人力资源管理师 二级 测评.pptx

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1、 第二章第二章 招聘与配置招聘与配置 主讲：主讲：熊苹熊苹 教授教授主要内容主要内容第一节 员工素质测评标准体系的构建第二节 面试的组织和实施 第一单元 面试的基本程序 第二单元 结构化面试的组织与实施 第三单元 群体决策法的组织与实施第三节 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 第二单元 无领导小组讨论的题目设计 第一节第一节 员工素质测评标准体系的构建员工素质测评标准体系的构建学习目标学习目标 1、掌握员工素质测评的基本原理、类型、主要原则和量化方法，员工素质测评标准体系的构成、类型、设计原则以及品德测评、知识测评和能力测评的方法。2、能够运用员工素质测评的各种方

2、法进行 企业员工招聘。一、员工素质测评的基本原理一、员工素质测评的基本原理 3（一）个性差异原理（一）个性差异原理 人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。造成人们差异的因素 是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。具体到与工作相联系的素质，不同的 人做相同的工作有着不同的效果和效率。（二）工作差异原理（二）工作差异原理 不同的职位具有差异性：不同的职位具有差异性：1、工作任务（内容）的差异 2、工作权责的差异（三）人岗匹配原理（三）人岗匹配原理 通过员工素质测评，对个体素质进行测量和评价，就可以明确个体素质结构、素质水平和各自适宜的工作。人职匹配包括：人职

3、匹配包括：工作要求与员工素质相匹配 员工与员工之间相匹配 工作报酬与员工贡献相匹配 岗位与岗位之间相匹配 匹匹 配配报报 酬酬贡贡 献献素素 质质匹匹 配配要要 求求岗位岗位 岗位岗位人人 人人人人 岗岗 匹匹 配配 图图二、员工素质测评的类型二、员工素质测评的类型 4（一）选拔性测评（一）选拔性测评n定义定义 是指以选拔优秀员工为目的的测评n特点特点 1、强调测评的区分功能 2、测评标准刚性强 3、测评过程强调客观性 4、测评指标具有灵活性 5、结果体现为分数或等级（二）开发性测评（二）开发性测评n定义定义 是指以开发员工素质为目的的测评。n特定特定 1、摸清情况，分析优劣，指明努力方向。2

4、、为人力资源开发提供依据。（三）诊断性测评（三）诊断性测评n定义定义 是以了解现状或查找根源为目的的测评。n特点特点 1、测评内容或者十分精细（查找原因），或者全面广泛（了解现状）。2、结果不公开 3、有较强的系统性（四）考核性测评（四）考核性测评鉴定性测评鉴定性测评n定义定义 是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及 具备的程度为目的的测评。n特点特点 1、概括性 2、结果要有较高的信度和效度 三、员工素质测评的主要原则三、员工素质测评的主要原则 5（一）客观测评与主观测评相结合（二）定性测评与定量测评相结合（三）静态测评与动态测评相结合（四）素质测评与绩效测评相结合（五）分项测评与综合测评相结

5、合 四、员工素质测评量化的主要形式四、员工素质测评量化的主要形式 4（一）一次量化与二次量化（一）一次量化与二次量化1、当、当“一一”与与“二二”作作序数词序数词解释时：解释时：n一次量化一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画。例如：例如：违纪次数、身高等，又称实质量化。n二次量化二次量化是指对素质测评对象进行间接的定量刻画，即先定性 描述后定量刻画的量化形式。例如：对工人降低劳动成本的行为。例如：对工人降低劳动成本的行为。123定量描述定量描述淡漠淡漠一般一般强烈强烈定性描述定性描述（一）一次量化与二次量化（一）一次量化与二次量化2、当、当“一一”与与“二二”作作基数词基数词解释时：

