其用。非经授权，请勿转载！37373、质量配置分析；它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。人员质量配置不合理有

29、两种情况：现有人员素质低于现任岗位的要求、现有人员素质高于现任岗位的要求。4、工作负荷合理状况分析；体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，使工作量既成为一种压力又成为一种动力。人员配置分析的内容（续）非经授权，请勿转载！38385、人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较分析。工作绩效好低高能力低绩效好能力高绩效好能力高绩效差能力低绩效差人员配置分析的内容（续）非经授权，请勿转载！3939招聘需求确定招聘需求来源于：v组织人力资源自然减员；v组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；v现有人力资源配置不合理；招聘需求分析阶段特别注意

30、：v人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上；v组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；非经授权，请勿转载！4040最终签约（最终签约（1 1：1.21.2）决定录用）决定录用决定录用（决定录用（1 1：1.51.5）通知面试）通知面试通知面试（通知面试（1 1：2 2）通知笔试）通知笔试72010802160600准备签约人数最终签约人数通知面试人数通知笔试人数质量第一，数量第二质量第一，数量第二质量第一，数量第二质量第一，数量第二没有数量就没有质量没有数量就没有质量没有数量就没有质量没有数量就没有质量招聘各环节人数规划金字塔非经授权，请勿转载！4141定义职位需求：

31、定义职位需求：在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。要定义一个职位及其需求，你要决定：职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）；个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？组织文化的突出特征；部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。提出职位需求计划非经授权，请勿转载！4242招聘简章的内容主要包括以下几个方面：（一）招聘职位的名称（一）招聘职

32、位的名称直接来自于职位说明书中的“工作标识”。（二）招聘职位的主要工作内容（二）招聘职位的主要工作内容根据职位说明书中的“工作概要”与“工作职责”部分进行修改而获得。由于招聘广告的版面非常有限，所需要的工作内容信息必须十分精练。因此，在确定广告中的工作内容部分时，往往需要从职位说明书中提炼出对于该职位最主要、最关键的职责，列入招聘广告。（三（三 ）招聘职位的人员任职要求）招聘职位的人员任职要求主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作经验，所需要的知识、技能与能力。这一部分侧重于任职资格中的“硬件”学历、专业和工作经验、知识与技能。而任职资格中的“软件”“能力要求”往往并不过分强调，如有必要，

33、也只是从众多的能力要求中选择最为重要的23项列入招聘广告中。非经授权，请勿转载！4343发现胜任特征界定胜任特征评估胜任特征水平任职资格的确立任职资格的确立1.关键胜任能力分析关键胜任能力理想任职资格必要任职资格必要的任职资格必要的任职资格-任职资格的最低要求。任职资格的最低要求。理想的任职资格理想的任职资格-与工作类型的特殊需要有关，与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等，工作风格，人际交往能力等，关键事件分析关键事件分析查阅现有资料2.胜任特征分析非经授权，请勿转载！4444素质的由来素质的由来 “素质”（Comp

34、etency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C.McClelland）发表的文章Testing competence rather than intelligence 中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（Foreign Information Service Officers,FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，

35、从而找出了FISO的素质。非经授权，请勿转载！4545素质的内涵素质的内涵 素素质（Competency），又称，又称“能力能力”、“资质”、“才干才干”等，是等，是驱动员工工产生优秀工作绩效的各种个性特的各种个性特征的集合，反映的是可以通征的集合，反映的是可以通过不同方式表不同方式表现出来的知出来的知识、技能、个性与内技能、个性与内驱力等。力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。素质冰山模型素质冰山模型表表象象的的潜潜在在的的知识、技能知识、技能 价值观、态度、社会角色价值观、态度、社会角色自自我形象我形象 个性、个性、品质品质 内驱力、社会动机内驱

36、力、社会动机行行 为为 素素 质质 例，自信例，自信 例，灵活性例，灵活性 例，成就导向例，成就导向 例，客户满意例，客户满意潜潜 能能资料来源：资料来源：HAY公司。公司。非经授权，请勿转载！4646素质构成要素的特点素质构成要素的特点 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。特点一：特点一：非经授权，请勿转载！4747素质构成要素的特点素质构

37、成要素的特点 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。?特点二：特点二：如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”非经授权，请勿转载！4848素质描述示例素质描述示例成就导向成就导向定义：在工作中设立高标准或挑战性的目标并努力达到级别：0级：在工作中漫不经心，没有把工作做好的愿望，自己的标准是“得过且过”1级：工作中有自

38、创的衡量标准，有将工作做好的愿望并付诸行动2级：在工作中努力追求高的标准，并能排除干扰、克服困难，为目标的完成做出持续的努力3级：设立极具挑战性的目标，明知有风险仍一往无前 非经授权，请勿转载！4949素质模型素质模型素质模型（Competency Model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。非经授权，请勿转载！5050成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业

39、人员管理者领导者研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图非经授权，请勿转载！5151素质判断的难度素质判断的难度素质比工作业绩抽象，更不容易把握。素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。非经授权，请勿转载！5252 通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望 尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想 法而不要依赖他们自己的总结。怎样了解素质非经授

