人力资源管理实务教材.pptx

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1、人力资源管理实务多学多看多思考 合肥荣智商业管理有限公司分享人力资源管理活动的八大模块n n人力规划n n人才招聘n n任用派遣n n教育训练n n绩效考核n n薪资福利n n职业生涯n n留才规划人力资源管理的主要具体内容和工作任务n n1 1、制订人力资源计划、制订人力资源计划 n n2 2、人力资源成本会计工作、人力资源成本会计工作n n3 3、岗位分析和工作设计、岗位分析和工作设计n n4 4、人力资源的招聘与选拔人力资源的招聘与选拔人力资源的招聘与选拔人力资源的招聘与选拔n n5 5、聘雇管理与资资关系聘雇管理与资资关系聘雇管理与资资关系聘雇管理与资资关系n n6 6、教育、培训和发

2、展、教育、培训和发展n n7 7、工作绩效考核、工作绩效考核n n8 8、员工的职业生涯发展、员工的职业生涯发展 n n9 9、员工工资报酬与福利保障设计、员工工资报酬与福利保障设计n n1010、员工档案管理、员工档案管理目前尚未涉目前尚未涉及，或者相及，或者相对薄弱的的对薄弱的的环节环节第一章：人力资源规划n n人力资源规划的过程/考虑因素/对策 考虑因素：考虑因素：1、产品/服务的需求2、外在经济形势3、技术4、财力5、流动率6、经营管理哲学人力资源需求预测人力供给分析供需比较及人力计划的拟定与实施内部分析：内部分析：1、人员数量与结构存量2、技能存量3、管理人才库4、后补图外部分析：外

3、部分析：1、人口结构变迁2、经济景气程度3、未来市场行情4、就业市场状况需需供：供：1、外聘 2、内升3、加班 4、外包5、训练需需供：供：1、资遣 2、减薪3、遇缺不补充4、缩减工时5、提早退休与与HRHR直接关联的活直接关联的活动动人力资源供给分析内部分析内部分析内部分析内部分析人力盘点要明确的事项：人力盘点要明确的事项：人力盘点要明确的事项：人力盘点要明确的事项：1 1、“人人”和和“物物”一样，都要做盘点。一样，都要做盘点。2 2、“好用好用”的有多少？（量）的有多少？（量）3 3、该、该“报废报废”的有多少？（确定报废标准的有多少？（确定报废标准-考核）考核）4 4、剩下的、剩下的“

4、余料余料”结构如何？（层级、素质层次）结构如何？（层级、素质层次）5 5、对比需求，还存在多大的、对比需求，还存在多大的“缺口缺口”？（数量及素？（数量及素质要求）质要求）6 6、这些缺口主要分布在哪些职能区域？（主要需求、这些缺口主要分布在哪些职能区域？（主要需求来源）来源）注：注：人力人力人力人力人头，人力必须有人头，人力必须有人头，人力必须有人头，人力必须有“能力能力能力能力”与与与与“素质素质素质素质”要求。要求。要求。要求。人力也有人力也有人力也有人力也有“安全库存安全库存安全库存安全库存”，过，过，过，过“红线红线红线红线”必须补充，否则必须补充，否则必须补充，否则必须补充，否则会

5、影响后期效率。会影响后期效率。会影响后期效率。会影响后期效率。人力供需平衡才能使组织内的各项活动顺畅运转人力供需平衡才能使组织内的各项活动顺畅运转人力供需平衡才能使组织内的各项活动顺畅运转人力供需平衡才能使组织内的各项活动顺畅运转人力规划及预测时，应考虑的因素n n外界的挑战n n公司的经营决策n n人力变动因素n n人力来源及人力成本n n技术/技能需求n n工作重新设计或安排n n工作量分析工作量分析影响人力需求影响人力需求人力需求预测工作量分析n n在预测人力需求时在预测人力需求时 ，对现有，对现有人力的工作负荷度的人力的工作负荷度的人力的工作负荷度的人力的工作负荷度的分析分析分析分析有

6、利于更加有利于更加准确的测算人力需求准确的测算人力需求准确的测算人力需求准确的测算人力需求。n n工作量分析工作量分析=岗位的工作盘点岗位的工作盘点n n方法：方法：利用利用盘点表盘点表盘点表盘点表n n此方法同样可以用于此方法同样可以用于工作分析，产出工作分析，产出工作分析，产出工作分析，产出n n抓出关键工作事项；抓出关键工作事项；抓出关键工作事项；抓出关键工作事项；n n确定关键业绩指标；确定关键业绩指标；确定关键业绩指标；确定关键业绩指标；n n确定关键素质要求；确定关键素质要求；确定关键素质要求；确定关键素质要求；1、岗位说明书、岗位说明书2、任职资格、任职资格工作盘点表（例）序号序

