人力资源管理沙盘-宋联可.pptx

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1、 主讲人主讲人:宋联可宋联可 博士博士选、用、育、激、留选、用、育、激、留受训单位：延长石油受训单位：延长石油(集团集团)人力资源干部人力资源干部 主讲人主讲人:宋联可宋联可 bergLvan berg）认为，）认为，人力资源是人类人力资源是人类可用于生产产品或提供各可用于生产产品或提供各种服务的种服务的 技能和知识技能和知识。郑绍濂（郑绍濂（19951995）认为，人力资源是能够）认为，人力资源是能够推动整个经济和社会发展的推动整个经济和社会发展的具有智力劳动具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，包括数量和体力劳动能力的人们的综合，包括数量和质量两个方面和质量两个方面。主讲人主讲人:宋联可

2、宋联可 A A 诺伊诺伊（Raymond A.NoeRaymond A.Noe）在人力资源管理：赢）在人力资源管理：赢得竞争优势中认为，人力资源管理是指得竞争优势中认为，人力资源管理是指影响影响雇员的行为、态度以及雇员的行为、态度以及 的各种政策、管理的各种政策、管理实践以及制度实践以及制度。加里加里德斯勒（德斯勒（Gary DesslerGary Dessler）在人力资源）在人力资源管理中认为，人力资源管理是为了完成管理管理中认为，人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握各工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握各种概念和技术。种概念和技术。国内著名人力资源专家赵曙明

3、认为，人力资源国内著名人力资源专家赵曙明认为，人力资源管理是管理是对人力这一特殊资源进行有效开发、合对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理理利用和科学管理。主讲人主讲人:宋联可宋联可 动态目标管理盛行动态目标管理盛行 契约更加重要契约更加重要外包服务持续升温外包服务持续升温 战略地位上升，管理责任下移战略地位上升，管理责任下移 主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 1、准备阶段、准备阶段进行人员招聘的需求分析，明确哪些岗位需要补充人员。进行人员招聘的需求分析，明确哪些岗位需要补充人

4、员。明确掌握需要补充人员的工作岗位的性质、特征和要求。明确掌握需要补充人员的工作岗位的性质、特征和要求。制订各类人员的招聘计划，提出切实可行的人员招聘策略。制订各类人员的招聘计划，提出切实可行的人员招聘策略。2 2、实施阶段、实施阶段招募阶段。根据招聘计划确定的策略和用人条件与标准进行决招募阶段。根据招聘计划确定的策略和用人条件与标准进行决策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的应聘策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的应聘者，以达到适当的效果。者，以达到适当的效果。筛选阶段。在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必须善于筛选阶段。在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必须善

5、于使用恰当的方法，挑选出最合适的人员。使用恰当的方法，挑选出最合适的人员。录用阶段。在这个阶段，招聘者和求职者都要做出自己的决策，录用阶段。在这个阶段，招聘者和求职者都要做出自己的决策，以便达成个人和工作的最终匹配。以便达成个人和工作的最终匹配。3 3、评估阶段、评估阶段进行招聘评估，可以及时发现问题、分析原因、寻找解决的对进行招聘评估，可以及时发现问题、分析原因、寻找解决的对策，有利于及时调整有关计划并为下次招聘提供经验教训。策，有利于及时调整有关计划并为下次招聘提供经验教训。主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 Spencer，L.M.L.M.

6、和和SpencerSpencer，S.M.S.M.，1993 1993）。）。胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构。能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构。主讲人主讲人:宋联可宋联可 1、材料筛选（简历筛选、招聘申请表筛选等）、材料筛选（简历筛选、招聘申请表筛选等）2 2、笔试；、笔试；3 3、面试；、面试；4 4、情境模拟测试；、情境模拟测试；5 5、心理测试；、心理测试；6 6、背景调查、背景调查7 7、体检。、体检。主讲人主讲人:宋联可宋联可 1、材料筛选法、材料筛选法-C4-C4申请表、履

