宁波华能人力资源管理体系设计方案.pptx

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1、宁波华能国际贸易有限公司人力宁波华能国际贸易有限公司人力资源管理体系设计方案资源管理体系设计方案2002年年3月月目目 录录人力资源规划与招聘体系人力资源规划与招聘体系职业生涯设计体系职业生涯设计体系培训体系培训体系考评体系考评体系薪酬激励体系薪酬激励体系人力资源规划与招聘人力资源规划与招聘人力资源规人力资源规划划招聘招聘人力资源规划的作用和基本问题人力资源规划的作用和基本问题作用作用人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程设计的提供人

2、力资源的过程基本问题基本问题现在组织的情况怎么样？现在组织的情况怎么样？组织的目标是什么？组织的目标是什么？怎样才能实现组织的目标？怎样才能实现组织的目标？我们现在做的如何？我们现在做的如何？公司战略、计划现有哪些人才？需要何种人才？绩效评估人力资源资料库培训预测两者是否能够合作和有效配合?为保证“空降部队”与现有人力的合作，要确定组织需要何种类型的外来人才，如何甄选？如何改变现有人力的心态？工作分析人力资源规划要支持公司战略和计划人力资源规划要支持公司战略和计划人力规划程序图人力规划程序图现有业务人员需求现有人员人员使用情况人员结构变迁计划人力需求预定新业务预定工作量人员需求数量类别素质年龄

3、职位结构晋升离职调遣退休新进暂离人才招揽人才培训人才使用计划人力资源规划与招聘人力资源规划与招聘人力资源规人力资源规划划招聘招聘人员编制人员编制职务分析职务分析人员编制的制定原则与确定依据人员编制的制定原则与确定依据按照业务需求和经营计划制定，实行定编定岗 编制要经过严格的审批程序和科学的编制制定 避免因临时性工作增加盲目增加编制，而临时性工作结束后工作岗位任务不饱和，导致人力资源成本不合理增加 制定原则制定原则确定依据确定依据因员工调动、退休、晋升、业绩不佳待岗等原因导致缺员 突发的人员需求公司发展导致编制扩大储备人才年度人员编制流程年度人员编制流程中心总监财务部总经理人员编制计划汇总、审核

4、人力资源部经营预算审核审批执行临时人员编制流程临时人员编制流程中心总监财务部总经理临时人员编制申请审核业务必要性人力资源部审核财务可行性审批财务委员会审批是否应该增加预算增加预算是是人力资源规划与招聘人力资源规划与招聘人力资源规人力资源规划划招聘招聘职务分析职务分析人员编制人员编制职务分析的内容职务分析的内容做何事做何事如何做如何做为何做为何做所需技术与经验所需技术与经验职务说明书制作职务说明书制作用人部门提供新增职位或职位变更资料人力资源部制作标准化职位说明书各部门根据职位说明书指导员工开展工作人力资源规划与招聘人力资源规划与招聘招聘招聘人力资源人力资源规划规划传统与现代人力资源管理的招聘、

5、甄选的比较传统与现代人力资源管理的招聘、甄选的比较传统人事管理的招聘与甄选传统人事管理的招聘与甄选有什么样的人，做什么样的事快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景），缺乏科学的甄选程序押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上以社会标准代替企业标准 现代人力资源管理的招聘与甄选现代人力资源管理的招聘与甄选人力资源规划确认对企业内外人才的需求根据企业战略和文化确定企业员工的特征和性格倾向根据工作分析和职位说明书确定所需人才的资格条件和工作内容人力资源规划与招聘人力资源规划与招聘招聘招聘人力资源人力资源规划规划招聘来源招聘来源职务分析职务分析招聘来