7、号工作内容工作内容处处理理时间时间（分（分/次）次）次数次数/周周期期讯讯息息来源来源产产出出报报表表报报表交付表交付单单位位每每日日主主要要工工作作1 1文件文件处处理理30301 1次次/天天外部外部2 2部部门门工作安排、跟踪工作安排、跟踪30301 1次次/天天工作工作计计划表划表企管部企管部3 3杂务杂务30301 1次次/天天各部各部门门4 4外部外部电话电话接叫及接叫及处处理理20201 1次次/天天外部外部5 5签签加班申加班申请单请单 请请假假条条 离离职单职单 出入出入证证1010分分1 1各部各部门门加班申加班申请单请单文文员员周期工作（周周期工作（周/月月/双月双月/季

8、季/半年半年/年）年）序号序号工作内容工作内容处处理理时时间间次数次数/周期周期讯讯息来息来源源产产出出报报表表报报表交付表交付单单位位周周期期工工作作（周周/月月/双双月月/季季/半半年年/年年）1 1劳动劳动合同合同签签定定 A.A.合同合同拟拟定定B.B.合同合同签签定定C.C.合同送交合同送交劳动劳动局局360360分分1 1次次/年年劳动劳动局局劳动劳动合同合同员员工、公工、公司存档、司存档、劳动劳动局局2 2培培训训A.A.培培训计训计划划-B.-B.通知通知 组织实组织实施施B.B.C.C.培培训训后的考核后的考核D.D.培培训训档案档案归归档档/E./E.岗岗前培前培训训480

9、480分分2 2次次/月月各部各部门门培培训计训计划表划表培培训纪录训纪录存档存档3 3企企业报业报A.A.起草、修起草、修订订、定稿、定稿B.B.发发放（信封寄送）放（信封寄送）C.C.外部投稿外部投稿3843840 0分分2 2次次/年年企企业报业报发发行行4 4招聘招聘1 1、大、大专专院校招聘院校招聘2 2次，每次次，每次3 3天天2 2、人才中心等、人才中心等现场现场招聘会招聘会4 4次，每次次，每次1 1天天3 3、招聘后、招聘后续续工作工作汇总汇总每次每次0.50.5天天7207200 0分分1 1次次/年年各部各部门门序号序号工作内工作内容容处处理理时时间间（分（分/次）次）次

10、数次数/周周期期讯讯息来源息来源产产出出报报表表报报表交付表交付单单位位5 5计计算机管理算机管理1.1.一般故障排除一般故障排除2 2、计计算机配置、算机配置、申申请请6060分分1 1次次/周周各使用各使用人人计计算机算机申申购单购单企管部企管部6 6活活动组织动组织1 1、旅游、旅游2 2、全体、全体员员工活工活动动28802880分分4 4次次/年年公司公司7 7制度化建制度化建设设19201920分分2 2次次/年年公司公司。制度。制度各部各部门门8 8户户口口 档案关系档案关系处处理理960960分分1 1次次/年年9 9参加培参加培训训480048004 4次次/年年公司公司1

11、10 0会会议议180180分分1 1次次/周周公司公司会会议纪录议纪录各部各部门门1 11 1内内审审960960分分2 2次次/年年内内审审不合不合格格项项目目总经办总经办工作盘点表序号序号工作内容工作内容处处理理时间时间（分（分/次）次）次数次数/周期周期讯讯息来源息来源产产出出报报表表1 12 2月工作月工作计计划及部署划及部署6060分分1 1次次/月月企管部企管部工作工作计计划划表表总经办总经办1 13 3项项目申目申报报 产产品申品申报报960960分分2 2次次/年年公司公司申申报报表表相关政府机关相关政府机关1 14 4绩绩效方案效方案A.A.方案方案拟拟定定B.B.方案方案

12、协协定定C.C.方案方案执执行行D.D.绩绩效效结结果复果复审审9609601 1次次/月月公司公司绩绩效方案效方案各部各部门门1 15 5办办公用品申公用品申购购6060分分1 1次次/周周各部各部门门购购物申物申请请单单财资财资部部突突发发其其他他后勤事后勤事务务240240分分1 1次次/周周各部各部门门员员工关系工关系处处理理各部各部门门人力供需表（例：年度需求）岗位岗位新增需求新增需求缺员情况缺员情况地区经理地区经理0 00 0厂长厂长2 21 1生产经理生产经理1 11 1生产主任生产主任4 43 3机械工程师机械工程师5 55 5品管主任品管主任3 32 2制版师制版师3 31

