人力资源管理实务讲座.pptx

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1、人力资源管理实务人力资源管理实务讲座讲座本课程安排本课程安排1 1、学习目的：本课程旨在使学生获得关于人力、学习目的：本课程旨在使学生获得关于人力资源管理操作流程的一般知识；掌握基本的操作方资源管理操作流程的一般知识；掌握基本的操作方法；学会人力资源管理实务设计的一般方法。法；学会人力资源管理实务设计的一般方法。2 2、授课：课堂讲授、讨论、实训、授课：课堂讲授、讨论、实训3 3、考试：笔试、考试：笔试4 4、成绩：平时、成绩：平时40%40%（含实训）（含实训）+期末期末60%60%人力资源与企业效能（人力资源与企业效能（1）n 什么是企业？什么是企业？什么是企业？什么是企业？企业就是在市场

2、竞争环境下，通过企业就是在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用有效地整合和利用有效地整合和利用有效地整合和利用各种资源来实各种资源来实现自身价值最大化的组织。现自身价值最大化的组织。各种资源各种资源各种资源各种资源n n 土地土地土地土地n n 资金资金资金资金n n 技术技术技术技术n n 人力人力人力人力n n 信息信息信息信息有效有效有效有效使用使用使用使用企业企业价值最大化价值最大化股东满意股东满意员工满意员工满意社区满意社区满意客户满意客户满意人力资源与企业效能（人力资源与企业效能（2）人力资源管理可以通过对正确的人人力资源管理可以通过对正确的人/方案方案/实践进行投资来为组织增加价

3、值实践进行投资来为组织增加价值人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理系统与实践系统与实践系统与实践系统与实践强化强化强化强化财务效能财务效能财务效能财务效能员工员工员工员工满意度满意度满意度满意度客户客户客户客户忠诚性忠诚性忠诚性忠诚性客户客户客户客户满意度满意度满意度满意度员工员工员工员工忠诚性忠诚性忠诚性忠诚性什么是管理（什么是管理（Management）是指是指通过别人或同别人一道通过别人或同别人一道去完成工作。去完成工作。管理活动追求的两大目标管理活动追求的两大目标效率效率（EfficiencyEfficiency）投入投入/产出的关系产出的关系手段手段效果效果（Effect

4、Effect）组织目标的实现组织目标的实现结果结果低浪费高成就有效利用资源实现组织目标目标目标（更有效）（更有效）两种管理者：两种管理者：有效的管理者纪律、服从成功的管理者创意、理性管理的基本职能管理的基本职能实实现现企企业业目目标标每一位管理者都承担的职能现代管理的功能观现代管理的功能观计计划划组组织织导导领领控控制制什么是人力资源管理？什么是人力资源管理？rr 现代的人事管理现代的人事管理现代的人事管理现代的人事管理，它是指企业为了，它是指企业为了，它是指企业为了，它是指企业为了获取、开发、获取、开发、获取、开发、获取、开发、保持和有效利用保持和有效利用保持和有效利用保持和有效利用在生产和

5、经营过程中必不可少的在生产和经营过程中必不可少的在生产和经营过程中必不可少的在生产和经营过程中必不可少的人人人人力资源力资源力资源力资源，通过运用科学、系统的，通过运用科学、系统的，通过运用科学、系统的，通过运用科学、系统的技术和方法技术和方法技术和方法技术和方法所进行所进行所进行所进行的各种相关的计划、组织、指挥以及控制的各种相关的计划、组织、指挥以及控制的各种相关的计划、组织、指挥以及控制的各种相关的计划、组织、指挥以及控制活动活动活动活动。rr 影响雇员的行为、态度以及绩效的各种影响雇员的行为、态度以及绩效的各种影响雇员的行为、态度以及绩效的各种影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策政策