6、解释时：n一次量化一次量化是指对素质测评的量化过程可以一次性完成。例如：例如：面试评分中的量化往往是一次量化，面试的结果直接由主试的评分 相加平均得到。n二次量化二次量化是指整个素质测评量化过程要分两次计量才能完成。例如：某类素质测评二次量化表例如：某类素质测评二次量化表（格式）12345很差较差一般较好很好40分素质四分素质四12345很差较差一般较好很好10分素质三分素质三12345很差较差一般较好很好30分素质二分素质二12345很差较差一般较好很好20分素质一分素质一得分得分横向量化（标准赋分）横向量化（标准赋分）纵向量化（权重）（纵向量化（权重）（%/）（二）类别量化与模糊量化（二）

7、类别量化与模糊量化1、类别量化、类别量化n定义定义 是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。n特点特点 每个测评对象属于且仅属于一个类别，不能同时属于 两个以上的类别。测评对象是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。123量化数字量化数字非技术类技术类管理类职员类别职员类别2、模糊量化、模糊量化n定义定义 是把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。1338518 10分 总分总分127 10分136 10分 中介型专制型民主型 管理者的风格管理者的风格 量化数字量化数字n特点特点 每个测评对象是那些分类界限无法明确，

8、或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。（三）顺序量化、等距量化与比例量化（三）顺序量化、等距量化与比例量化1、顺序量化顺序量化n定义定义 是先依据某一素质特征或标准，将所有的素质测评 对象两两比较排成序列，然后给每个测评对象一一赋予 相应的顺序数值。n案例案例 生产优质产品数量，把全车间工人的生产效果顺序 赋予“1”（第一名）、“2”（第二名）就是一种顺序量 化。2、等距量化、等距量化n 定义定义 等距量化比顺序量化更进一步，它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后顺序的关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相同差异相同，然后在此基础上才给每个测评对象一一赋值。n案例案例 对公司的主

9、要领导干部的能力实行量化测评，从第1个开始依照间隔1个难度等级赋值，排列第1位的赋值“1”，与第1位相差1个难度等级的人赋值“2”，与第1位相差2个难度等级的人赋值“3”，依次类推。等距离可以使素质测评对象进行差距大小的比较。3、比例量化、比例量化n定义定义 比例量化又比等距量化更进一步，不但要求素质测评 的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系。n案例案例 假设排在第2位的人的能力是第1位的2倍，则排在第3 位的是第1位的3倍，排第4位的是第1位的4倍，依次类推，然后在此基础上再给每个测评对象赋值。某类素质测评指标的量化方式汇总某类素质测评指标的量化方式汇总20406080100很差较差一

10、般较好很好比例量化比例量化60708090100很差较差一般较好很好等距量化等距量化第五名第四名第三名第二名第一名很差较差一般较好很好顺序量化顺序量化得分得分分级分级（四）当量量化（四）当量量化n定义定义 就是先选择某一个终结变量，把诸种不同类别或并不同质的素质 测评对象进行统一性的转化，对它们进行类似同类同质的量化，使不 同类别不同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合。例如对各项测评指标的纵向加权就是一种当量量化。n案例案例 某企业营销人员素质模型量表某企业营销人员素质模型量表总分总分10营销技能营销技能10管理技能管理技能20沟通技能沟通技能15个人品德个人品德15知识知识10

11、987654321得分得分分级分级权重权重（%）素质素质五、素质测评标准体系五、素质测评标准体系（一）测评标准体系的要素（二）测评标准体系的构成（三）测评标准体系的类型（一）素质测评标准体系的要素（一）素质测评标准体系的要素1、标准、标准n定义定义 就是指测评标准体系的内在规律性内在规律性，常常表现为各种素质规范化行为 特征或表征的描述与规定。n形式形式（1）从揭示的内涵：从揭示的内涵：客观形式（工作时间）、主观形式（工作难度）、半客观半主观（抽样调查数据）。（2）从表现的形式：从表现的形式：评语短句式（用词准确性）“没有用词不当的情形”“偶而用词不当”和“经常用词不当”。设问提示式、方向指示

12、式。（3）从操作的方式：从操作的方式：测定式（产品质量）、评定式（劳动责任）2、标度、标度n定义定义 即对标准的外在形式外在形式划分，常常表现为对素质行为 特征或表现的范围、强度和频率的规定。n类型类型（1）量词式标度“多”“较多”“一般”“较少”“少”（2）等级式标度“优”“良”“中”“差”（3）数量式标度连续区间型 “1”“2”“3”离散点标式 “0”“3”“6”“9”（4）定义式标度用许多字词规定各个标度的范围与级别 差异（5）综合式标度综合上述两种或更多的标度形式来揭示 测评标志不同状态与水平变化的情况。3、标记、标记n定义定义 即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字