13、1制图员制图员8 85 5工作分析（Job Analysis）n n工作分析的方法工作分析的方法工作分析的方法工作分析的方法n n1 1、观察法、观察法n n2 2、访谈法、访谈法n n3 3、问卷法、问卷法n n4 4、日志记录法、日志记录法n n工作分析的产出工作分析的产出工作分析的产出工作分析的产出：n n1 1、岗位说明书、岗位说明书n n2 2、任职资格、任职资格工作分析工作职责人力资源管理主要职能任职资格工作说明工作内容工作职权工作关系工作条件职涯规划薪资管理绩效评估培训招聘工作技能任职培训工作经验基本资格特殊要求调查分析工作说明书工作分析与人力资源管理功能的关系人力资源管理功能人

14、力资源管理功能人力资源管理功能人力资源管理功能工作分析资讯之运用工作分析资讯之运用工作分析资讯之运用工作分析资讯之运用uu人力规划人力规划 确定所需之人员的种类与资格条件确定所需之人员的种类与资格条件 建立员工后补计划建立员工后补计划uu招聘与选择招聘与选择 确定选择方法确定选择方法 从事选择的效度考验从事选择的效度考验uu训练与生涯发展训练与生涯发展 鉴定训练需求鉴定训练需求/选择训练方法选择训练方法 评量训练效果评量训练效果/确立升迁管道与职确立升迁管道与职涯涯发展路径发展路径uu绩效考核绩效考核 确立考核的标准确立考核的标准uu薪资管理薪资管理 工作评价工作评价/奖金办法的给奖标准奖金办

15、法的给奖标准uu卫生与工作安全卫生与工作安全 安全防范措施的分析安全防范措施的分析 意外及职业灾害的分析意外及职业灾害的分析uu员工纪律员工纪律 建立工作规则与程序建立工作规则与程序uu劳资关系劳资关系 工资谈判工资谈判/诉怨处理诉怨处理岗位说明书范例n n范例范例。工作分析的结果应用应用模块应用模块应用模块应用模块提供的具体支持提供的具体支持提供的具体支持提供的具体支持招聘招聘明确任职条件明确任职条件培训培训明确明确“到位到位”及及“进阶进阶”训练需求训练需求考核考核明确关键绩效领域明确关键绩效领域/关键绩效事项关键绩效事项明确关键考核指标明确关键考核指标薪资薪资评估岗位价值，建立基于岗位建

16、立评估岗位价值，建立基于岗位建立职位等级和薪资等级职位等级和薪资等级第二章：招聘与征选n n1 1：n n招聘招聘招聘招聘“人人人人”和采购和采购和采购和采购“材物料材物料材物料材物料”是一样的；是一样的；是一样的；是一样的；n n招聘招聘招聘招聘“对象对象对象对象”也要有质量要求也要有质量要求也要有质量要求也要有质量要求，不合格的退货，不合格的退货，不合格的退货，不合格的退货，否则招进的人都是否则招进的人都是否则招进的人都是否则招进的人都是“让步接受让步接受让步接受让步接受”的，则他的的，则他的的，则他的的，则他的工作工作工作工作产出产出产出产出是很难符合客户要求。是很难符合客户要求。是很难

17、符合客户要求。是很难符合客户要求。n n2 2：n n松鼠与火鸡：松鼠与火鸡：n n你可以教一只火鸡去爬树，爬到树顶，但肯定不你可以教一只火鸡去爬树，爬到树顶，但肯定不你可以教一只火鸡去爬树，爬到树顶，但肯定不你可以教一只火鸡去爬树，爬到树顶，但肯定不如让一只松鼠去干这活，如让一只松鼠去干这活，如让一只松鼠去干这活，如让一只松鼠去干这活，否则他们就没有区别了。否则他们就没有区别了。n n3 3：n n郭台铭郭台铭郭台铭郭台铭：找对了人，不需要管理找对了人，不需要管理找对了人，不需要管理找对了人，不需要管理，找错了人，怎找错了人，怎么管也无用。么管也无用。n n4 4：n n从优秀到卓越书中的结

18、论：从优秀到卓越书中的结论：先找对人，再决先找对人，再决先找对人，再决先找对人，再决定要做什么定要做什么定要做什么定要做什么，原因是：，原因是：如果是你找对了，他们会竭尽所能建立一家如果是你找对了，他们会竭尽所能建立一家卓越的的公司，因为，卓越的的公司，因为，他们不能降低自己的标准他们不能降低自己的标准他们不能降低自己的标准他们不能降低自己的标准（个人品牌形象）。（个人品牌形象）。（个人品牌形象）。（个人品牌形象）。“找对人找对人”非常重要。非常重要。何谓何谓”对的人对的人“？n n 是要找圣人、超人吗？是要找圣人、超人吗？n才德兼备即是才德兼备即是“对的人对的人”，n“才能才能”可以通过工作