6、源包括内部招聘和外部招聘，内部优先招聘来源包括内部招聘和外部招聘，内部优先招聘来源内部招聘外部招聘招聘会内部员工推荐校园招聘猎头公司广告不同类型的人员，外部招聘途径不同不同类型的人员，外部招聘途径不同人 员 类 型招 聘 途 径管 理 人 员专 业 人 员职能人员主要途径是猎头公司或同行的推荐、招聘广告、主动上门征聘等主要途径是招聘广告、高等院校、其它公司中的同类人员、自荐或他人推荐主要途径是招聘广告、大中专学校、就业培训机构等员工内部招聘流程员工内部招聘流程应聘人用人部门主管总监人力资源部总经理提出用人申请审核审批内部招聘广告受理人员报名审批应聘申请人事筛选专业筛选合适人选？进入外部招聘程序

7、办理调动手续审批工作交接接收没有有所在部门审批员工外部招聘流程员工外部招聘流程应聘人用人部门人力资源部总经理提出用人申请审核审批外部招聘广告受理人员报名人事筛选专业筛选体检、背景调查审批准备上岗试用主管总监审核审核人力资源规划与招聘人力资源规划与招聘招聘招聘人力资源人力资源规划规划甄选甄选招聘来源招聘来源人才素质测评工具人才素质测评工具结构化面试结构化面试16PF LGD合格人员合格人员效效度度信信度度无领导小组讨论（小组测试）卡氏十六种人格因素测试（独立测试）人员测评面试技术（独立测试）结构化面试结构化面试 方法图示方法图示 进行方式进行方式 方法介绍方法介绍根据对人员的外部行为特征的观察和

8、对过去行为的考察评价人的素质特征以观察与谈话为主要工具双向沟通性，被试者不完全处于被动状态被测时间为1.5小时4名测评人员轮流根据访谈提纲提问,并就多数问题进行追问结构化面试试题种类结构化面试试题种类情景分析行为性问题意愿性问题智能性问题背景问题结构化问题类型测试被测人知识背景状况测试被测人知识、经验和综合分析能力测试被测人的应变能力、情绪控制力测试被测人的组织协调，人际沟通和解决问题的能力，应用效果最佳考察被测人的愿望、要求和兴趣结构化问卷销售人员例结构化问卷销售人员例 1、请简单介绍你本人的经历（你在原单位工作了多久了？都从事过什么工作？来那以前做过什么？）测评要点：基本经历；知识背景；综

9、合分析（逻辑思维）估计时间：5分钟2、请介绍一下你在原单位的业绩情况,你近期的业绩下降了是什么原因？上升了是怎么作的？测评要点：专业知识，责任感、进取心、组织协调 估计时间：15分钟3、你对外贸行业的市场前景如何看待？有什么打算？测评要点：专业知识、计划性、权属感 估计时间：10分钟4、你觉得要提高公司效益，可以采取那些方法？（如果提到投入费用科研或市场推广，可以问没有这笔钱怎么办？如果董事会一定要求完成指标如何？）测评要点：专业知识、进取心、责任感、组织协调 估计时间：10分钟5、估计明年的市场，最好的情况能达到多少，为什么？需要什么努力？测评要点：计划性、组织协调、综合分析 估计时间：5分

10、钟6、在你的大客户出现异常变化时，你会采取什么样的措施？测评要点：风险意识、应变力、责任感 估计时间：5分钟7、如果全国的外贸情况在好转，你的业绩反而在下降，你该怎么办 测评要点：专业知识、进取心、组织协调、责任感、应变力 估计时间：5分钟8、你管过多少业务人员？你怎么鼓励他们作好销售，完成销售指标的？测评要点：组织协调、人际交往 估计时间：5分钟9、如果公司的经营陷入了困境，你认为该怎么办？测评要点：计划性、综合分析、风险意识 估计时间：8分钟10、假设中国加入WTO，你认为对中国外贸行业有什么影响，对华能有什么影响？测评要点：综合分析能力、专业知识 估计时间：8分钟11、国外的供应厂家原定