6、政策政策、管管管管理实践理实践理实践理实践以及以及以及以及制度制度制度制度的总称。的总称。的总称。的总称。rr 影响公司与员工之间的影响公司与员工之间的影响公司与员工之间的影响公司与员工之间的关系的性质的关系的性质的关系的性质的关系的性质的所有管理决所有管理决所有管理决所有管理决策和行为。策和行为。策和行为。策和行为。人力资源管理的根本目的人力资源管理的根本目的n 建队伍：建队伍：建立一支建立一支建立一支建立一支企业经营发展所需要的企业经营发展所需要的企业经营发展所需要的企业经营发展所需要的员工队伍员工队伍员工队伍员工队伍n 造机制：造机制：造就一种造就一种造就一种造就一种能够激发员工工作动力

7、，发挥员工潜能够激发员工工作动力，发挥员工潜能够激发员工工作动力，发挥员工潜能够激发员工工作动力，发挥员工潜力的力的力的力的机制机制机制机制n：强文化：强文化：培育和营造培育和营造培育和营造培育和营造良好的组织氛围与文化良好的组织氛围与文化良好的组织氛围与文化良好的组织氛围与文化中国企（事）业为什么不能创造一流的业绩？中国企（事）业为什么不能创造一流的业绩？J缺乏培育与牵引人成才的机制与制度缺乏培育与牵引人成才的机制与制度J缺乏优秀人才程长的土壤与舞台缺乏优秀人才程长的土壤与舞台J缺乏人力资源开发的工具与方法缺乏人力资源开发的工具与方法J缺乏良好的人力资源经营模式缺乏良好的人力资源经营模式J缺

8、乏优质的人力资源生态环境缺乏优质的人力资源生态环境。中国企（事）业为什么需要人力资源管理（中国企（事）业为什么需要人力资源管理（2）？）？J组织绩效组织绩效组织绩效组织绩效60%60%60%60%取决于组织氛围取决于组织氛围取决于组织氛围取决于组织氛围（企业文化的营建极为重要）（企业文化的营建极为重要）（企业文化的营建极为重要）（企业文化的营建极为重要）J组织绩效的改善组织绩效的改善组织绩效的改善组织绩效的改善70%70%70%70%决定于管理者决定于管理者决定于管理者决定于管理者J在高绩效的组织中，员工发挥在高绩效的组织中，员工发挥在高绩效的组织中，员工发挥在高绩效的组织中，员工发挥80%8

9、0%80%80%的潜力的潜力的潜力的潜力J在中立性的组织中，员工发挥在中立性的组织中，员工发挥在中立性的组织中，员工发挥在中立性的组织中，员工发挥50%50%50%50%的潜力的潜力的潜力的潜力J在消极的性组织中，员工发挥在消极的性组织中，员工发挥在消极的性组织中，员工发挥在消极的性组织中，员工发挥30%30%30%30%的潜力的潜力的潜力的潜力J在自然的状况下，员工潜力发挥在自然的状况下，员工潜力发挥在自然的状况下，员工潜力发挥在自然的状况下，员工潜力发挥20%20%20%20%J在激励和约束的状态下，员工潜力发挥在激励和约束的状态下，员工潜力发挥在激励和约束的状态下，员工潜力发挥在激励和约

10、束的状态下，员工潜力发挥80%80%人力资源管理部门在企业中扮演的角色人力资源管理部门在企业中扮演的角色 人事服务者人事服务者 准立法者准立法者 协调者协调者 监督控制者监督控制者 咨询者与顾问咨询者与顾问 变革的推动者变革的推动者人力资源管理专业人员的素质模型人力资源管理专业人员的素质模型人力资源管理工作层次的转变人力资源管理工作层次的转变战略战略战略战略 管理管理管理管理职能管理职能管理职能管理职能管理 日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理 战略管理战略管理 职能管理职能管理 日常行政管理日常行政管理或服务性或服务性管理管理转变转