19、经历、能力可以通过工作经历、能力测试测量，测试测量，n“德行德行”如何界定？如何界定？何谓有德？n n在工作上，在工作上，在工作上，在工作上，私心少的人即为私心少的人即为私心少的人即为私心少的人即为“有德有德有德有德”。n n人的人的“德行德行”可以分为几种：可以分为几种：n n大公无私大公无私圣人圣人极少极少n n先公后私先公后私贤人贤人20%20%n n先私后公先私后公凡人凡人80%80%n n大奸无公大奸无公奸人奸人极少极少n n圣人、奸人都极少，大多数还是普通的凡人，圣人、奸人都极少，大多数还是普通的凡人，所以所以不能指望不能指望不能指望不能指望所有的人都所有的人都“自觉自发自觉自发自

20、觉自发自觉自发”得工作，得工作，“不需要管理不需要管理不需要管理不需要管理”，所以，所以绝大多数绝大多数绝大多数绝大多数的人的人需要管理需要管理需要管理需要管理（教导、指导、奖励、惩罚）。（教导、指导、奖励、惩罚）。（教导、指导、奖励、惩罚）。（教导、指导、奖励、惩罚）。招聘三大难题n n1、招不到公司买点不够鲜明n n2、认不出面试筛选的方法不够好n n3、招不到公司的吸引力不够 n n招聘的市场本质招聘的市场本质评估求职者评估求职者50%向求职者推销企业向求职者推销企业50%招聘策略增加买点n n美国财富杂志评选美国财富杂志评选美国财富杂志评选美国财富杂志评选最适合工作的最适合工作的最适合

21、工作的最适合工作的100100家公司家公司家公司家公司的吸的吸的吸的吸引力（公司买点）：引力（公司买点）：引力（公司买点）：引力（公司买点）：n n1、有竞争力的薪酬；、有竞争力的薪酬；n n2、良好的培训机会、良好的培训机会n n3、受尊重和重视、受尊重和重视n n其他买点：其他买点：n n1 1、工作的稳定性与安全感；、工作的稳定性与安全感；2 2、公司居业界领导地位；、公司居业界领导地位；n n3 3、优秀的上司和同事；、优秀的上司和同事；4 4、更大的权责；、更大的权责；n n5 5、弹性的工作时间、弹性的工作时间 6 6、可快速体验成就感、可快速体验成就感n n7 7、工作和休闲之间

22、平衡、工作和休闲之间平衡 8 8、难得的挑战或机遇、难得的挑战或机遇n n9 9、宽敞舒适的办公环境、宽敞舒适的办公环境识别评估人才人才测评方法n n1、面试n n2、测验n n3、评价中心结构面试非结构面试侧重问过去行为STAR法则能力测试个性测试职业性向测试无领导小组讨论 情景模拟公文处理案例分析角色扮演演讲适于中高级管理人才征选高级管理人才征选关键岗位接班候选人测评接班候选人测评例如：管理潜能测试工作风格测试PDP霍兰德职业性向测试九型人格测试 n n面试题举例：n n基于素质模型的面试题型n nPDP测试n n管理潜能测试n n霍兰德职业性向测试建立各职类、职级的面试题库很重要建立各职

23、类、职级的面试题库很重要第三章：绩效管理n n绩效考核的关键：n n1、就是要建立表现与奖励之间的关联。表现与奖励之间的关联。n n2、发现谁是、发现谁是“值得奖励值得奖励”的人。的人。n n“引导引导”被考核人被考核人主动达成甚至超越主动达成甚至超越业业绩指标。（大多数都是凡人，绩指标。（大多数都是凡人，需要适当的需要适当的”刺激刺激”才能促使员工去做出公司所期望的行才能促使员工去做出公司所期望的行为，并长期维持。）为，并长期维持。）经典的激励理论 期望理论：期望理论：公式为：公式为：M=VEn nM 是指激励力量：是指激励力量：指调动一个人的积极性，指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强

24、度激发人内部潜力的强度 n nV 是指目标效价是指目标效价:奖励的东西满足个人需求奖励的东西满足个人需求的程度（的程度（奖励的是我最需要的东西奖励的是我最需要的东西）n nE 是指期望值是指期望值：经其努力后实现该结果的经其努力后实现该结果的可能性可能性（努力、绩效、奖励的关联性）（努力、绩效、奖励的关联性）期望模式是：n n（1）努力努力绩效的联系绩效的联系。付出多大的努力。付出多大的努力才能达到某一绩效水平？我是否真能达到才能达到某一绩效水平？我是否真能达到这一绩效？概率有多大？这一绩效？概率有多大？n n（2）绩效绩效奖赏奖赏的联系。当我达到这一绩的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什