7、历分析、证明材料、推荐信、背景调查等都是材料筛申请表、履历分析、证明材料、推荐信、背景调查等都是材料筛选法的具体形式。选法的具体形式。个人简历分析个人简历分析可以用于初审个人经历，迅速排除明显不合格的人员；可以用于初审个人经历，迅速排除明显不合格的人员；可以根据其各项内容与工作要求相关性的高低，事先确定简历中各项可以根据其各项内容与工作要求相关性的高低，事先确定简历中各项内容的权重，然后把申请人各项得分相加，得出总分，最后根据总分内容的权重，然后把申请人各项得分相加，得出总分，最后根据总分确定选择决策。确定选择决策。招聘申请表招聘申请表确定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求，以便确定最少的

8、候确定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求，以便确定最少的候选人；选人；申请表可以帮助招聘者判断求职者具有或不具有某些与工作相关的属申请表可以帮助招聘者判断求职者具有或不具有某些与工作相关的属性；性；申请表中所包含的资料可以提示招聘人员在下一阶段提出与求职者有申请表中所包含的资料可以提示招聘人员在下一阶段提出与求职者有关的潜在问题。关的潜在问题。应聘者的推荐材料应聘者的推荐材料可以用于证明应聘者在求职申请表中所提供信息的真实性；可以用于证明应聘者在求职申请表中所提供信息的真实性；可以说明其过去的经历，以及目前的现状，乃至未来发展的可能性。可以说明其过去的经历，以及目前的现状，乃至未来发展的可

9、能性。主讲人主讲人:宋联可宋联可 2、笔试、笔试-C3-C3是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的根据应聘者解答的正确程度评定成绩的 一种选择方法。一种选择方法。主讲人主讲人:宋联可宋联可 3、面试、面试-C2-C2面试的准备阶段面试的准备阶段制定面试指南制定面试指南准备面试问题准备面试问题评估方式确定评估方式确定培训面试考官培训面试考官面试的实施阶段面试的实施阶段关系建立阶段关系建立阶段导入阶段导入阶段核心阶段核心阶段确定阶段确定阶段结束阶段结束阶段面试的总结阶段面试的总结阶段综合面试结果综合面试结果面试结果的反馈面试结

10、果的反馈面试结果的存档面试结果的存档面试的评价阶段面试的评价阶段 主讲人主讲人:宋联可宋联可 封闭式提问封闭式提问清单式提问清单式提问假设式提问假设式提问重复式提问重复式提问 确认式提问确认式提问 式提问式提问 主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 4、情境模拟测试、情境模拟测试工作样本技术：要求求职者实际完成一些工作样本技术：要求求职者实际完成一些与空缺工作有关的活动。与空缺工作有关的活动。主讲人主讲人:宋联可宋联可 5、心理测试、心理测试-C3-C3应用心理测试法的基本要求：应用心理测试法的基本要求：要注意对应聘者的隐私加以保护要注意对应聘者的隐私加以保护要有严格的程序要

11、有严格的程序结果不能作为唯一的评定依据结果不能作为唯一的评定依据心理测验的分类：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测心理测验的分类：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法试法人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。态度等。兴趣测试类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。兴趣测试类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。能力测试：能力测试：语言表达能力测试：侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟语言表达能力测试：侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通。通。

12、组织能力测试：侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组织能力测试：侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建。组建。事务处理能力测试：侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、事务处理能力测试：侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理。行政工作处理。情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演。拟法、访谈法、角色扮演。主讲人主讲人:宋联可宋联可 Disposition Five Disposition ModelModel）的简称。）的简称。“5D“5

13、D性格性格”俗称俗称“我的性格我的性格”、“五行性格五行性格”。通过两个维度划分出五种性格类型。通过两个维度划分出五种性格类型。两个维度：两个维度：感性感性理性；内倾理性；内倾外倾外倾五类性格：五类性格：金；木；水；火；土金；木；水；火；土五类性格不同于传统五行，但又基于五行的核心特性。五类性格不同于传统五行，但又基于五行的核心特性。测试结果与五行无关，但性格定位与五行的基本属性密测试结果与五行无关，但性格定位与五行的基本属性密切相关。切相关。主讲人主讲人:宋联可宋联可 5组描述性的词语，请从中选出最接近组描述性的词语，请从中选出最接近您的答案。如果发现难以选择时，只需凭直觉回您的答案。如果发

14、现难以选择时，只需凭直觉回答即可。答即可。回答完毕后，请统计各选项的数量。回答完毕后，请统计各选项的数量。人格测试：人格测试：5D5D性格性格 主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 6、背景调查、背景调查-C4-C4背景调查的原则背景调查的原则只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的。依据的。重视客观内容的调查核实，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容。重视客观内容的调查核实，忽略应聘者的性格

