非人力资源管理人员的人力资源管理.pptx

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1、非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理提纲：提纲：n一、管理概论一、管理概论n 管理？管理？n 人力资源管理？人力资源管理？n二、人性的科学二、人性的科学n个性个性n共性共性n三、知识经济的人力资源开发管理三、知识经济的人力资源开发管理nn四、人才开发方法四、人才开发方法一、管理概论一、管理概论 管理？管理？人力资源管理？人力资源管理？问题？问题？n你认为在领导管理工作中，最重要的是什你认为在领导管理工作中，最重要的是什么？领导力最关键性要点？么？领导力最关键性要点？管理科学和艺术？管理科学和艺术？管理不应当只是管理人，而是领导人，管理不应当只是管理人，而是领导人，目标是激发

2、每个人的潜能。开发和发展组目标是激发每个人的潜能。开发和发展组织的能力。织的能力。彼得彼得德鲁克德鲁克管理科学和艺术？管理科学和艺术？领领导导、管管理理是是（也也会会一一直直是是）艺艺术术的的成成份大于科学的成份。份大于科学的成份。好好的的管管理理是是一一种种使使困困难难的的事事情情变变得得简简单单，而不是简单的事情变困难的艺术。而不是简单的事情变困难的艺术。彼得彼得德鲁克德鲁克小结小结2：人力资源管理人力资源管理 尊重规律、创造方法尊重规律、创造方法科学性（道）科学性（道）n人法地，地法天，天法道，人法地，地法天，天法道，道法自然。道法自然。n 老子、道德经老子、道德经n人是最重要资源。人是

3、最重要资源。n以人为本，尊重人性规律以人为本，尊重人性规律n开发人的潜能开发人的潜能科学的开发工科学的开发工作。作。n 艺术性（方法、术）艺术性（方法、术）n制度制度n流程流程n工具工具n方法、手段方法、手段二、人性的科学二、人性的科学 个性个性 共性共性人性的科学人性的科学思考和讨论？思考和讨论？n、什么是、什么是“以人为本以人为本”的人性化管理？的人性化管理？n、人的个性？、人的个性？n、共性？、共性？人性的科学人性的科学道法自然道法自然n人法地，地法天，天法道，道法自然。人法地，地法天，天法道，道法自然。n 老子、道德经老子、道德经n不要以反自然规律方式开发人。不要以反自然规律方式开发人

4、。人性的科学人性的科学道法自然道法自然共性共性人的需求发展层次人的需求发展层次 生存需求生存需求 安全需求安全需求社会归属社会归属尊重爱尊重爱自我自我实现实现生理需生理需求的物求的物质保证质保证精神精神文化文化需求需求发展发展成长成长需求需求80%20%需求人员比例需求人员比例运用运用人性的科学人性的科学道法自然道法自然共性共性人的需求发展层次人的需求发展层次、人缺乏安全感。要给他们信心人缺乏安全感。要给他们信心。2、人需要理解。要倾听他们的心声人需要理解。要倾听他们的心声。人需要对他们的心说人需要对他们的心说话。话。3、人渴望人际关系。要为他们提供机会。人渴望人际关系。要为他们提供机会。、人

5、喜欢感受到自己特别。要尊荣他们。人喜欢感受到自己特别。要尊荣他们。、人会情绪低落。要鼓励他们人会情绪低落。要鼓励他们。、人寻求可效法的榜样。要为他们作榜样人寻求可效法的榜样。要为他们作榜样、人需要方向。要为他们指路人需要方向。要为他们指路/导航、人寻求更好的未来。导航、人寻求更好的未来。要给他们盼望。要给他们盼望。、人向往成功。要帮助他们得胜、人向往成功。要帮助他们得胜百万领袖训练课程人性的科学人性的科学道法自然道法自然个性个性性格分类性格分类优柔优柔感性感性刚直刚直理性理性稳健型：稳健型：倾听合作稳定实际展示型：展示型：动感情善表现乐观交际主导型：主导型：自信、决断驱动变化接受挑战控制完美型