25、么奖赏？效水平后，会得到什么奖赏？n n（3）奖赏奖赏个人需求个人需求的联系。这一奖赏能的联系。这一奖赏能否满足个人的需求？吸引力有多大？否满足个人的需求？吸引力有多大？绩效管理的流程n n1、制定绩效计划n n2、绩效实施n n3、绩效评估n n4、绩效面谈与反馈n n5、绩效评估结果应用5个步骤的重点事项（一）制定绩效计划：（一）制定绩效计划：1 1、设定工作目标、设定工作目标n n2 2、衡量项目及标准、衡量项目及标准n n3 3、考核数据来源、考核数据来源n n4 4、考核的时效性（频次）、考核的时效性（频次）（二）绩效实施：（二）绩效实施：1 1、持续沟通、持续沟通n n2 2、绩效

26、数据收集与分析绩效数据收集与分析绩效数据收集与分析绩效数据收集与分析n n3 3、过程跟踪检查、过程跟踪检查目前主要处在此目前主要处在此阶段阶段重点重点（三）绩效评估：（三）绩效评估：使用各种绩效考核方法使用各种绩效考核方法1 1、KPIKPI关键绩效指标法关键绩效指标法2 2、360360考核法考核法3 3、BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡4 4、目标管理法、目标管理法（四）绩效面谈：（四）绩效面谈：1 1、面谈的沟通原则、面谈的沟通原则2 2、考核面谈的要点、考核面谈的要点3 3、考核面谈表、考核面谈表分厂考核只考核到部门，分厂考核只考核到部门，个人考核还没有真正推行，个人考核还没有真正推

27、行，大多职能部门个人考核尚大多职能部门个人考核尚未有正式明确的考核规则，未有正式明确的考核规则，部门团体尚未推行。部门团体尚未推行。分厂考核均采分厂考核均采用此办法用此办法现行考核基本无现行考核基本无此过程此过程几种绩效考核的方法介绍n n链接绩效考核失败十大原因绩效考核失败十大原因n n1 1 1 1、缺乏高阶主管的支持、缺乏高阶主管的支持、缺乏高阶主管的支持、缺乏高阶主管的支持n n2 2 2 2、缺乏与工作有关的绩效考核指标、缺乏与工作有关的绩效考核指标、缺乏与工作有关的绩效考核指标、缺乏与工作有关的绩效考核指标n n3 3 3 3、绩效、绩效、绩效、绩效考核者的偏见考核者的偏见考核者的

28、偏见考核者的偏见n n4 4 4 4、表格太多、表格太多、表格太多、表格太多n n5 5 5 5、主管们认为，、主管们认为，、主管们认为，、主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是所费的时间及精力，所得到只是所费的时间及精力，所得到只是所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处。少许益处，或无益处。少许益处，或无益处。少许益处，或无益处。n n6 6 6 6、主管们不愿与下属做、主管们不愿与下属做、主管们不愿与下属做、主管们不愿与下属做面对面的面谈面对面的面谈面对面的面谈面对面的面谈n n7 7 7 7、主管们在绩效面谈上的训练不够、主管们在绩效面谈上的训练不够、主管们在绩效面谈上的训练不

29、够、主管们在绩效面谈上的训练不够n n8 8 8 8、绩效考核时采、绩效考核时采、绩效考核时采、绩效考核时采法官角色法官角色法官角色法官角色，与，与，与，与协助员工协助员工协助员工协助员工发展的角发展的角发展的角发展的角色相色相色相色相冲突冲突冲突冲突n n9 9 9 9、员工认为、员工认为、员工认为、员工认为绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核不公平不公平不公平不公平n n10101010、主管都愿给员工绩效考核、主管都愿给员工绩效考核、主管都愿给员工绩效考核、主管都愿给员工绩效考核高分，可以多加薪水高分，可以多加薪水高分，可以多加薪水高分，可以多加薪水绩效考核制度失败的原因绩效考核制度失败的原

30、因n n1 1 1 1、未与内部奖惩晋升调薪挂钩、未与内部奖惩晋升调薪挂钩、未与内部奖惩晋升调薪挂钩、未与内部奖惩晋升调薪挂钩，使得员工不在，使得员工不在，使得员工不在，使得员工不在乎考核结果；乎考核结果；乎考核结果；乎考核结果；n n2 2 2 2、大部分绩效考核指标的标准、大部分绩效考核指标的标准、大部分绩效考核指标的标准、大部分绩效考核指标的标准未能量化未能量化未能量化未能量化，使个，使个，使个，使个人之工作无法得到公平性的评估；人之工作无法得到公平性的评估；人之工作无法得到公平性的评估；人之工作无法得到公平性的评估；n n3 3 3 3、未能有效、未能有效、未能有效、未能有效协助整体绩

31、效协助整体绩效协助整体绩效协助整体绩效的达成；的达成；的达成；的达成；n n4 4 4 4、绩效考核制度、绩效考核制度、绩效考核制度、绩效考核制度未未未未能建立起能建立起能建立起能建立起双向沟通的渠道。双向沟通的渠道。双向沟通的渠道。双向沟通的渠道。保障绩效管理有效的几个要点n n一、前期准备一、前期准备n n1 1、高层支持高层支持高层支持高层支持施行绩效管理；施行绩效管理；n n2 2、考核方案及部门指标及绩效标准必须获得、考核方案及部门指标及绩效标准必须获得部门部门主主管的认可管的认可管的认可管的认可；n n3 3、对考核相关方进行、对考核相关方进行必要的培训必要的培训必要的培训必要的培