11、变转变转变工工 作作 分分 析析人人力力资资源源规规划划招招聘聘与与筛筛选选培培 训训 与与 开开 发发薪薪 酬酬 管管 理理 绩绩 效效 管管 理理员员 工工 关关 系系 提升提升企企 业业竞争力竞争力人力资源管理的战略意义人力资源管理的战略意义组组 织织 设设 计计新人力资源部门组织结构新人力资源部门组织结构人力资源副总裁人力资源副总裁 报酬报酬报酬报酬 招聘招聘招聘招聘/选拔选拔选拔选拔 培训培训培训培训/开发开发开发开发 绩效绩效绩效绩效/沟通沟通沟通沟通变革性变革性变革性变革性/传统性活动传统性活动传统性活动传统性活动 信息技术信息技术信息技术信息技术 服务请求的处理服务请求的处理服

12、务请求的处理服务请求的处理日常性活动日常性活动日常性活动日常性活动通用人力资源管理者通用人力资源管理者通用人力资源管理者通用人力资源管理者传统性传统性传统性传统性/变革性活动变革性活动变革性活动变革性活动专家中心现场工作者服务中心关于人力资源管理的几点重要结论关于人力资源管理的几点重要结论p 在日渐盛行的扁平式组织中，在日渐盛行的扁平式组织中，在日渐盛行的扁平式组织中，在日渐盛行的扁平式组织中，各级管理者各级管理者各级管理者各级管理者在人力资源在人力资源在人力资源在人力资源管理实践方面所承担的管理实践方面所承担的管理实践方面所承担的管理实践方面所承担的责任责任责任责任越来越重。越来越重。越来越

13、重。越来越重。p 大多数企业的管理人员认为，本企业的人力资源管理大多数企业的管理人员认为，本企业的人力资源管理大多数企业的管理人员认为，本企业的人力资源管理大多数企业的管理人员认为，本企业的人力资源管理部门之所以不受重视，部门之所以不受重视，部门之所以不受重视，部门之所以不受重视，是因为人力资源部门缺乏服务意是因为人力资源部门缺乏服务意是因为人力资源部门缺乏服务意是因为人力资源部门缺乏服务意识，识，识，识，同时同时同时同时缺乏与经营部门的深入接触缺乏与经营部门的深入接触缺乏与经营部门的深入接触缺乏与经营部门的深入接触。p 许多高层管理人员认为，要想使一个企业的人力资源许多高层管理人员认为，要想

14、使一个企业的人力资源许多高层管理人员认为，要想使一个企业的人力资源许多高层管理人员认为，要想使一个企业的人力资源管理实践变得管理实践变得管理实践变得管理实践变得有效有效有效有效，就必须就必须就必须就必须首先考虑企业所处的发展首先考虑企业所处的发展首先考虑企业所处的发展首先考虑企业所处的发展阶段，将其与企业的战略阶段，将其与企业的战略阶段，将其与企业的战略阶段，将其与企业的战略紧密联系在一起。紧密联系在一起。紧密联系在一起。紧密联系在一起。人力资源管理战略实践人力资源管理战略实践的选择的选择人力资源管理实践的选择人力资源管理实践的选择 工作分析与工作设计工作分析与工作设计 少数任务少数任务简单任

15、务简单任务要求少量技能要求少量技能具体的工作描述具体的工作描述多种任务多种任务多种任务多种任务复杂任务复杂任务复杂任务复杂任务要求大量技能要求大量技能要求大量技能要求大量技能宽泛的工作描述宽泛的工作描述宽泛的工作描述宽泛的工作描述人力资源管理实践的选择人力资源管理实践的选择 招聘与选拔招聘与选拔 外部来源外部来源有限社会化有限社会化特定技能的评价特定技能的评价狭窄的职业通道狭窄的职业通道内部来源内部来源内部来源内部来源广泛社会化广泛社会化广泛社会化广泛社会化一般性技能的评价一般性技能的评价一般性技能的评价一般性技能的评价宽广的职业通道宽广的职业通道宽广的职业通道宽广的职业通道人力资源管理实践的