6、：完美型：逻辑准确严格不变协调性佳协调性佳润滑济润滑济人性的科学人性的科学道法自然道法自然个性个性性格分类性格分类n、不要评价个人性格，更不要对个人性、不要评价个人性格，更不要对个人性格进行攻击。格进行攻击。n、不要企图改变人家的性格。、不要企图改变人家的性格。n、尊重个性，是容纳任何个性的人才。、尊重个性，是容纳任何个性的人才。n、你能安排更适应他的个性的工作，是、你能安排更适应他的个性的工作，是一个双赢的选择。一个双赢的选择。n、懂得团队性格互补的道理。、懂得团队性格互补的道理。人性的科学人性的科学道法自然道法自然个性个性才能才能身体的才能身体的才能（PQ）智力的（智力的（IQ）才能）才能

7、情感的才能情感的才能（EQ）精神才能精神才能（SQ）关系能力：关系能力：热情热情智力：知识、经验、分析、智力：知识、经验、分析、综合逻辑推理、语言表达综合逻辑推理、语言表达生活能力：生活能力：自律自律精神能力：精神能力：良知良知人性的科学人性的科学道法自然道法自然个性个性才能才能健康健康n拥有健康身体就是拥有人生的一笔财富，拥有健康身体就是拥有人生的一笔财富，但要拥有它是要付出努力的。但要拥有它是要付出努力的。n 卡尔卡尔.威特教育威特教育人性的科学人性的科学道法自然道法自然个性个性才能才能情商情商n1、XEROX施乐总经理施乐总经理JOHN BROWN认为公司不要聘请智商高的人才，认为公司不

8、要聘请智商高的人才，学术能力只是很基本要求学术能力只是很基本要求。n他重视的他重视的是人的内心工作热情、积极态度有自信心和自我意识能力是人的内心工作热情、积极态度有自信心和自我意识能力。n2、美国人才市场调研企业选人才的关键因素：、美国人才市场调研企业选人才的关键因素：n拥有良好的沟通能力拥有良好的沟通能力n适应能力强适应能力强n个人信心强，对目标有自我激励能力个人信心强，对目标有自我激励能力n团队合作能力强，有说服力。团队合作能力强，有说服力。n组织观念和能力强，领导性的潜在能力组织观念和能力强，领导性的潜在能力？情商情商情商的意义情商的意义n 智商智商 情商情商n职业发展成功职业发展成功

9、25%75%智商使人抓住机会，情商使人利用好机会智商使人抓住机会，情商使人利用好机会.1、对自我情绪的把握、对自我情绪的把握 自我意识 管理情绪 自我激励2、对他人情绪的感知、对他人情绪的感知能力和反应能力能力和反应能力 理解他人情绪 同情3、人际关系能力、人际关系能力 情商的三层次情商的三层次人性的科学人性的科学道法自然道法自然个性个性才能才能情商情商n“仁者爱人仁者爱人”n“利之用，和为贵利之用，和为贵”n“天时不如地利，地利不如人和天时不如地利，地利不如人和”n“己所不欲，勿施于人己所不欲，勿施于人”n 论语孟子人性的科学人性的科学道法自然道法自然个性个性才能才能精神精神n第一层级第一层

10、级-环境环境(where and when)n第二层级第二层级-行为行为(what)n第三层级第三层级-知识能力知识能力(how)n第四层级第四层级-信念与价值观信念与价值观(why)n第五层级第五层级-身份（我是谁）身份（我是谁）n第六层级第六层级-精神（精神（信仰信仰和世界关系）和世界关系）文化文化变化成长层次变化成长层次指导现在行为过程指导现在行为过程人性的科学人性的科学道法自然道法自然精神精神价值观价值观n价值观永远是，应该是最终的选择和检价值观永远是，应该是最终的选择和检验标准。验标准。克拉克？价值观价值观人性的科学人性的科学道法自然道法自然精神精神价值观价值观n价值观是你自绘的人生

11、的地图，使你迷失或不迷价值观是你自绘的人生的地图，使你迷失或不迷失。失。n它引导你生活的意义；它引导你生活的意义；n它构成你人格特征。它构成你人格特征。n正确的价值观能引导你获取到人生的原则正确的价值观能引导你获取到人生的原则规律。规律。n信守原则人，是拥有品格的人。信守原则人，是拥有品格的人。人性的科学人性的科学道法自然道法自然精神精神价值观价值观n我曾经多次要求那些业绩辉煌，但不遵守我曾经多次要求那些业绩辉煌，但不遵守企业价值观的经理离开公司，而且尽量做企业价值观的经理离开公司，而且尽量做出公开解释。每次都有意外良好的影响。出公开解释。每次都有意外良好的影响。n 韦尔奇赢人性的科学人性的科