15、等方面的主观评价内容。慎重选择慎重选择“第三者第三者”。要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况，。要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况，避免偏见的影响。避免偏见的影响。估计调查材料的可靠程度。估计调查材料的可靠程度。利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。背景调查内容：背景调查内容：学历调查。学历调查。个人资质调查。个人资质调查。个人资信调查。个人资信调查。员工忠诚度调查。员工忠诚度调查。背景调查的方法：背景调查的方法：学校学籍管理部门。学校学籍管理部门。曾经就职过的公司。曾经就职过的公司。档案管理部门。国有单位的人事部门和人才交流中心

16、。档案管理部门。国有单位的人事部门和人才交流中心。打电话、访谈、要求提供推荐信等。背景调查核实也可以聘请调查代理机构进打电话、访谈、要求提供推荐信等。背景调查核实也可以聘请调查代理机构进行，与求职者过去的雇主、邻居、亲戚和证明人进行书面或口头沟通来收集资行，与求职者过去的雇主、邻居、亲戚和证明人进行书面或口头沟通来收集资料。料。主讲人主讲人:宋联可宋联可 7、体检、体检-C4-C4不同于一般的身体健康检查，它包括健康不同于一般的身体健康检查，它包括健康检查、身体运动能力测试。检查、身体运动能力测试。一般来说，体检通常放在所有筛选方法使一般来说，体检通常放在所有筛选方法使用之后进行。用之后进行。

17、一般单位会指定一个有信誉的或长期往来一般单位会指定一个有信誉的或长期往来的医疗机构；在大单位中，体检通常在招的医疗机构；在大单位中，体检通常在招聘单位的医疗部门中进行。聘单位的医疗部门中进行。主讲人主讲人:宋联可宋联可 原则原则用人不疑原则用人不疑原则严爱相济原则严爱相济原则最终录用决策应注意最终录用决策应注意-C3-C3尽量使用全面衡量的方法尽量使用全面衡量的方法减少作出录用决策的人员减少作出录用决策的人员不能求全责备不能求全责备 主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 1、经验预测法：是指利用现有的情报和、经验预测法：

18、是指利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。的特点，对公司的人员需求加以预测。2 2、描述法：是指人力资源计划人员可以、描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。因素的变化进行描述或假设。3 3、德尔菲法：又叫专家评估法，一般采、德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估。析评估。主讲人主

19、讲人:宋联可宋联可 1、转换比率法、转换比率法转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。是一种适合于短期需求预测的方法。2 2、人员比率法、人员比率法采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。3 3、趋势外推法、趋势外推法又称为时间序列法，其实质是根据人力资源历史的和现有的资又称为时间序列法，其实质是根据人力资源历史的和现有的资料

20、，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。来发展状况进行预测的目的。4 4、回归分析法、回归分析法是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。预测法或因果法。主讲人主讲人:宋联可宋联可 5、经济计划模型法、经济计划

21、模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。测公司的员工的需求。6 6、灰色预测模型法、灰色预测模型法本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。又含有未知或非确定信息的系统进行预测。7 7、

22、生产模型法、生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：格拉斯生产函数：总产出总产出=劳动投入量劳动投入量*资本投入量资本投入量*总生产率系数总生产率系数*正态分布误差正态分布误差8 8、马尔可夫分析法、马尔可夫分析法主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给以预测企业的人力资源需

23、求，也可以预测企业内部的人员供给情况。情况。主讲人主讲人:宋联可宋联可 9、定员定额分析法、定员定额分析法工作定额分析法：工作定额分析法：N=W/q*(1+R)N=W/q*(1+R)岗位定员法岗位定员法公式：公式：定员人数定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准岗位作业时间标准设备看管定额定员法设备看管定额定员法公式：设备看管定额公式：设备看管定额=岗位作业时间标准岗位作业时间标准/看管单台设备班平均耗费的体看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间力劳动时间定员人数定员人数=计划需要同时开动的设备台数计划需要同时开动的设备台数/设备看管定额设备看管定