16、选择人力资源管理实践的选择 培训与开发培训与开发 集中在当前工作技能上集中在当前工作技能上个人导向个人导向培训少量员工培训少量员工随机性、无计划性的随机性、无计划性的集中在未来工作技能上集中在未来工作技能上集中在未来工作技能上集中在未来工作技能上群体导向群体导向群体导向群体导向培训所有员工培训所有员工培训所有员工培训所有员工有计划、系统的有计划、系统的有计划、系统的有计划、系统的人力资源管理实践的选择人力资源管理实践的选择 绩效管理绩效管理 行为标准行为标准开发导向开发导向短期标准短期标准个人导向个人导向结果标准结果标准结果标准结果标准管理导向管理导向管理导向管理导向长期标准长期标准长期标准长

17、期标准群体导向群体导向群体导向群体导向人力资源管理实践的选择人力资源管理实践的选择 薪酬管理薪酬管理 以工资福利为重以工资福利为重短期奖励短期奖励强调内部公平强调内部公平个人激励个人激励以奖金为重以奖金为重以奖金为重以奖金为重长期奖励长期奖励长期奖励长期奖励强调外部公平强调外部公平强调外部公平强调外部公平群体激励群体激励群体激励群体激励人力资源管理实践的选择人力资源管理实践的选择 劳工关系与员工关系劳工关系与员工关系 集体谈判集体谈判自上而下决策自上而下决策正规预定程序正规预定程序将员工看成是费用将员工看成是费用个人谈判个人谈判个人谈判个人谈判参与式决策参与式决策参与式决策参与式决策无正规预定

18、程序无正规预定程序无正规预定程序无正规预定程序将员工看成是财富将员工看成是财富将员工看成是财富将员工看成是财富现代企业现代企业人力资源管理人力资源管理技术与方法技术与方法工作分析工作分析职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书组织图结构图组织图结构图t t 市场部市场部市场部市场部t t 经营部经营部经营部经营部t t 锅炉公司锅炉公司t t 空调公司空调公司t t 设备部设备部设备部设备部t t 技术部技术部技术部技术部t t 总经理办总经理办总经理办总经理办t t 财务部财务部财务部财务部t t 企划部企划部企划部企划部t t 质检部质检部质检部质检

19、部t t 停车设备公司停车设备公司t t 销售公司销售公司t t 服务公司服务公司总经理总经理t t 人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部总会计师总会计师副总经理副总经理总工程师总工程师副总经理副总经理总经济师总经济师副总经理副总经理t t 纪检监察室纪检监察室纪检监察室纪检监察室t t 法务部法务部法务部法务部t t 总工办总工办总工办总工办t t 总经办总经办总经办总经办t t 投资部投资部投资部投资部t t 工会工会工会工会t t 退管会退管会退管会退管会t t 安保部安保部安保部安保部t t 行政办行政办行政办行政办组织结构图的作用组织结构图的作用 指明组织中总共设立了指明组织中总

20、共设立了哪些部门哪些部门 指明各级管理者的指明各级管理者的职位名称职位名称 指明各个部门的指明各个部门的负责人是谁负责人是谁 指明组织内指明组织内上下级的隶属关系和责任关系上下级的隶属关系和责任关系 使每一位员工明确自己的使每一位员工明确自己的职位在组织中的地位。职位在组织中的地位。生产经理生产经理总经理总经理销售经理销售经理财务经理财务经理组织结构图的局限性组织结构图的局限性 无法说明无法说明各项工作的日常活动及其职责各项工作的日常活动及其职责 不能说明不能说明组织中实际的沟通方式组织中实际的沟通方式 不能反映不能反映员工受监督的程度员工受监督的程度 不能说明不能说明各级管理者掌握的实权范围

21、各级管理者掌握的实权范围 不能说明不能说明每一岗位的任职资格条件每一岗位的任职资格条件生产经理生产经理总经理总经理销售经理销售经理财务经理财务经理 为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究，即进行工作分析。信息的深入探究，即进行工作分析。什么是工作分析什么是工作分析 是组织人力资源管理的是组织人力资源管理的基础基础，是获得有关工作信息的，是获得有关工作信息的过程过程；研究一个职位包括的具体工作内容和责任，研究一个职位包括的具体工作内容和责任，对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；对这一职位的工作内