12、学道法自然道法自然精神精神品格品格n“仁者不忧，仁者不忧，n 智者不惑，智者不惑，n 勇者不惧。勇者不惧。”（论语论语子罕子罕）n“德配天地，道贯古今。德配天地，道贯古今。”n“诚者天之道，思诚者人之道也。诚者天之道，思诚者人之道也。”n （孟子孟子离娄）离娄）人性的科学人性的科学道法自然道法自然共性共性人的能力开发人的能力开发n、人的先天能力是有差异的。、人的先天能力是有差异的。n、人的潜能人的潜能 现在表现出来的能力。现在表现出来的能力。n、人的潜能是可以开发出来的，是越开发越多。、人的潜能是可以开发出来的，是越开发越多。n4 4、潜能开潜能开发过程程总是与学是与学习过程相伴程相伴n5 5

13、、潜能开发要有正确的方法。、潜能开发要有正确的方法。n6 6、人类的创造力是无限的。、人类的创造力是无限的。小结：小结：有效工作的前提有效工作的前提尊重人性规律尊重人性规律n越是了解人，越是了解人，n越能有正确方法工作，越能有正确方法工作，n方法越正确，工作才越有成效。方法越正确，工作才越有成效。三、人才开发方法三、人才开发方法思考？思考？n1、所谓开发人才是开发什么？、所谓开发人才是开发什么？n2、如何开发人才？、如何开发人才？n3、组织中谁来承担人才开发的任务？、组织中谁来承担人才开发的任务？人才开发方法人才开发方法 企业生产力？企业生产力？生产力与成本控制和剥削无关；生产力与成本控制和剥

14、削无关；而是而是启动创造力和热情启动创造力和热情。真实而无限的生命是从何而来，它来自被挑战、真实而无限的生命是从何而来，它来自被挑战、鼓舞、激励的队伍，来自组织每个鼓舞、激励的队伍，来自组织每个动人而又有魅力动人而又有魅力想法。想法。-GE总裁总裁 韦尔奇韦尔奇知识经济的人才？知识经济的人才？n知识经济中，企业的真正价值存在于员工知识经济中，企业的真正价值存在于员工 的创造性思维能力之中。的创造性思维能力之中。n 知识经济的核心是实现持续创新的人才知识经济的核心是实现持续创新的人才。n -诺贝尔奖教授贝克尔诺贝尔奖教授贝克尔人才开发方法人才开发方法 开发潜能和创造力开发潜能和创造力n1、人的潜

15、能、人的潜能现在表在表现出来的能力出来的能力n2、人的潜能只有开、人的潜能只有开发才能提升出来才能提升出来n3、潜能开、潜能开发过程程总是与学是与学习过程相伴程相伴n4、人、人类的的创造力是无限的。造力是无限的。人才开发方法人才开发方法动机动机n关于动机思考和讨论？关于动机思考和讨论？n1、在生活、工作中使你产生学习和变化行、在生活、工作中使你产生学习和变化行为通常是有什么样的原因引起的？为通常是有什么样的原因引起的？n2、什么样的动机使你的行为比较的消极？、什么样的动机使你的行为比较的消极？n 什么样的动机使你的行为积极？什么样的动机使你的行为积极？人才开发方法人才开发方法 动机动机n创造性

16、动机创造性动机 约束性动机约束性动机我自愿选择我自愿选择我是自由的我是自由的我承诺我承诺自行负责自行负责没必要找没必要找“借口借口”找办法找办法我不停地探索我创造我不停地探索我创造敢于冒险敢于冒险创造性学习创造性学习我追求卓越我追求卓越我不得不我不得不我是受外力控制的我是受外力控制的我服从我服从不承担责任不承担责任制造制造“借口借口”逃避责任逃避责任“告诉我怎么办？告诉我怎么办？”我因循守旧我跟随我因循守旧我跟随拒绝冒险拒绝冒险适应性学习适应性学习我不想出错我不想出错人才开发方法人才开发方法 动机动机n“任任何何人人都都不不可可能能真真正正被被他他人人激激励励起起来来这这扇扇门门是是从从里里面