32、训。n n3.13.1、对绩效标准有的、对绩效标准有的认识要统一认识要统一认识要统一认识要统一（特别是对定性特别是对定性特别是对定性特别是对定性的指标的指标的指标的指标）n n3.23.2对考核评价中容易出现的对考核评价中容易出现的误区进行说明误区进行说明误区进行说明误区进行说明。如果每个考核指标都可以化作具体如果每个考核指标都可以化作具体的行为，每个代表性的行为结果有的行为，每个代表性的行为结果有具体的计分标准的话可以避免具体的计分标准的话可以避免“对对同一指标认识不统一的问题同一指标认识不统一的问题”n n二、明确考核目的明确考核目的n n 确立“考核的目的是为了改善考核的目的是为了改善，

33、而不是扣钱扣钱”的理念n n奖励优秀，奖励进步奖励优秀，奖励进步，使“优秀”和“进步”行为及其结果得以持续。n n在同样的绩效表现下，考核后的工资不在同样的绩效表现下，考核后的工资不能比考核前少。能比考核前少。保障绩效管理有效的几个要点保障绩效管理有效的几个要点n n三、三、绩效目标设定绩效目标设定。n n1、制定目标要遵循SMART原则；n n2、“目标与标准”必须是主管与下属共同制定，起码要使下属认同下属认同目标，最好是下属自己“承诺承诺”目标。n n3、目标最好是滚动式滚动式的，根据考核实际情况适时调整目标调整目标。保障绩效管理有效的几个要点四、绩效面谈绩效面谈4.1面谈原则：1、对事不

34、对人；2、从优点开始；3、要以具体的事实为依据要以具体的事实为依据；4、避免使用情绪化字眼避免使用情绪化字眼；5、多用客观用语；6、态度诚恳，说明之后要确认。保障绩效管理有效的几个要点n n4.2绩效面谈的要点n n1、注重员工行为表现行为表现，而不是人格特质或行为动机。n n2、强调被考核者经努力而改善经努力而改善的事项；n n3、尽量寻求共识寻求共识而非强制执行；n n4、多经验与信息分享，少用命令；绩效考核面谈表绩效考核面谈表 部部部部 门门门门职职职职 位位位位姓姓姓姓 名名名名面谈日期面谈日期面谈日期面谈日期工作工作工作工作成功成功成功成功的方面的方面的方面的方面 工作中工作中工作中

35、工作中需要改善需要改善需要改善需要改善的地方的地方的地方的地方 是否是否是否是否需要需要需要需要接受接受接受接受一定的一定的一定的一定的培训培训培训培训 本人认为自己的工作在本部门和全本人认为自己的工作在本部门和全本人认为自己的工作在本部门和全本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？公司中处于什么状况？公司中处于什么状况？公司中处于什么状况？本人认为本部门工作最好、最差的本人认为本部门工作最好、最差的本人认为本部门工作最好、最差的本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？是谁？全公司呢？是谁？全公司呢？是谁？全公司呢？对考核有什么意见？对考核有什么意见？对考核有什么意见？对考核有

36、什么意见？希望从公司希望从公司希望从公司希望从公司得到怎样的帮助得到怎样的帮助得到怎样的帮助得到怎样的帮助？下一步的工作和绩效的下一步的工作和绩效的下一步的工作和绩效的下一步的工作和绩效的改进方向改进方向改进方向改进方向？面谈人签名面谈人签名面谈人签名面谈人签名日期日期日期日期备备备备 注注注注说明：说明：1.1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；2.2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人事部备案。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人事部备案。

37、保障绩效管理有效的几个要点n n5、绩效考核务必公平公正n n如果考核不能做到公平公正公平公正的的话，那么考核的的杀伤力比积极影响更大杀伤力比积极影响更大。绩效考核结果的运用n n1、作为奖惩奖惩的参考和依据；n n2、作为优化人员人员结构，决定去留去留的依据；n n3、作为调整薪资、发放奖金调整薪资、发放奖金的依据n n4、作为调迁、升降级调迁、升降级的依据；n n5、作为评估培训需求评估培训需求的的参考；n n6、作为评估自我职业发展规划评估自我职业发展规划的参考；n n7、作为维护团体士气及纪律措施维护团体士气及纪律措施的参考绩效考核过程中HR的职责n n1、写制度（编写考核方案，并培训