22、容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；界定本工作与其他工作的界定本工作与其他工作的差异差异；通过工作分析得到的信息通过工作分析得到的信息被用来被用来制作制作职位说明书职位说明书。解决解决解决解决“某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？”和和和和“什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？”的问题的问题的问题的问题（职务分析、职位分析、岗位分析）职务分析、职位分析、岗位分析）职位名称职位名称职位名称职位名称：人力资源经理

23、人力资源经理人力资源经理人力资源经理（分公司）职责职责职责职责：确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。任职资格任职资格任职资格任职资格：大学及大学以上教育程度。人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。对国家政策和规章制度有全面了解。良好的英语和计算机应用能力。例：工作分析在招聘中的运用例：工作分析在招聘中的运用中外运敦豪国际快件公司招聘广告中外运敦豪国际快件公司招聘广告中外运敦豪国际快件公司招聘广告中外运敦豪国际快件公司招聘广告 职位名称职位名称职位名称职位

24、名称：人力资源协调员人力资源协调员人力资源协调员人力资源协调员（分公司）职责职责职责职责：借助适当的媒体和有效的甄选技术确保合适的人填补到被批准雇佣人员的职位上来。确保所有的人事记录和统计能够得到及时正确的管理。参加人力资源战略的制订，并且确保这些战略能够被适当地传达到相关的人员。任职资格任职资格任职资格任职资格：大学或大学以上教育程度，两年人力资源管理工作经验。大学四级以上英语水平，良好的英语口语能力。良好的沟通技巧以及人际关系能力。中外运敦豪国际快件公司招聘广告中外运敦豪国际快件公司招聘广告=职位名称职位名称职位名称职位名称：数据网络支持工程师(Data Network Support E

25、ngineer)=职责职责职责职责：通过远程以及现场方式的故障诊断以及修复向中国客户提供高水平的售后服务支持；确保向客户提供高水平的技术建议。=任职资格：任职资格：任职资格：任职资格：具有在LAN/WAN内部网络环境下提供售后支持的经验。客户管理能力。良好的沟通和人际关系能力，包括口头和书面的英语和普通话熟练程度。具有承担领导工作的动力和精力以及确认和解决具有挑战性技术问题的能力。计算机科学方面的学士或硕士或同等资历者，主修通讯或工程专业。举例：朗讯科技（中国）有限公司招聘广告举例：朗讯科技（中国）有限公司招聘广告工作分析过程中的三个基本概念工作分析过程中的三个基本概念工作分析（工作分析（Jo

26、b Analysis）:员工做些什么？:员工怎样做这些事情？:员工为什么要做这些事情？工作描述（工作描述（工作描述（工作描述（Job DescriptionJob Description）:工作的总体描述:工作基本职能的归纳总结工作规范（工作规范（工作规范（工作规范（Job SpecificationJob Specification）:根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求:确定工作的要求:员工定位:员工培训:惩戒行为:招聘:选拔:开发工作分析系统模型工作分析系统模型外外 部部 专专 家家员员 工工监监 督督 者者访访 谈谈问问 卷卷观观 察察工工 作作 记记 录录职业名称词典职业名称词

27、典职位目的职位目的职位目的职位目的任任任任 务务务务职职职职 责责责责业绩标准业绩标准业绩标准业绩标准使用设备使用设备使用设备使用设备职位背景职位背景职位背景职位背景必要知识必要知识必要知识必要知识所需技术所需技术所需技术所需技术必要经验必要经验必要经验必要经验任任任任 务务务务职职职职 责责责责绩效要点绩效要点绩效要点绩效要点技术条件技术条件技术条件技术条件身体条件身体条件身体条件身体条件工作评价工作评价工作评价工作评价招聘选拔招聘选拔招聘选拔招聘选拔培训开发培训开发培训开发培训开发绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理收集信息的方法收集信息的方法信息的来源信息的来