17、面反反锁锁上上的的；他他们们应应当当在在能能够够培培植植自自我我激激励励自自我我评评价价和和自信的气氛中工作。自信的气氛中工作。”创造性张力创造性张力情绪张力情绪张力愿景、共同愿景愿景、共同愿景不变的心智不变的心智消极思维方式消极思维方式创造性动机的结构性冲突创造性动机的结构性冲突 现状现状创造力提升、潜能开发、主动学习创造力提升、潜能开发、主动学习人才开发方法人才开发方法动机动机创造性动机创造性动机n1、激励、激励奖励奖励n2、自我实现、自我实现职业发展职业发展培训和学习培训和学习n3、绩效领导、绩效领导n4、学习型组织、学习型组织个人和团队的终身学习和个人和团队的终身学习和成长。成长。表现

18、期望表现期望结果和能力目标成长和发展成长和发展发展计划和领导反馈反馈辅导、年度评估、360 0 评估反馈人才开发方法人才开发方法动机动机创造性动机创造性动机绩效领导绩效领导人才开发方法人才开发方法动机动机创造性动机创造性动机绩效领导绩效领导 外在承诺外在承诺 内在承诺内在承诺由别人界定任务由别人界定任务 由自己解定任务由自己解定任务由别人指出方法由别人指出方法 由自己创造方法由自己创造方法由管理人员制定指标由管理人员制定指标 由自己认定标准由自己认定标准由别人界定意义由别人界定意义 由自己感受意义由自己感受意义绩效管理是由管理方和员工之间合作内化承诺的过程绩效管理是由管理方和员工之间合作内化承

19、诺的过程四、绩效领导四、绩效领导思考？思考？n1、所谓开发人才是开发什么？、所谓开发人才是开发什么？n2、如何开发人才？、如何开发人才？n3、组织中谁来承担人才开发的任务？、组织中谁来承担人才开发的任务？绩效领导绩效领导 发展和指导发展和指导n1、向员工说明企业绩效和发展愿景、向员工说明企业绩效和发展愿景n2、鼓励员工主动设计自己职业发展计划、鼓励员工主动设计自己职业发展计划n3、根据年终考核，使员工认清自己的现状、根据年终考核，使员工认清自己的现状n4、根据目标和现状的差距，提出建设性建、根据目标和现状的差距，提出建设性建议。议。Corporate 总部总部Business Unit/Fun

20、ction业务单位业务单位Division/Sales LocationsDepartment 部门部门n目标应逐级分解落实到个人目标应逐级分解落实到个人n同业务有关，而不是部门性的同业务有关，而不是部门性的n确保你的员工知道他们的贡献确保你的员工知道他们的贡献对于公司的成功有多么重要对于公司的成功有多么重要分厂分厂/销售办事处销售办事处Corporate 总部总部业务单位业务单位部门部门个人个人n如何与企业的绩效相关如何与企业的绩效相关个性化、可执行个性化、可执行SMARTuuS Specific 特定性（具体部门、具体员特定性（具体部门、具体员工）工）uuMeasurable(quanti

21、ty,quality,and cost)量化的量化的 （质量、数量和成本）（质量、数量和成本）uuAttainable 可达到的可达到的 uuRelevant to individual or team 同个人或团队有同个人或团队有关关uuTimeline for delivery 完成的期限完成的期限目标设定表目标设定表1200年（上/下半年）MBO卡岗位姓名：业绩目标重要性重要性（权重（权重%）目标目标（干什么）（干什么）衡量标准衡量标准（程度）（程度）措施手段措施手段（怎么办）（怎么办）完成期限完成期限（时间）（时间）相关部门相关部门目标任务书目标任务书n对工作目标的描述；对工作目标的描