13、母（A，B，C等）、汉字（甲，乙，丙等）或数字（1，2，3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。n案例案例 感召力测评指标设计感召力测评指标设计测评指标测评指标测评标准测评标准测评标度和标记测评标度和标记感召力感召力1、擅长说服，善于赢得支持2、能够调整表情以吸引听众3、能运用间接影响等复杂手段以造 声势，努力赢得他人支持4、能策划引人注目的事件，以说明 问题的要点A 精通 B 善于 C 尚可 D 一般 E 很差A 精通 B 善于 C 尚可 D 一般 E 很差A 精通 B 善于 C 尚可 D 一般 E 很差A 精通 B 善于 C 尚可 D 一般 E 很差（二）测评标准体系的构

14、成（二）测评标准体系的构成n横向结构横向结构 是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出 相应的项目。它注重测评素质的完备性、明确性和独立性。n纵向结构纵向结构 是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行 描述与规定，并按层次细分。它注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性等。1、测评标准体系的横向结构、测评标准体系的横向结构（1）结构性要素）结构性要素n定义定义从静态的角度来反映员工的素质及其功能行为的构成。n组成组成 1）身体素质身体健康、体力状况 2）心理素质智能素质、品德素质、文化素质等（2）行为环境要素）行为环境要素n定义定义从动态角度来反映员工素质及其功能行为特征，主要是考

15、察 员工的实际工作表现及所处的环境条件。n组成组成 1）内部环境个人自身素质，例如：兴趣、目标、性格、能力等 2）外部环境工作性质、组织背景（3）工作绩效要素）工作绩效要素n定义定义通过对工作绩效要素的考察，可以对员工素质及其功能行为 做出恰如其分的评价。n组成组成 工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等2、测评标准体系的纵向结构、测评标准体系的纵向结构（1）测评内容）测评内容n定义定义 是指测评所指向的具体对象与范围，具有相对性。n确定步骤确定步骤 1）分析被测评对象的结构 2）找出所有值得测评的因素 3）根据测评目的与职位要求进行筛选n案例案例（接后页）个体素质测评内

16、容分析表个体素质测评内容分析表岗位知识测评内容分析表岗位知识测评内容分析表绩效表现绩效表现日常表现日常表现操作行为操作行为思维形式思维形式能力能力知识知识体体智智德德相关知识相关知识专业知识专业知识基础知识基础知识评价与运用评价与运用理解理解记忆记忆（2）测评目标）测评目标n定义定义 测评目标是对测评内容的明确规定，是素质测评中直接指向的内容点。例如：“品德”中的“诚实”等。n特点特点 1）素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性。例如：“管理能力”在这里是作为测评内容，而它相对“才能”来说又可能是一个测评目标。2）测评目标是测评内容的一种代表，一般通过定性定量的方法来实现。例如：德尔菲咨询法

17、等。（3）测评指标测评指标 n定义定义 是对测评目标的具体分解。n特点特点 1、一个测评目标可能要用几个指标来揭示 2、几个目标也可能共用一个指标例如：例如：测评目标“纪律性纪律性”的测评：（1）可以根据上下班迟到次数、工作学习中的计划性 与规律性等不同方面来拟定；（2）也可以选上述某一个指标作为代表来判断。（三）测评标准体系的类型（三）测评标准体系的类型1、效标参照性标准体系、效标参照性标准体系 是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释，与测评客体本身无关，是客观的、绝对的。例如：例如：飞行员选拔标准来自对飞机驾驶工作本身的直接描述。2 2、常模参照