28、源职位信息职位信息工作描述工作描述工作规范工作规范人力资源管理职能人力资源管理职能人力资源管理职能人力资源管理职能搜集搜集制作制作影响影响工作分析的常用方法工作分析的常用方法r 工作实践法工作实践法r 直接观察法直接观察法r 访访 谈谈 法法r 问卷调查法（演示）问卷调查法（演示）r 典型事例法典型事例法需要多种方法的结合需要多种方法的结合职位名称：职位名称：维修技师维修技师维修技师维修技师 工作概要：工作概要：负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作。其中包括公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。关键职责一（关键职责一（关键职责一（关键职责一（40%40%

29、）：设备保养）：设备保养）：设备保养）：设备保养-保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可能包括对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。关键职责二（关键职责二（关键职责二（关键职责二（40%40%）：设备修理）：设备修理）：设备修理）：设备修理-要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的

30、是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。工作描述举例：维修技师工作描述举例：维修技师关键职责三（关键职责三（关键职责三（关键职责三（10%10%）：测试与批准）：测试与批准）：测试与批准）：测试与批准-确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。关键职责四（关键职责四（关键职责四（关键职责四（10%10%）：库存保持）：库存保持）：库存保持）：库存保持-保持设备保养和维修所需要的库存零部件。负责以最低的成本采购令人满意的零部件。非关键职责非关键职责非关键职责非关键职责上级分配的其他任务。工作

31、描述举例：维修技师工作描述举例：维修技师履行职责书写的不良格式履行职责书写的不良格式X 负责负责预算预算工作工作X 负责负责培训培训工作工作.X 负责负责仓库保管仓库保管工作工作X 负责负责保卫保卫工作工作履行职责书写的正确格式履行职责书写的正确格式准备、监督和控制准备、监督和控制制订和实施制订和实施部门年度预算培训计划和方案以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求以确保管理者及员工掌握必要的技术和经以确保管理者及员工掌握必要的技术和经以确保管理者及员工掌握必要的技术和经以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩验，以

32、取得出色业绩验，以取得出色业绩验，以取得出色业绩动动动动 词词词词 （做什么（做什么（做什么（做什么）对对对对 象象象象（对什么对什么对什么对什么/对谁对谁对谁对谁）结果结果结果结果（什么结果）（什么结果）（什么结果）（什么结果）与人力资源部门与人力资源部门配合，有计划地配合，有计划地培训、训练培训、训练所属人员以提高其工作能力和素质以提高其工作能力和素质以提高其工作能力和素质以提高其工作能力和素质妥善存储、整理妥善存储、整理及保管及保管所有待销的商品以确保出仓商品的优良质量以确保出仓商品的优良质量以确保出仓商品的优良质量以确保出仓商品的优良质量举例：职位描述常用动词举例：职位描述常用动词V

33、V 针对计划、制度、方案、文件等：针对计划、制度、方案、文件等：针对计划、制度、方案、文件等：针对计划、制度、方案、文件等：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见V V 针对信息、资料：针对信息、资料：针对信息、资料：针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、

34、分析、总结、提供、调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理V V 关于某项工作（上级）：关于某项工作（上级）：关于某项工作（上级）：关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、主持、组织

35、、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估举例：职位描述常用动词举例：职位描述常用动词V V 思考行为：思考行为：思考行为：思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划V V 直接行动：直接行动：直接行动：直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控

36、制、监管、采用、生产、组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助参加、阐明、解释、提供、协助参加、阐明、解释、提供、协助参加、阐明、解释、提供、协助V V 上级行为：上级行为：上级行为：上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定V V 管理行为：管理行为：管理行为：管理行为：

37、达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督V V 专家行为：专家行为：专家行为：专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价V V 下级行为：下级行为：下级行为：下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作检查、核对、收集、获得、提交、制作检查、核对、收集、获得、提交、制作检查、核对

38、、收集、获得、提交、制作举例：职位描述常用动词举例：职位描述常用动词V V 其他：其他：其他：其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、

39、起草、引导、传递、翻译、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用

40、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用举例：职位说明书样式（韩国电力公社）举例：职位说明书样式（韩国电力公社）举例：职位说明书样式（续）举例：职位说明书样式（续）职位说明书模板职位说明书模板职位说明书职位说明书职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板（职位说明书模板（P44演练）演练）人力资源管理诊断人力资源管理诊断一、人力资源管理诊断的含义 所谓人力资源管理诊断，是管理咨询人员通过对组织人力资源管理诸环节运行的现行状况及发展趋势进行分析评估，发现存在的问题，提出合理