22、述；n对工作进程的描述；对工作进程的描述；n对使用资源的描述；对使用资源的描述；n对人员需求的描述；对人员需求的描述；n对问题与困难的评估；对问题与困难的评估；n对上级支援需求的描述；对上级支援需求的描述；n对相关部门支援的要求；对相关部门支援的要求；n对完成工作目标的保证。对完成工作目标的保证。目标体系的生成和落实目标体系的生成和落实n2、目标沟通目标沟通 n 共同承诺共同承诺如何减少对立和冲突，如何减少对立和冲突，站在同一立场上？站在同一立场上？n绩效领导是：绩效领导是：你和你的员工之间的你和你的员工之间的合作关系合作关系如何减少对立和冲突，如何减少对立和冲突，站在同一立场上？站在同一立场

23、上？“热情和冷漠都是有感染力的。热情和冷漠都是有感染力的。”管理人员对下属的期望和对待下属的方式，在管理人员对下属的期望和对待下属的方式，在很大程度上影响了下属的工作绩效和职业发展，很大程度上影响了下属的工作绩效和职业发展，通常下属会按上级的期望去行为。低效管理人通常下属会按上级的期望去行为。低效管理人员会制造员会制造“失败综合症失败综合症”管理知识员工管理知识员工绩效领导的创造性动机绩效领导的创造性动机 真实而无限的生产力来自何处？它来自于真实而无限的生产力来自何处？它来自于一群被挑战、激励、鼓舞和奖励的员工团一群被挑战、激励、鼓舞和奖励的员工团队，来自组织中每一个动人、具有魅力的队，来自组

24、织中每一个动人、具有魅力的思想。思想。有想法的人就是英雄有想法的人就是英雄。当一个企业。当一个企业具有生产力时，它便能掌握自己的命运了。具有生产力时，它便能掌握自己的命运了。GE总裁韦尔奇绩效目标的沟通绩效目标的沟通认同过程认同过程：工作目标确定工作目标确定上下级平等的沟通上下级平等的沟通双方认同工作目标双方认同工作目标其中一方不认同其中一方不认同双向承诺责双向承诺责任，进入绩任，进入绩效考核效考核双向提出完双向提出完成目标需要成目标需要的资源的资源按时终止会谈按时终止会谈安排下次会谈安排下次会谈绩效目标的沟通绩效目标的沟通认同过程认同过程沟通前的准备沟通前的准备估量员工的绩效能力估量员工的绩

25、效能力明确沟通的目的明确沟通的目的通过沟通达到共识通过沟通达到共识绩效目标的沟通绩效目标的沟通认同过程认同过程概述讨论的目的和有关信息：概述讨论的目的和有关信息：n概述部门和自己的主要目标；概述部门和自己的主要目标；n明确提出对员工的工作期望明确提出对员工的工作期望。鼓励员工参与并提出建议：鼓励员工参与并提出建议：n倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；n通过提问，摸清员工的问题所在；通过提问，摸清员工的问题所在；n对于员工的抱怨要进行正面引导；对于员工的抱怨要进行正面引导；n站在员工的角度了解对方的感受。站在员工的角度了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致讨论每项目标并

26、达成一致：n鼓励员工参与，以争取他的承诺；鼓励员工参与，以争取他的承诺；n对每项目标设定考核标准和期限。对每项目标设定考核标准和期限。绩效目标的沟通绩效目标的沟通认同过程认同过程就行动所需的资源达成共识就行动所需的资源达成共识：n帮助员工去克服主观障碍；帮助员工去克服主观障碍；n直面目标相关的客观问题；直面目标相关的客观问题；n讨论完成任务的具体计划；讨论完成任务的具体计划；n提供必要的支持以及资源提供必要的支持以及资源。总结讨论的结果和跟进日期总结讨论的结果和跟进日期：n确保员工已充分理解目标与任务；确保员工已充分理解目标与任务；n与员工确定何时跟进和检查进度。与员工确定何时跟进和检查进度。

27、绩效目标的沟通绩效目标的沟通认同过程认同过程n员工和企业间的信任和一体的感觉，是创员工和企业间的信任和一体的感觉，是创造性工作的原因，成功沟通交流能创造出造性工作的原因，成功沟通交流能创造出这样的感觉：这样的感觉：n 1、员工是公司的目的，而非工具员工是公司的目的，而非工具n 2、员工为企业的合作伙伴、员工为企业的合作伙伴n 3、清楚知道员工的贡献、清楚知道员工的贡献n 4、愿意帮助员工成长、愿意帮助员工成长绩效过程管理（反馈）绩效过程管理（反馈）n 1、绩效辅导（阶段性、绩效辅导（阶段性反馈）反馈）n 2、年终评估（、年终评估（360度度反馈）反馈）n3、年终考核沟通、年终考核沟通绩效过程管