38、部门主管如何执行）n n2、收表格n n3、打分n n4、稽核（是否按照方案执行）5、救火（培训部门主管如何做绩效考核）经理的作用和责任经理的作用和责任n n确定并评估绩效目标绩效目标n n明确工作期望明确工作期望n n确定绩效评估标准评估标准n n讨论达到绩效的程序（过程）n n分析员工的发展需求发展需求n n确定掌握新的评估和检测的方评估和检测的方法法n n确保培训后的新技能得到运用新技能得到运用制订绩效目标的五个要素制订绩效目标的五个要素n n具体的n n可测量的n n经过努力可以达到的n n可实现的n n有时间表的Specific MeasurableAmbitiousRealisti

39、c Timetable一般员工在绩效管理中的角色一般员工在绩效管理中的角色l l在每一期考核周期初，直接上级和员工在每一期考核周期初，直接上级和员工在每一期考核周期初，直接上级和员工在每一期考核周期初，直接上级和员工一起制订确一起制订确一起制订确一起制订确认认认认下一期的下一期的下一期的下一期的绩效目标，绩效计划。绩效目标，绩效计划。绩效目标，绩效计划。绩效目标，绩效计划。l l在工作在工作在工作在工作过程中过程中过程中过程中，员工和直接上级之间应该进行，员工和直接上级之间应该进行，员工和直接上级之间应该进行，员工和直接上级之间应该进行的沟的沟的沟的沟通通通通，不断的进行工作的，不断的进行工作

40、的，不断的进行工作的，不断的进行工作的改进和能力的提高。改进和能力的提高。改进和能力的提高。改进和能力的提高。l l在绩效考核得出结果时，直接上级又会与员工（具在绩效考核得出结果时，直接上级又会与员工（具在绩效考核得出结果时，直接上级又会与员工（具在绩效考核得出结果时，直接上级又会与员工（具体人员依绩效情况而定）进行体人员依绩效情况而定）进行体人员依绩效情况而定）进行体人员依绩效情况而定）进行绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈，员工与直，员工与直，员工与直，员工与直接上级共同接上级共同接上级共同接上级共同确认绩效考核的结果确认绩效考核的结果确认绩效考核的结果确认绩效考核的结果并同时并同时并同时并

41、同时制订下一期制订下一期制订下一期制订下一期的绩效计划及绩效改进措施。的绩效计划及绩效改进措施。的绩效计划及绩效改进措施。的绩效计划及绩效改进措施。第四章：教育与训练n n 松下幸之助：n n我们公司先制造人，再制造产品。n n“造物”与“造人”n n对已经进入公司的人，“使用”一段时间后可以知晓其是否真正符合员工的是否真正符合员工的“质量质量要求要求”，“不合格”或“变异”的材料要“改造改造”，改造不了的，要“报废、清理报废、清理”。n n培训是企业发展的需要：n n为了较好的完成工作，员工们必须具备一定的技能，知识、经验。（到位训练）。（到位训练）n n组织的需求/个人工作内容在不断变化，

42、工作所要求的技能也一定要更新。（提升。（提升训练）训练）培训的必要性培训的作用n n组织面：组织面：组织面：组织面：n n提高生产力，降低成本提高生产力，降低成本n n提升质量提升质量n n有效解决问题有效解决问题n n贯彻纪律，沟通共识贯彻纪律，沟通共识n n增进团队合作效能增进团队合作效能n n个人面：个人面：个人面：个人面：n n增进员工适应能力与信心增进员工适应能力与信心n n使员工发挥立即作战能力使员工发挥立即作战能力n n工作安全工作安全n n增进向心力，增进向心力，降低流动率降低流动率降低流动率降低流动率与缺勤率与缺勤率n n协助个人生涯发展协助个人生涯发展培训对留才的作用基层人

43、员基层人员基层主管基层主管中层主管中层主管高层主管高层主管1 1、提供优厚奖金、提供优厚奖金23.5%23.5%1 114.2%14.2%4 412.5%12.5%5 516.9%16.9%4 42 2、定期工作绩效考核、定期工作绩效考核22.2%22.2%2 220.5%20.5%2 221.7%21.7%2 221.7%21.7%1 13 3、提供良好工作环境、提供良好工作环境22.1%22.1%3 315.4%15.4%3 315.4%15.4%3 317.3%17.3%3 34 4、提供教育训练、提供教育训练、提供教育训练、提供教育训练17.0%17.0%4 428.3%28.3%1

44、125%25%1 121.2 21.2%2 25 5、工作论调方式、工作论调方式8.5%8.5%5 511.7%11.7%5 513.2%13.2%4 49.1%9.1%6 66 6、工作丰富化、工作丰富化5.8%5.8%6 611.0%11.0%6 611.1%11.1%6 611.4%11.4%5 57 7、其他、其他0.9%0.9%7 78.9%8.9%7 71.1%1.1%7 72.42.47 7 n培训如此重要，但为什么很多员工不支持培训？员工不支持培训的原因n n1 1、没有时间；、没有时间；合理安排训练时间，培训内容合理安排训练时间，培训内容要实用。要实用。n n2 2、自己做比