41、建议或改进方案的活动。人力资源管理诊断应当是现代人力资源管理中的经常性行为。人力资源管理诊断的内容（1）人力资源任用与调配诊断；（2）人力资源能力开发诊断；（3）人力资源考核与绩效管理诊断；（4）人力资源薪酬管理诊断；（5）组织经营中的人力资源管理诊断；（6）组织管理人员能力诊断；（7）人力资源管理部门工作诊断。组织诊断：组织分析组织诊断：组织分析1、组织诊组织诊断的框架内容：断的框架内容：（1）企）企业组织业组织运运营营状况状况（2）特点）特点（3）组织长处组织长处（4）弱点和）弱点和问题问题2、组织诊组织诊断目的：断目的：以便以便对对症下症下药药，理，理顺组织顺组织上下关系，建立上下关系，

42、建立协调协调、健、健康、高效的系康、高效的系统统化化组织组织。3、组织诊组织诊断的参照断的参照标标准准（1）组织组织凝聚力凝聚力强强（2）组织稳组织稳定性高定性高（3）组织组织具有成具有成长长性性（4）组织组织管理民主管理民主组织诊组织诊断的具体内容主要有：断的具体内容主要有：管理作管理作业业分析分析组织质组织质量分析量分析经营业绩经营业绩分析分析体制缺陷分析体制缺陷分析组织对组织对策研究策研究管理人员素质的诊断管理人员素质的诊断1、管理者的作风、管理者的作风2、领导魅力、领导魅力3、专业技能、专业技能4、管理技能、管理技能5、人际技能、人际技能管理作业分析：管理作业分析：管理作业分析是指用管

43、理作业分析是指用科学管理的要求，科学管理的要求，对组织的计划、对组织的计划、组织、领导、控组织、领导、控制等管理活动进制等管理活动进行有针对性的分行有针对性的分析。析。经营业绩分析经营业绩分析经营业绩分析是指以经营业绩分析是指以优良企业的业绩标优良企业的业绩标准为尺度（或以企准为尺度（或以企业经营目标）衡量业经营目标）衡量实际业绩。实际业绩。组织质量分析组织质量分析组织质量分析是指用优良组织组织质量分析是指用优良组织的标准作为标准，衡量本企的标准作为标准，衡量本企业或者本部门的状况和体制。业或者本部门的状况和体制。在进行组织质量分析时，应在进行组织质量分析时，应当结合经营业绩及管理作业当结合经

44、营业绩及管理作业分析发现问题，有针对性地分析发现问题，有针对性地开展。开展。体制缺陷分析体制缺陷分析体制缺陷分析是指根据体制缺陷分析是指根据优良组织的标准来检优良组织的标准来检验企业的体制，作出验企业的体制，作出相应的分析，找出企相应的分析，找出企业体制的问题及其根业体制的问题及其根源。源。组织对策研究组织对策研究组织对策研究是指根据组织对策研究是指根据组织在经营、管理以组织在经营、管理以及体制等方面的缺陷，及体制等方面的缺陷，采用相应的组织手段采用相应的组织手段对组织进行改进。对组织进行改进。人力资源管理诊断方法实地观察法；面谈法；统计分析法；问卷调查法等基本诊断方法；还有如量表调查法；功能

45、测评法；层次分析法等较复杂的诊断方法。诊断分析的结构诊断分析的结构一、人力一、人力资资源源现现状及管理水平的状及管理水平的综综述述二、人力二、人力资资源源现现状分析状分析三、人力三、人力资资源管理源管理诊诊断断四、四、员员工工对对所在所在单单位目前位目前环环境与境与现现状的看法。状的看法。在每一部分的最后，在每一部分的最后，项项目目组组在在对问题进对问题进行行诊诊断分析的基断分析的基础础上提出改上提出改进进的建的建议议和方向。和方向。例：咨询项目中的人力资源管理例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度诊断维度1 1、文化氛围、文化氛围企业总体方展方向是不是明确、企业总体方展方向是不是明确、认同认同