18、性指标体系、常模参照性指标体系 是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系，与测评客体直接相关，是主观的，相对的。例如：例如：国家公务员的选拔标准是属于常模参照性标准，是由参加选拔的所有候选人的“一般”水平决定。高于“一般”水平的人被选拔，而低于“一般”水平的人被淘汰。六、品德测评法六、品德测评法 3（一）（一）FRC品德测评法品德测评法n定义定义 是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评法。n报告方式报告方式 1、个别谈话 2、集体问卷（二）问卷法（二）问卷法n特点特点 实用、方便、高效n形式形式 1、卡特尔16因素个性问卷（psychology test report of china t

19、alent tests,简称16PF）2、艾森克个性问卷（eysenck personality questionaire,简称EPQ）3、明尼苏达多项个性问卷（minnesota multiphasic personality inventory,简称MMPI）（三）投射技术（三）投射技术n定义定义 1、广义、广义是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一些 间接测评技术。2、狭义、狭义是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图 形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈 现在被测评者面前，不给任何提示、说明或 要求，然后被测评者看到、听到或想到什么。n特点特点 1、测评目的的隐蔽性 2、内容的非结构性与

20、开放性 3、反应的自由性七、知识测评七、知识测评n定义 是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定。n测评层次1、美国：知识、理解、应用、分析、综合、评价2、中国：记忆、理解、应用n特点 呈现“中间大，两头小”正态分布八、能力测评八、能力测评（一）一般能力测评（智力测验）（一）一般能力测评（智力测验）形式：形式：个别智力测验、团体智力测验（二）特殊能力测评（二）特殊能力测评 定义：定义：主要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评。具有专业 特色与要求。形式：形式：文书能力测试、操作能力测评、机械能力测评（三）创造力测评（三）创造力测评 形式：形式：托兰斯创造性思维测验（torran

21、ce tests of creative thinking)威廉斯创造力测验系统（williams system of creative ability)吉尔福德智力结构测验(guilford intelligence tests)(四）学习能力测评 形式：形式：心理测验（主要是笔试）、面试、情境测验等。能力要求能力要求一、企业员工素质测评的具体实施二、企业员工测评实施案例一、企业员工素质测评的具体实施一、企业员工素质测评的具体实施（一）准备阶段（一）准备阶段1、收集必要的资料2、组织强有力的测评小组：坚持原则、有一定测评经验等3、测评方案的制定（1）确定被测评对象范围和测评目的（2）设计和审

22、查员工素质能力的指标和参照体系（3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准（4）选择合理的测评方法（表附后）各类测评方法在四项指标上的评价各类测评方法在四项指标上的评价高低高高评价中心评价中心低高低推荐信推荐信低中高低自我介绍自我介绍低低中高同行评定同行评定低高中高个人资料个人资料中低未知中情景练习情景练习高低高高工作模拟工作模拟中高中低面谈面谈中低高中个性与兴趣测验个性与兴趣测验低中高中性向与能力测定性向与能力测定低高中中智力测验智力测验成本成本可用性可用性公平程度公平程度效度效度方法方法各类测评方法预测效度的比较结果各类测评方法预测效度的比较结果专家评定专家评定0。23推荐信推荐信0。15自

23、我介绍自我介绍0。09面谈面谈0。27特殊能力测验特殊能力测验0。30学习能力学习能力0。14学习业绩学习业绩0。30个人材料个人材料0。54工作样品工作样品0。49一般智力测定一般智力测定0。49同行评定同行评定0。43评价方法评价方法 预测程度预测程度测评方法测评方法（二）实施阶段（二）实施阶段1、测评前的动员、测评前的动员2、测评时间和环境的选择、测评时间和环境的选择3、测评操作程序、测评操作程序（1）报告测评指导语：目的、要求、结果反馈等（2）具体操作：单独操作、对比操作（3）回收测评数据：当众封装，集中回收（三）测评结果调整（三）测评结果调整1、引起测评结构误差的原因、引起测评结构误