28、理（反馈）绩效过程管理（反馈）绩效辅导绩效辅导n绩效辅导是绩效领导的中间环节。它是管绩效辅导是绩效领导的中间环节。它是管理者和员工为了最后取得最佳绩效，所进理者和员工为了最后取得最佳绩效，所进行的：行的：n不断地沟通，不断地沟通，n不断地互动，不断地互动，n不断地精进地改善过程。不断地精进地改善过程。绩效过程管理（反馈）绩效过程管理（反馈）绩效辅导绩效辅导n简单简单n自我监测和提供反馈自我监测和提供反馈n沟通和互动沟通和互动n关注未来关注未来n 首先，打破一切常规首先，打破一切常规绩效过程管理（反馈）绩效过程管理（反馈）绩效辅导绩效辅导n1 1、对工作目标的复述；、对工作目标的复述；n2 2、

29、对工作现状况的评估；、对工作现状况的评估；n3 3、对目标和现状差距的描述；、对目标和现状差距的描述；n4 4、对下一步改善部分的认可；、对下一步改善部分的认可；n5 5、对上级支援需求表达；、对上级支援需求表达；n6 6、对相关部门支援的要求；、对相关部门支援的要求；n7 7、对团队成员合作的建议。、对团队成员合作的建议。绩效过程管理（反馈）绩效过程管理（反馈）绩效考核（年终）绩效考核（年终）1、辅导绩效、辅导绩效2、年终考核、年终考核3、考核沟通、考核沟通考评工作操作的难点？考评工作操作的难点？1、什么是、什么是“考评好考评好”？公正？公正？公平？公平？有效果有效果 达到预期目的？达到预期

30、目的？2、过程控制要点、过程控制要点公平性保证？公平性保证？n 标准清楚标准清楚n 过程公开过程公开n 实时监控实时监控n 结果透明结果透明公正性保证？公正性保证？1 1、抽样合理、抽样合理、360360度考核；使用多个评估者；度考核；使用多个评估者；2 2、保护考核人；、保护考核人；3 3、对比参考；、对比参考；4 4、培训评估者；、培训评估者；5 5、重要事迹的说明；、重要事迹的说明；6 6、做好平时记录；、做好平时记录；7 7、双向沟通；、双向沟通；8 8、个人意见发表和保留；、个人意见发表和保留；9 9、允许投诉。、允许投诉。年终绩效考核质量控制要点年终绩效考核质量控制要点n准备阶段准

31、备阶段 控制点控制点考核内容设计质量考核内容设计质量考核项目的标准准考核项目的标准准确确实施开实施开始阶始阶段控制点段控制点对考核人培训对考核人培训抽样准确抽样准确实施中间阶实施中间阶段控制点段控制点信息反馈和处理信息反馈和处理数据处理数据处理结果使用阶结果使用阶段段准确提供评估准确提供评估反馈反馈7、结果分析；、结果分析；8、沟通、反馈；、沟通、反馈；9、记录。、记录。4、研究和正确抽样；、研究和正确抽样；5、过程实时监控；、过程实时监控；6、数据处理和统计；、数据处理和统计；1、提出目的和标准、提出目的和标准考核系统设计指导原则；考核系统设计指导原则；2、做出考核设计方案；、做出考核设计方

32、案；3、对方案进行讲评和培训；、对方案进行讲评和培训；绩效考核工作程序绩效考核工作程序准准备备阶阶段段实实施施阶阶段段反馈反馈和指和指导阶导阶段段绩效过程管理（反馈）绩效过程管理（反馈）绩效辅导绩效辅导nA way for your employees to get feedback from peers,customers,direct reports(if applicable)and you 员工从同事、客户、直接领导得到员工从同事、客户、直接领导得到反馈的一种途径反馈的一种途径 让员工与你坦诚相见让员工与你坦诚相见1营造一种宽松的氛围营造一种宽松的氛围n合理安排座位很重要，不应存在任何