46、对于企业的管理和价值理念有对于企业的管理和价值理念有没有，大家是不是认同没有，大家是不是认同对行业和企业是不是有信心对行业和企业是不是有信心公司制度是不是完整公司制度是不是完整执行力执行力1 1、文化氛围、文化氛围愿不愿意长期工作下去愿不愿意长期工作下去员工工作状态员工工作状态危机意识危机意识学习氛围学习氛围人治和法治人治和法治理性权威建立的必要性理性权威建立的必要性2 2、战略、战略公司的发展愿景，使命，定位公司的发展愿景，使命，定位竞争对手状况竞争对手状况对于竞争对手的关注和研究对于竞争对手的关注和研究企业的竞争力和产业地位企业的竞争力和产业地位战略的清晰程度战略的清晰程度战略的认同程度战

47、略的认同程度战略制定过程中是否凝聚各级管理者和员工的共识战略制定过程中是否凝聚各级管理者和员工的共识企业的竞争优势，核心能力是什么企业的竞争优势，核心能力是什么对一个企业来说，定战略的原因（波特）企业要活下去活得好对一个企业来说，定战略的原因（波特）企业要活下去活得好就是要比竞争对手更强，要有竞争优势就是要比竞争对手更强，要有竞争优势例：咨询项目中的人力资源管理例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度诊断维度3 3、组织、组织组织构架与岗位设置组织构架与岗位设置权责划分权责划分流程合理性流程合理性流程效率流程效率流程的客户导向流程的客户导向计划目标管理计划目标管理控制体系的建立控制体系的建立管理信

48、息系统管理信息系统例：咨询项目中的人力资源管理例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度诊断维度4 4、企业家、企业家领导领导力力领导风领导风格格方向和方向和战战略制定略制定组织组织原原则则文化建文化建设设的倡的倡导导用人政策用人政策对对其是否引其是否引领领未来未来的信心的信心例：咨询项目中的人力资源管理例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度诊断维度5 5、中高层管理团队、中高层管理团队管理能力管理能力管理风格管理风格组织原则组织原则沟通和反馈沟通和反馈人力资源管理责任的承担人力资源管理责任的承担6 6、业务骨干队伍、业务骨干队伍骨干队伍是否形成骨干队伍是否形成骨干员工的水平骨干员工的水平骨干员工的稳

49、定性骨干员工的稳定性7 7、员工适岗性：、员工适岗性：能力和职业化能力和职业化水平是否适合所从事的工作水平是否适合所从事的工作评价自己、评价大家、评价评价自己、评价大家、评价同事、评价上级同事、评价上级8 8、工作意义：、工作意义：是否愿意在企业是否愿意在企业中长期工作，是否可以实现中长期工作，是否可以实现自己的人生目标自己的人生目标是否能够体现价值、是否有是否能够体现价值、是否有成就感、是否具有挑战性、成就感、是否具有挑战性、是否得到尊重是否得到尊重9 9、工作压力、工作压力失失业压业压力力工作工作难难度和度和强强度度有家庭有家庭压压力力1010、工作环境、工作环境责责任是不是明确任是不是明

50、确权权限是不是足限是不是足够够工作工作环环境是不是境是不是满满意意例：咨询项目中的人力资源管理例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度诊断维度1111、个人发展：、个人发展：关注组织发展关注组织发展和个人发展和个人发展是否有提高能力的机会和机制是否有提高能力的机会和机制是否有学是否有学习习提高的机会提高的机会是否有工作所需的培是否有工作所需的培训训晋升的机会有没有和多不多晋升的机会有没有和多不多晋升的晋升的标标准是不是公平透明准是不是公平透明是不是形成了内部是不是形成了内部选选拔机制拔机制1212、工作关系、工作关系部部门间门间、上下、上下级级、同事、同事间间1313、价值评价、价值评价有没有价值