24、额劳动效率定员法劳动效率定员法公式：劳动定额公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准岗位作业时间标准/班平均班平均体力劳动时间总和体力劳动时间总和 定员人数定员人数=计划期班平均工作任务总量计划期班平均工作任务总量/劳动定额劳动定额比例定员法比例定员法公式：定员比例公式：定员比例=标志物数量标志物数量*岗位作业时间标准岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总班平均体力过去时间总和和1010、计算机模拟法、计算机模拟法是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复

25、杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。资源需求的各种方案以供组织选择。主讲人主讲人:宋联可宋联可 1、人力资源信息库、人力资源信息库人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。能和表现的功能模拟信息库。2 2、管理人员接替模型、

26、管理人员接替模型对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型。就是设计管理人员的接替模型。3 3、马尔可夫模型、马尔可夫模型通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。人员供给情况。马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预测较为简单。率是固定的、确定性的，则运用模型预测较为简单。主讲人主讲人:宋联可宋联可 1、企业人力资源供不应求、企业人力资源供不应求将符合条件，而又处于相对富余状态的人

27、调往空缺将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。职位。如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。急措施。提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产提高企业资本技术有机构成，提高工人的

28、劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。率，形成机器替代人力资源的格局。制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。或聘用小时工等。制定聘用全日制临时用工计划。制定聘用全日制临时用工计划。主讲人主讲人:宋联可宋联可 2、企业人力资源供大于求、企业人力资源供大于求永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；员工；合并和关闭某些臃肿的机构；合并和关闭某些臃肿的机构；鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者

29、，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休；鼓励提前退休；加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本；本；加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员

30、工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业；业；减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式；方式；采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量计发工资的办法。作和任务，企业按工作任务完成量计发工资的办法。主讲人主讲人:宋联可宋联可 of the post)(name o

31、f the post)：职务即岗位名称，对某一工作岗位：职务即岗位名称，对某一工作岗位(职位职位)特定特定的指称。如局长、处长。的指称。如局长、处长。职责职责(responsibility and duties)(responsibility and duties)：职责即职责范围，是岗位的职务、任：职责即职责范围，是岗位的职务、任务与责任的简称。如，某企业的劳资管理员有务与责任的简称。如，某企业的劳资管理员有1010项工作职责，其职责之项工作职责，其职责之一是一是“定期进行工资调查定期进行工资调查”，这一职责由具体任务组成（如设计工资调查，这一职责由具体任务组成（如设计工资调查表；发给被调查

32、单位表；发给被调查单位 ）。）。职权职权(authority 0f office)(authority 0f office)：职权是指职务范围以内所应具有的权力。依：职权是指职务范围以内所应具有的权力。依法赋予员工的完成工作任务所需要的各种权力。法赋予员工的完成工作任务所需要的各种权力。职位职位(position)(position)：职位亦即岗位，特指国家行政机关中的工作岗位。：职位亦即岗位，特指国家行政机关中的工作岗位。岗位岗位(position)(position)：指在特定的组织中，在一定时间、空间范围内，由员工：指在特定的组织中，在一定时间、空间范围内，由员工所要完成的工作任务，以及

33、与之对应的责任、权限和职务组成的统一体。所要完成的工作任务，以及与之对应的责任、权限和职务组成的统一体。工作工作(job)(job)：由一组相近相似的任务所组成的劳动活动，是构成岗位的前：由一组相近相似的任务所组成的劳动活动，是构成岗位的前提和基础。提和基础。工作族工作族(group of jobs)(group of jobs)：是两个或两个以上工作的集合。一个工作族是由：是两个或两个以上工作的集合。一个工作族是由性质相同的若干项工作组成。如，施工工艺、材料检验。性质相同的若干项工作组成。如，施工工艺、材料检验。职业职业(occupation)(occupation)：是指人们在社会中所从事

34、的作为主要生活来源的某：是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的某种工作。如教师、律师。种工作。如教师、律师。主讲人主讲人:宋联可宋联可 1、什么时间开始工作、什么时间开始工作?工作多长时间？什么时候休息？工作多长时间？什么时候休息？2 2、各个阶段完成工作量是多少？次品率是多少？、各个阶段完成工作量是多少？次品率是多少？3 3、工作中是否何时需要请示上级？是什么内容？、工作中是否何时需要请示上级？是什么内容？4 4、工作中的标准有哪些？工作流程是什么？、工作中的标准有哪些？工作流程是什么？5 5、工作中使用的工具和设备有哪些？如何标准使用？、工作中使用的工具和设备有哪些？如何标准使用？6