33、屏障。合理安排座位很重要，不应存在任何屏障。2张椅子的高张椅子的高度应该相同，这样就不会有人度应该相同，这样就不会有人“居高临下居高临下”。营造一种。营造一种友好的氛围是很重要的，尤其是在和害羞的人进行面谈友好的氛围是很重要的，尤其是在和害羞的人进行面谈时。您可以为对方端上一杯茶、和对方寒暄，这些都是时。您可以为对方端上一杯茶、和对方寒暄，这些都是重要的营造气氛的活动。重要的营造气氛的活动。n从电影中学会了？从电影中学会了？让员工与你坦诚相见让员工与你坦诚相见2表扬和鼓励表扬和鼓励像莎伦这样的员工有时会认为评估是一个令人不像莎伦这样的员工有时会认为评估是一个令人不快的过程。要祝贺他们在工作上取

34、得的成绩，改快的过程。要祝贺他们在工作上取得的成绩，改变他们的这种观点。变他们的这种观点。从电影中学会了？从电影中学会了？让员工与你坦诚相见让员工与你坦诚相见3询问和倾听询问和倾听评估高手会提出开放式的问题（评估高手会提出开放式的问题（“如何如何”、“什么什么”和和“为什么为什么”这一类问题）让被评估人这一类问题）让被评估人开口，然后获得更多的信息（开口，然后获得更多的信息（“跟我具体谈谈跟我具体谈谈”）。最后提出封闭式的问题，对双方商定的）。最后提出封闭式的问题，对双方商定的事项加以确认。事项加以确认。从电影中学会了？从电影中学会了？让员工与你坦诚相见让员工与你坦诚相见4让被评估人有充裕的时

35、间去畅谈让被评估人有充裕的时间去畅谈告诉被评估人不要着急。害羞的员工尤其需要时告诉被评估人不要着急。害羞的员工尤其需要时间进行考虑。您可以沉默、作出友善的面部表情间进行考虑。您可以沉默、作出友善的面部表情甚至是鼓励性的暗示（甚至是鼓励性的暗示（“不要急不要急”），这样您就），这样您就得到他们的回答；如果您催被评估人，您就不会得到他们的回答；如果您催被评估人，您就不会从他们嘴里得到这些答案。从他们嘴里得到这些答案。从电影中学会了？从电影中学会了？直面问题直面问题1针对绩效而不是个性针对绩效而不是个性n评估不是一个治疗过程，您也不是一名精神病医生。无论评估不是一个治疗过程，您也不是一名精神病医生。

36、无论我们对某个人的个性有什么看法，我们都不可能通过一次我们对某个人的个性有什么看法，我们都不可能通过一次讨论就去改变他的个性。我们能够改变的是他的行为，也讨论就去改变他的个性。我们能够改变的是他的行为，也就是说，我们要把重点放在他的业绩上。就是说，我们要把重点放在他的业绩上。n请大家要注意请大家要注意“态度态度”这个词。在您批评某人之前，您要这个词。在您批评某人之前，您要非常清楚您不喜欢哪些态度以及这些态度在实际工作中的非常清楚您不喜欢哪些态度以及这些态度在实际工作中的“表现表现”是什么样的。在批评的时候您还要举例说明是什么样的。在批评的时候您还要举例说明。从电影中学会了？从电影中学会了？直面

37、问题直面问题2使用积极的言语使用积极的言语n请大家注意艾玛说的话：请大家注意艾玛说的话：“我的意思是我们应该共同我的意思是我们应该共同努力使你的努力使你的“可靠性可靠性”一项和其它评估项目的得分一一项和其它评估项目的得分一样出色。样出色。”n如果某个人的绩效在各个方面都非常糟糕，那您就要如果某个人的绩效在各个方面都非常糟糕，那您就要和他进行一次批评面谈而不是评估面谈。和他进行一次批评面谈而不是评估面谈。从电影中学会了？从电影中学会了？直面问题直面问题3鼓励员工自我评估鼓励员工自我评估如果您采用提问的方式去问员工对自己的业绩有何看法而如果您采用提问的方式去问员工对自己的业绩有何看法而不是告诉他们