24、差的原因（1）测评的指标体系和参照标准不够明确（2）晕轮效应（3）近因效应（4）感情效应（5）参评人员训练不足2、测评结果处理的常用方法、测评结果处理的常用方法（1）集中趋势分析）集中趋势分析 是指在大量测评数据分布中，测评数据向某点集中的 情况。常用算术平均数和中位数。（2）离散趋势分析）离散趋势分析 是描述数列的分散程度，以差异数来说明。常用标准差。（3）相关分析）相关分析 是描述两组测评数据之间相互关系的方法。常用正相关、负相关、零相关表示。（4）因素分析）因素分析 一般应用于分析受多个因素影响的现象。3、测评数据处理、测评数据处理n在对测评数据汇总和分类的基础上，要应用一定的计算方法，

25、对每个被测对象的汇总测评数据进行加工，计算被测对象每个指标的测量结果。然后，根据每个测评指标的结果分值，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图。n每张测评曲线图上的测评曲线条数，可以根据不同的分析目的进行绘制。（四）综合分析测评结果（四）综合分析测评结果1 1、测评结果的描述、测评结果的描述（1）数字描述（2）文字描述1）基本素质文化程度、工作时间、团结协作等2）技术水平工作见解、工作质量等3）业务能力了解国内外最新技术、能独立解决问题等4）工作成果能提合理化建议、有一定的科研能力等2、员工分类、员工分类（1）调查分类标准）调查分类标准n定义以调查方式确定的分类标准。n特点一定的

26、普遍性和相对稳定性（2）数据分类标准）数据分类标准 是根据被测评对象的测评结果和测评结果的数学分布，使用数理统计的方法，按照测评结果的分析要求，对被测评对象进行分类。3、测评结果分析方法、测评结果分析方法（1）要素分析法）要素分析法n定义定义根据每个测评指标的测评结果，再依据素质测评参照标准的 内容进行分析的一种方法。n方法方法结构分析法、归纳分析法、对比分析法（2）综合分析法）综合分析法n定义定义根据模糊数学中综合判断的思想，对测评指标进行加权处理 计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。n特点特点防止结果分析中的片面性并具有可比性。（3）曲线分析法）曲线分析法n定义定义把各指标的

27、测评结果分值按照一定的要求，在坐标图上用折 线依次连接两个相临指标所对应的测评结果分值点，根据坐 标图上曲线的“起伏”情况，对被测评对象素质进行分析的一种方法。n特点特点直观简便二、企业员工测评实施案例二、企业员工测评实施案例 某公司计划招聘营销经理3名，其招聘过程如下：（一）组建招聘团队（一）组建招聘团队 7人并开展了针对性培训人并开展了针对性培训 营销总监 1人 资深营销经理 1人 优秀营销员工 2人 人力资源管理人员 3人（二）员工初步筛选（二）员工初步筛选 候选人：候选人：40人 筛选依据：筛选依据：工作说明书规定的任职资格和条件 筛选途径：筛选途径：筛选简历和应聘申请表 筛选程序：筛

28、选程序：从简历和应聘申请表筛选出20名应聘者 面试后筛选出10名候选员工参加下一步的素质测评 （三）设计测评标准（三）设计测评标准营销经理选拔性素质测评模型营销经理选拔性素质测评模型10关注细节、关注次序关注细节与次序关注细节与次序915市场拓展能力、市场导向市场意识市场意识815成就导向、坚韧性成就需求成就需求710内省、应变能力、时间管理、创新自我管理能力自我管理能力610系统思维、概括力、判断能力分析式思考分析式思考510领导动机、影响力、展示能力、授权领导技能领导技能410正直、心胸开阔、敬业、自律、自信自我意识自我意识310沟通协调、组织能力、监控、培养和指导他人、团队精神、激励下属

29、、绩效导向团队沟通能力团队沟通能力210战略思考能力、人际洞察力、决策能力、风险意识、全局观念、规划能力战略管理能力战略管理能力1测评权重测评权重（%）测评要素测评要素测评内容测评内容序号序号1、战略管理能力、战略管理能力 即具有很强的风险意识和洞察力，能从总体出发，对全局性、前瞻 性问题进行深入分析，赋予理性思考，善于决策，提出切实可行的规划并诉 诸实践的能力。战略管理能力指标分级评分标准表战略管理能力指标分级评分标准表4具有很强的风险意识和洞察力，善于对全局性和前瞻性问题深入分析，作出决策，并提出可行性方案。A级级3能够洞察公司内外部条件的变化，进性理性思考，采取有针对性的措施。B级级2能