35、6、工作中环境属于室内室外还是其他？、工作中环境属于室内室外还是其他？7 7、工作中效率效率最高的和普通的、最低的在工作、工作中效率效率最高的和普通的、最低的在工作方法上面的差别是什么？方法上面的差别是什么？主讲人主讲人:宋联可宋联可 1、职务的基本信息、职务的基本信息2 2、职务设置的目的和意义、职务设置的目的和意义3 3、工作职责和工作任务是什么？、工作职责和工作任务是什么？4 4、工作过程中工作标准（工作流程和规范是什么？）、工作过程中工作标准（工作流程和规范是什么？）5 5、工作职责或者工作任务结果以及评估指标是什么？、工作职责或者工作任务结果以及评估指标是什么？6 6、工作职责应承担

36、的责任和管理权限规范是什么？、工作职责应承担的责任和管理权限规范是什么？7 7、工作任职条件是什么？（技能条件。专业知识条件）、工作任职条件是什么？（技能条件。专业知识条件）8 8、该职务在组织中处于什么位置？工作关系如何？、该职务在组织中处于什么位置？工作关系如何？E E：面谈提纲面谈提纲 主讲人主讲人:宋联可宋联可 1、职务的基本信息、职务的基本信息2 2、职务设置的目的和意义、职务设置的目的和意义3 3、工作职责和工作任务是什么？、工作职责和工作任务是什么？4 4、工作过程中工作标准（工作流程和规范是什么？）、工作过程中工作标准（工作流程和规范是什么？）5 5、工作职责或者工作任务结果以

37、及评估指标是什么？、工作职责或者工作任务结果以及评估指标是什么？6 6、工作职责应承担的责任和管理权限规范是什么？、工作职责应承担的责任和管理权限规范是什么？7 7、工作任职条件是什么？（技能条件。专业知识条件）、工作任职条件是什么？（技能条件。专业知识条件）8 8、该职务在组织中处于什么位置？工作关系如何？、该职务在组织中处于什么位置？工作关系如何？E E：工作分析问卷工作分析问卷 主讲人主讲人:宋联可宋联可 4、技术会议法、技术会议法5 5、日志法、日志法6 6、关键事件法、关键事件法7 7、设计信息法、设计信息法8 8、活动记录法、活动记录法9 9、档案资料法、档案资料法 主讲人主讲人:

38、宋联可宋联可 设岗设岗”是设置岗位的基本原则。是设置岗位的基本原则。主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 不对人不对人参与评价参与评价结果公开结果公开 主讲人主讲人:宋联可宋联可 1、排序法、排序法2 2、岗位归类法、岗位归类法3 3、要素比较法、要素比较法4 4、要素计点法、要素计点法 主讲人主讲人:宋联可宋联可 1、排序法、排序法根据总体性要素对每个职位的相对价值进行排根据总体性要素对每个职位的相对价值进行排序（最简单的方法）序（最简单的方法）。步骤：步骤：由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加）

39、，并做好各项准备部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。工作。了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。的、再次要的顺次往下排列。将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小

40、，到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。主讲人主讲人:宋联可宋联可 2、岗位归类法、岗位归类法将所有职位分成几个职位组（简单易行、广泛将所有职位分成几个职位组（简单易行、广泛使用的方法）。使用的方法）。岗级（岗级（classesclasses）：职位组中的职位大致相似。）：职位组中的职位大致相似。岗等（岗等（gradesgrades）：职位组中除了复杂程度相似，其）：职位组中除了复杂程度相似，其它都不同。它都不同。步骤：步骤：组成评定小组，收集各种有关的资料。组成评定小组，收集各种有关的资料。按照生产经营过程中

41、各类岗位的作用和特征，将企按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统业的全部岗位分成几个大的系统将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5656档，最多的可分为档，最多的可分为15-2015-20档。档。明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。主讲人主讲人:宋联可宋联可 3、要素比较法、要素比较法先选定岗位的主要