38、您对此有何看法，员工就不会感到太多的压不是告诉他们您对此有何看法，员工就不会感到太多的压力。当然，他们也会让您提出您的看法。但是，如果您能力。当然，他们也会让您提出您的看法。但是，如果您能够首先了解他们的看法，在轮到您发言时，您就可以针对够首先了解他们的看法，在轮到您发言时，您就可以针对他们的观点发表一种比较积极的见解。（他们的观点发表一种比较积极的见解。（“您没有完全实您没有完全实现目标，这确实遗憾，但是您要想一想您要去克服哪些障现目标，这确实遗憾，但是您要想一想您要去克服哪些障碍。您认为有哪些经验教训呢？碍。您认为有哪些经验教训呢？”）。）。从电影中学会了？从电影中学会了？直面问题直面问题

39、4不要对被评估人进行不要对被评估人进行“突然袭击突然袭击”如果某个员工业绩不佳，必须当时就把问题指出来。如果某个员工业绩不佳，必须当时就把问题指出来。评估人当然可以在评估过程中对改进情况进行评审，评估人当然可以在评估过程中对改进情况进行评审，但是不要把员工在业绩方面存在的问题全部积存到评但是不要把员工在业绩方面存在的问题全部积存到评估的时候再向员工提出来，否则他们会摸不着头脑，估的时候再向员工提出来，否则他们会摸不着头脑，就像特蕾西当时的反应一样。就像特蕾西当时的反应一样。从电影中学会了？从电影中学会了？达成一致目标达成一致目标对可衡量的目标达成一致对可衡量的目标达成一致n如果这些目标很容易进

40、行量化衡量，那就很容易对这如果这些目标很容易进行量化衡量，那就很容易对这些目标达成一致。评估的优点之一就是能够向管理人些目标达成一致。评估的优点之一就是能够向管理人员及其团队成员提供机会，他们可以讨论如何衡量目员及其团队成员提供机会，他们可以讨论如何衡量目标的实现情况。标的实现情况。确定回顾日期确定回顾日期n不应仅仅把评估视为一年一度的例行程序。为了使评不应仅仅把评估视为一年一度的例行程序。为了使评估取得最佳成效，应该把评估作为一个没有终点的改估取得最佳成效，应该把评估作为一个没有终点的改进过程；这就是说，要对目标达成一致意见、回顾目进过程；这就是说，要对目标达成一致意见、回顾目标的实现情况并

41、且汲取经验教训。标的实现情况并且汲取经验教训。从电影中学会了？从电影中学会了？总 结n营造宽松的氛围，确定评估面谈议程营造宽松的氛围，确定评估面谈议程评估面谈的内容评估面谈的内容如何进行面谈如何进行面谈进行探讨进行探讨n常用的开放式的问题常用的开放式的问题n依次讨论业绩的每一个方面：一次只涉及一个方面依次讨论业绩的每一个方面：一次只涉及一个方面 n主题和结论主题和结论n培训培训/发展发展n管理者和评估人管理者和评估人采取行动采取行动 n被评估人是否被评估人是否感到感到满意满意从电影中学会了？从电影中学会了？绩效领导绩效领导 发展和指导发展和指导n1、发展计划、发展计划n2、沟通发展计划、沟通发

42、展计划绩效领导绩效领导 发展和指导发展和指导n1、向员工说明企业绩效和发展愿景、向员工说明企业绩效和发展愿景n2、鼓励员工主动设计自己职业发展计划、鼓励员工主动设计自己职业发展计划n3、根据年终考核，使员工认清自己的现状、根据年终考核，使员工认清自己的现状n4、根据目标和现状的差距，提出建设性建、根据目标和现状的差距，提出建设性建议。议。结论：结论：n1、管理者利用绩效领导的成长正环，不断、管理者利用绩效领导的成长正环，不断地帮助员工提升绩效，同时也是不断地提地帮助员工提升绩效，同时也是不断地提升自己管理水平的过程。升自己管理水平的过程。n2、绩效领导体现了以人为本的企业精神，、绩效领导体现了以人为本的企业精神，也体现了和谐发展的组织理念。也体现了和谐发展的组织理念。n3、要认真地去实践，才能取得成效、要认真地去实践，才能取得成效。