45、较快；、自己做比较快；给案例示范效果；给案例示范效果；n n3 3、教会了徒弟，饿死了师傅教会了徒弟，饿死了师傅教会了徒弟，饿死了师傅教会了徒弟，饿死了师傅；与考核、晋升、与考核、晋升、结合，培训积分卡。结合，培训积分卡。n n4 4、死活都教不会；、死活都教不会；淘汰淘汰/调岗调岗/降任降任n n5 5、与其流失，不如罢手；、与其流失，不如罢手；纠正观念，案例。纠正观念，案例。n n6 6、都是培训部门的事情；、都是培训部门的事情；与考核结合与考核结合n n7 7、认为培训无效，不想学、认为培训无效，不想学积分卡制度，考核。积分卡制度，考核。n n8 8、课程枯燥无味、课程枯燥无味对讲师进行

46、技能培训。对讲师进行技能培训。员工不愿意参加培训之预防管理员工不愿意参加培训之预防管理n n利用成年学习的特点利用成年学习的特点张晓彤张晓彤成人学习特点：自我意识、经验更多、目的更强。n n成年人的学习方式n n10%AGILE(灵活型的)；n n60%REACTIVE(反应型的)；现场反应很重要。n n30%BLOCKED(阻塞型的)成年人对培训的要求n n对成年人而言：n nA.印象深刻n nB.风趣n nC.激动人心n nD.内容充实n nE.有说服力对策n n总之，若激发员工培训的意愿，则要：n n1、将培训纳入考核培训纳入考核；n n2、把培训与激励机制结合；激励机制结合；n n3、

47、要让培训尽量将丹、直接、好用；n n4、在企业内塑造一种文化，一种环境，一种氛围。再次说明，人非再次说明，人非“圣人圣人”，不能指望所有的人，不能指望所有的人都能都能“自觉自发自觉自发“的学的学习进度，必须要靠外界习进度，必须要靠外界的压力、推力、拉力来的压力、推力、拉力来干预。干预。培训需求n n 到位到位培训进阶进阶培训任职资格任职资格绩效差距绩效差距发展提升发展提升能力盘点能力盘点岗位必修课岗位必修课绩效评估绩效评估培训类型培训类型需求来源需求来源使用工具使用工具岗位必修课岗位必修课组织组织/任务变化任务变化着眼于未来竞争着眼于未来竞争能力盘点能力盘点接班人计划接班人计划个人职业规划个人

48、职业规划组织要求组织要求专业能力蓝图专业能力蓝图（competence roadmap）专业能力蓝图专业能力蓝图（competence roadmap）岗位必修课岗位必修课n n以人力资源部为例能力盘点表（举例）能力盘点表（举例）姓名姓名切割切割 冲孔冲孔 压弯压弯台钻台钻技能等级技能等级导师资格导师资格张三张三 A AOKOK李四李四 C CNONO王五王五 B BNONO个人职业规划个人职业规划教育训练需求的时机什么时候需要培训什么时候需要培训n n1、员工将担当职务以外的新任务时；n n2、公司有新进人员时；n n3、员工将要晋升时；n n4、欲改善业务内容与工作时；n n5、欲提高组织

49、营运效率时；n n6、员工绩效未达到标准；n n7、对新工具设备使用不熟悉；人才培育的三大支柱n n OFF-OJTOJTS.D脱产训练在职训练自我发展最常用最常用的培育方式OJT四步骤n n1、说给他听 n n2、做给他看n n3、让他做做看 n n4、评价回馈班组训练训练计划举例此表职能部门也可用，只是训练计划会拉的更长。此表职能部门也可用，只是训练计划会拉的更长。此表还可以作此表还可以作技能盘点技能盘点技能盘点技能盘点之用。之用。表示表示该员工现处的工种或者已经比较熟练的工种该员工现处的工种或者已经比较熟练的工种 表示表示该员工会做但是应用该员工会做但是应用不熟练不熟练的工作，的工作，空

50、白空白空白空白表示表示完全未做过，完全未做过，所填日期表示所填日期表示所填日期表示所填日期表示“安排的训练日期安排的训练日期安排的训练日期安排的训练日期”。姓名姓名切割切割 冲孔冲孔 压弯压弯台钻台钻技能等级技能等级导师资格导师资格张三张三12.1-12.3012.1-12.30 A AOKOK李四李四11.1-11.3011.1-11.30 12.10-1.1012.10-1.10C CNONO王五王五 10.15-11.2510.15-11.25 B BNONO常用的教育训练的方法n n1 1、讲授法、讲授法n n2 2、示范法、示范法n n3 3、讨论法、讨论法n n4 4、个案研讨法、