42、影响因素，然后将工资额合理分解，先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低（是排序法的精细化过程）。决定岗位的高低（是排序法的精细化过程）。步骤：步骤：从全部岗位中选出从全部岗位中选出15-2015-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）。（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）。选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智

43、力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。件。将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。低进行排序。评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。响因素分解，找出对应的工资份额。尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。

44、主讲人主讲人:宋联可宋联可 4、要素计点法、要素计点法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。权求和，最后得到各个岗位的总点数。步骤：步骤：确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。岗位的责任、劳

45、动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。位的总点数。为

46、了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别。点数分为若干级别。主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 主讲人主讲人:宋联可宋联可 1）替罪羊理论）替罪羊理论 （2 2）社会同一性理论）社会同一性理论 不喜欢的认识根源不喜欢的认识根源（1 1）类别化）类别化（2 2）独特性）独特性（3 3）归因）归因 主讲人主讲人:宋联可宋联可 .妥协妥协肯合作肯合作无原则无原则 主讲人主讲人:宋联可宋联可 1、岗前培训、岗前培训所谓岗前培训亦称新员工导向培训或职前培训，指员工在进入所谓岗前培训亦称新员工导向培训或职

47、前培训，指员工在进入组织之前，组织为新员工提供的有关组织背景、基本情况、操组织之前，组织为新员工提供的有关组织背景、基本情况、操作程序和规范的活动。作程序和规范的活动。主要采取课堂教学、开办讲座等方法。主要采取课堂教学、开办讲座等方法。2 2、在岗培训、在岗培训在岗培训也称在职培训、不脱产培训，是指企业为了使员工具在岗培训也称在职培训、不脱产培训，是指企业为了使员工具备有效完成工作所需要的知识、技能和态度，在不离开工作岗备有效完成工作所需要的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下对员工进行的培训。位的情况下对员工进行的培训。较为常用的方法有工作指导法、工作轮换法、计划的提升、设较为常用的方

48、法有工作指导法、工作轮换法、计划的提升、设立立“助理助理”职位、建立职位、建立“委员会委员会”或或“下级委员会下级委员会”、特殊任、特殊任务的委派等。务的委派等。3 3、脱产培训、脱产培训脱产培训是指离开工作或工作现场进行的培训。脱产培训是指离开工作或工作现场进行的培训。有的培训是在本单位内进行，有的则送到国内外有关的教育部有的培训是在本单位内进行，有的则送到国内外有关的教育部门或专业培训单位进行，如参加研讨会、去国外优秀企业短期门或专业培训单位进行，如参加研讨会、去国外优秀企业短期考察、到高等院校进修和出国进修等。方法很多，如电视录像、考察、到高等院校进修和出国进修等。方法很多，如电视录像、

49、分组讨论、角色扮演、案例研究等。分组讨论、角色扮演、案例研究等。主讲人主讲人:宋联可宋联可 1、岗前培训的内容、岗前培训的内容-C4-C4岗前培训的常规内容岗前培训的常规内容主要有规章制度、企业概况、产品知识、行主要有规章制度、企业概况、产品知识、行为规范和共同价值观，其中行为规范和共同为规范和共同价值观，其中行为规范和共同价值观同属于企业文化。价值观同属于企业文化。岗前培训的专业内容岗前培训的专业内容业务知识。业务知识是指除专业知识外，从业务知识。业务知识是指除专业知识外，从事某项业务所需要的知识。事某项业务所需要的知识。技能。技能是指从事某项工作应具备的特殊技能。技能是指从事某项工作应具备

50、的特殊技能。技能。管理实务。管理实务是指某项管理工作的程管理实务。管理实务是指某项管理工作的程序、方法、标准等。序、方法、标准等。主讲人主讲人:宋联可宋联可 1、转岗培训、转岗培训转岗培训是指对已批准转换岗位的员工进行的，旨在使其达到转岗培训是指对已批准转换岗位的员工进行的，旨在使其达到新岗位要求的培训。转岗的原因主要有：组织原因；个人原因。新岗位要求的培训。转岗的原因主要有：组织原因；个人原因。2 2、晋升培训、晋升培训晋升培训是指对拟晋升人员或后备人才进行的，旨在使其达到晋升培训是指对拟晋升人员或后备人才进行的，旨在使其达到更高一级岗位要求的培训。更高一级岗位要求的培训。3 3、以改善绩效