30、够对全局性问题进行深入分析，作出决策C级级1风险意识较差，不具备敏感的洞察力，目光较短浅D级级战略管理战略管理能力能力等级分数等级分数指标等级定义指标等级定义指标等级指标等级测评指标测评指标2、团队管理能力、团队管理能力 以团队绩效为导向，善于掌握团队成员不同的心态和需求，帮助并激励他们达到团队目标，完善制度，规范员工行为，加强协作与沟通，营造氛围，实施有效监控的能力。团队管理能力指标分级评分标准表团队管理能力指标分级评分标准表4分析团队长成员的差异，帮助他们树立目标，制定规章制度，在团队中营造积极向上的工作氛围，强化团队的沟通与协作A级级3能够树立团队目标，制定规章制度，并监控执行过程B级级

31、2分析团队成员的不同心态，可以组织开展一些团队活动C级级1不能做好沟通协调的工作，团队的凝聚力较差D级级团队管理团队管理能力能力等级分数等级分数指标等级定义指标等级定义指标等级指标等级测评指标测评指标3、自我意识、自我意识 具有良好的个人品质，在工作中能充满自信地应对挑战，遇到问题时，可以虚心向他人请教，为人坦诚，心胸开阔，能有效控制自我的能力。积极的自我意识指标分级评分标准表积极的自我意识指标分级评分标准表4具有良好的个人品质，敬业爱岗，为人坦诚，心胸开阔，能有效地控制自我A级级3在工作中能采取各种方法处理问题，正直可靠，有很好的自制能力B级级2客观地应对工作中遇到的问题，能听取他人意见C级

32、级1在工作中缺乏自信，不能圆满完成任务，自制能力较差D级级自我意识自我意识等级分数等级分数指标等级定义指标等级定义指标等级指标等级测评指标测评指标4、领导技能、领导技能 具有强烈的领导欲和影响力，在带动员工一起工作的同时充分展示自我，能适当授权，为下属创造成才的环境。领导技能指标分级评分标准表领导技能指标分级评分标准表4具有强烈的领导欲和影响力，能够及时带领下属员工作做出努力，给员工创造充分发挥其才能的机会，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。A级级3能够通过个人努力影响下属员工，并适当授权，给予员工发挥能力的机会B级级2能够从长远角度出发考虑问题，并给予员工发挥能力的机会C级级1不善

33、于授权，很少给员工发挥能力的机会D级级团队管理团队管理能力能力等级分数等级分数指标等级定义指标等级定义指标等级指标等级测评指标测评指标5、分析式思考、分析式思考 具有敏锐的判断，能够对各种信息进行系统思考分析，把握企业内外部环境变化，做出理性决策的能力。分析式思考指标分级评分标准表分析式思考指标分级评分标准表4善于把握企业内外部环境条件的变化，做出准确判断，能及时提出理性化决策，并解决实际问题A级级3能够把握企业内外部环境条件的变化，做出较为准确的判断，提出有针对性的决策B级级2客观地应对企业内外部环境条件的变化，善于听取他人意见，作出一般性判断C级级1对信息的综合思考能力较差，不太善于分析企

34、业内外部环境条件的变化D级级分析式分析式思考思考等级分数等级分数指标等级定义指标等级定义指标等级指标等级测评指标测评指标6、自我管理能力、自我管理能力 具有良好的自制力，能有效分配时间，灵活应对突发事件，勇于创新，进行自我评价、自我完善的能力。自我管理能力指标分级评分标准表自我管理能力指标分级评分标准表4在时间分配上表现出很强的计划性，遇事沉着冷静，并善于自我总结，积极进取，勇于创新A级级3在工作时间的安排上具有较强的计划性，对待突发事件表现出较强的变通能力，能在工作中提出自己的新想法B级级2基本能够合理安排自己的时间，对待突发事件有时欠冷静，创新能力较差C级级1自我管理能力较差，工作缺乏计划