40、权，请勿转载！5353除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。基于素质的基于素质的招聘甄选招聘甄选基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。传统的传统的招聘甄选招聘甄选特特 点点素质模型

41、应用于招聘甄选非经授权，请勿转载！(一）招聘渠道分析程序 分析招聘要求 分析招聘人员特点确定招聘来源选择招聘方法选择发布信息的大众传媒收集应聘者的资料（二）内部招聘还是外部招聘优点缺点 内 部 招 聘对人员了解全面，选择准确性高了解本组织，适应更快鼓舞士气，激励性强费用较低来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖可能会因操作不公等造成内部矛盾 外 部 招 聘来源广，有利于招聘高质量人才有利于组织创新筛选难度大，时间长进入角色慢了解少，决策风险大招聘成本大影响员工积极性1.4招聘渠道分析与选择非经授权，请勿转载！5555阅读简历的基本技巧：阅读简历的基本技巧：寻找附有求职信的简历。他们可能很在

42、意你所提供的职位。警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩盖基本努力和经验的不足。仔细寻找与成就有关的内容。制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意花时间校对。1.51.5简历筛选简历筛选简历是应征者的第一次自我介绍，其中应有你所要求的品质。非经授权，请勿转载！5656招聘常用测试方法一招聘常用测试方法一:笔试笔试笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报

43、考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。1.6人员选拔的其他方法与运用非经授权，请勿转载！5757招聘常用测试方法二招聘常用测试方法二:心理测试心理测试心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。心理测试有以下类型：能力测试；人格测试；兴趣测试；非经授权，请勿转载！5858心理测试心理测试1 1：个性测验：个性测验n个性是指一

44、个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等。n个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程。n常用工具大五人格测验：情绪稳定性(N)、外向性(E)、开放性(O)、愉悦性(A)、自觉性(C)加州青年人格问卷非经授权，请勿转载！5959心理测试心理测试2 2：职业兴趣测试：职业兴趣测试了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么。兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐

45、、艺术、文学、科学、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者对各种兴趣项目的“是”或“否”选择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。用途员工的职业生涯规划人员选择非经授权，请勿转载！6060心理测试心理测试3 3：能力测试：能力测试n测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作n什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适非经授权，请勿转载！6161优点深入地了解应聘者的能力和兴趣更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征测试具有一定的标准化程序

46、，并在足够大的相关样本人群得到过应用。弊端应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题测试结果不够稳定如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强 对心理测试的评价非经授权，请勿转载！6262招聘常用测试方法三招聘常用测试方法三:情景模拟情景模拟n根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力n适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员n测试的能力语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通

47、能力组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理a非经授权，请勿转载！6363情景模拟情景模拟1 1：公文处理模拟法：公文处理模拟法n情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一。被证明是有效的管理干部测评方法n要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等一系文字材料。n根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告，然后与别人讨论。n对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。非经授权，请勿转载！6464情景模拟情景模拟2 2：无领导小组讨论：无领导小组讨论一组被试者开会讨论一个

48、实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察他们如何互相影响，以及每个人的领导能力和沟通技术如何，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。可以用于评价管理者的语言表达能力、分析问题的能力、概括或总结力、反应的灵敏性等。非经授权，请勿转载！6565无领导小组讨论法的类型1、根据讨论的主题是否有情景可分为：无情境讨论：一般针对一个开放性的问题；情境性讨论：一般是虚拟一个情境，通过讨论解决情境中的问题；2、根据是否划分角色可分为：不定角色讨论；指定角色讨论；无领导小组讨论的优缺点优点：具有生动的人际互动效应；能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于

49、客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高；缺点：题目的质量影响测评质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能性；非经授权，请勿转载！6666什么是无领导小组讨论？什么是无领导小组讨论？是指由多个应聘者组成一个临时小组，依据给定的某个问题，在规定时间内充分进行讨论，并最终得出统一的结论；评分者依据每个应聘者在讨论过程中的行为表现，为应聘者在各个维度上进行评分开放式问题开放式问题例例：如何进一步加强公司的企业文化建设？考察重点考察重点：思维分析能力选择与排序型问题选择与排序型问题例例：公司裁员、海上逃生考察重点考察重点：全面胜任素质两

50、难问题两难问题例例：工作取向还是人本取向的领导好？考察重点考察重点：思维敏捷性资源争夺型问题资源争夺型问题例例：公司如何对有限的资金进行投入分配？考察重点考察重点：压力反应、人际影响力常常见考察考察维度（度（胜任素任素质）包括：）包括：n思思维分析能力分析能力 n人人际交往能力交往能力n压力反力反应n人人际影响力影响力n组织协调能力能力n积极性（成就极性（成就动机）机）会议要求会议要求 你的角色你的角色 分行信用卡处处长会议任务会议任务 7个处长共同协商得出本年度的营销计划 背景信息背景信息 注意事项注意事项 你现在将要参加一个商业会议，目的是通过会议讨论制定分行的新年度个人贷款业务的营销战略