35、性、创新性D级级自我管理自我管理能力能力等级分数等级分数指标等级定义指标等级定义指标等级指标等级测评指标测评指标7、成就需求、成就需求 具有强烈的成就欲和坚忍不拔的意志，以成就自我为目标，积极参与管理的能力。成就需求指标分级评分标准表成就需求指标分级评分标准表4在工作中表现出很强的成就动机，并通过坚忍不拔的意志努力实现既定目标，成就自我A级级3在工作中具有成功的欲望，并可为之付出努力B级级2能够表现出对于成功的渴望，但在付诸行动过程中有所欠缺C级级1具有一定的成就需求，但不愿为之付出努力D级级成就需求成就需求等级分数等级分数指标等级定义指标等级定义指标等级指标等级测评指标测评指标8、市场意识、

36、市场意识 对市场的变化具有敏锐的洞察力，能够根据市场的变化调整营销策略，挖掘市场潜力，开拓新渠道、发展新客户的能力。市场意识指标分级评分标准表市场意识指标分级评分标准表4具有敏锐的市场洞察力，以市场为导向，能够采取一切有效手段挖掘市场潜力、开拓新渠道、发展新客户。A级级3能够观察市场动态及时作出调整，并可在适应市场变化的同时采取一定的手段开拓市场B级级2能对市场的变化作出一定的反应，尽自己的努力开拓市场，具有一定的成功率C级级1对市场的变化能作出一定的反应，缺乏积极的应对措施D级级市场意识市场意识等级分数等级分数指标等级定义指标等级定义指标等级指标等级测评指标测评指标9、关注细节与次序、关注细

37、节与次序 在把握全局的同时能关注细节的变化，循序渐进，将计划有效地贯彻实施的能力。关注细节与次序指标分级评分标准表关注细节与次序指标分级评分标准表4在把握全局的同时对于细节问题也表现出很强的关注度，认真细致地贯彻执行计划，不达目标决不放弃A级级3能够较细致地对待工作，留意细节问题，贯彻实施计划并保证完成B级级2在工作中能对细节问题给予一定的关注，认真细致地贯彻执行计划C级级1虽能够认真细致地工作，但难以保证计划的顺利完成D级级关注细节关注细节与次序与次序等级分数等级分数指标等级定义指标等级定义指标等级指标等级测评指标测评指标（四）选择测评工具（四）选择测评工具 根据各个测评指标的特点和要求，选

38、择适当的测评方法和工具。结构化面试关注细节与次序9心理测评市场意识8心理测评成就意识7结构化面试自我管理能力6文件筐分析式思考5无领导小组讨论领导技能4无领导小组讨论自我意识3文件筐团队管理能力2文件筐战略管理能力1测评工具测评指标序号（五）分析测评结果（五）分析测评结果 在分析各类测评指标测评的基础上，对测评结果进行整理汇总，得到下表所列出的数据。根据表中的测评结果，该公司选择了得分高的前5名候选人，即候选人1、4、5、6、7参加最后一轮的员工选拔。招聘决策表招聘决策表151510101010101010权重（权重（%）9300423333344候选员工候选员工8310233334433候选

39、员工候选员工10270313333333候选员工候选员工3365424443344候选员工候选员工1390434444344候选员工候选员工5355434334443候选员工候选员工4360334434343候选员工候选员工6350344333344候选员工候选员工7340333443434候选员工候选员工1390444344444候选员工候选员工名次名次得分得分987654321 指标序号指标序号候选员工候选员工（六）作出最终决策（六）作出最终决策n过程：以公司文化和发展战略为出发点，由营销总监分别与各位候选 人进行面谈，根据各候选人的面谈表现作出最终的招聘决策。n结果：结果：最终录用候选人5、6、7三人。n依据：依据：3位候选人的素质与营销经理素质模型匹配度很高，而且最能 认同该公司的文化和发展战略。（七）发放录用通知（七）发放录用通知n将录用通知发给最终候选人，并将其测评结果调入员工信息库，为以后人力 资源管理工作奠定基础。n善待未被录用的其他人员，并将其测评结果调入后备员工信息库，为以后的 招聘提供信息。