11、的售价是50万每套，实际销售时只卖到30万每套，可能的原因是什么？测评要点：综合分析能力、专业知识 估计时间：5分钟12、如果竞争对手降价，而公司又要求保持其我们的市场定位，你又要完成指标，你该怎么办？测评要点：权属观念、专业知识、计划性 估计时间：5分钟结构化面试表例结构化面试表例16PF测试测试无领导小组讨论无领导小组讨论面试时，应试者分为面试时，应试者分为4-6人一组，落座于桌人一组，落座于桌子周围。子周围。4名评定者落座于东南、东北、西北、西南名评定者落座于东南、东北、西北、西南四个角落。四个角落。评定者们密切观察应试者的表现，最后，就评定者们密切观察应试者的表现，最后，就6个指标对每

12、个应试者作出评定。个指标对每个应试者作出评定。为消除测评中评定者观察角度造成的评定误为消除测评中评定者观察角度造成的评定误差，每评定一组，评定者们依次顺时针变换差，每评定一组，评定者们依次顺时针变换一次观察位一次观察位无领导小组讨论是一个人际互动情境，又要无领导小组讨论是一个人际互动情境，又要求作出有一致同意的决策，所以能够充分、求作出有一致同意的决策，所以能够充分、有效地观察和评估被测评者在人际互动情境有效地观察和评估被测评者在人际互动情境中的活动及所反映的个性特征中的活动及所反映的个性特征。LGD主要测评因素主要测评因素 讨论中对问题有系统深入的认识和理解综合分析能力影响力说服技巧团队合作

13、应变能力测评因素健谈讨论中发言的时间比例讨论中发言论据充分，有逻辑性，说话有情绪感染力；讨论中逐渐支配讨论情境；讨论中在枝节问题上善于妥协，促使讨论达到一致结论的目标讨论中能就别人提出的挑战作出巧妙的应对LGD测试题例测试题例 试题一：大海逃生试题一：大海逃生 试题二：部门资金分配试题二：部门资金分配一艘海轮在广阔无边的大海上遇难，四名乘客一起登上一艘救生艇逃生，一名商人，一名海员，一名年老寡妇，一名孕妇。他们身上携带：海员携带一把自卫用猎刀，商人携带公司重要文件，孕妇携带一包巧克力，年老寡妇携带逝世的丈夫留给她的传家之宝，另外救生艇上还有指南针、淡水、面包、汽油、急救包。半天后，救生艇出现故

14、障，他们必须开始丢弃东西。请讨论：请讨论：他们应按什么顺序将物品丢弃？他们应按什么顺序将物品丢弃？孕妇的巧克力是不是应该和大家分享孕妇的巧克力是不是应该和大家分享XXX公司现正在制订明年的计划，公司董事会决定利用现有资金明年在某一方面有所突破。公司的六个主要部门-人事部，销售部，市场部，生产部，规划部，财务部负责人在讨论中分别认为：-人事部认为:企业关键在人，应拿这份钱给员工发奖金，这样才能调动员工的积极性，明年企业才能有所突破。-销售部认为：企业需要将这些钱投到销售网点的建设之中，加大对经销商的激励，使企业的销售额能在短期内迅速提高。-市场部认为：企业的产品在原有市场上受到巨大竞争压力，公司

15、应利用这笔资金加大广告投入，开拓新市场，这样企业在明年才会有突破。-生产部认为：企业应利用这笔资金进行新产品研发及提高产品质量，这样企业明年才会有所突破。-规划部认为：企业应在市场有潜力的省份投资设厂，这样就可以使产品本地化，更好地提高市场占有率，企业明年才会有突破。-财务部认为：企业应将这笔资金留作企业风险储备基金，当今市场瞬息万变，风险很大，有了风险准备基金，企业可放心大胆经营，这样企业才能在明年有所突破。请讨论：请讨论：公司董事会应采纳哪个部门意见？为什么？公司董事会应采纳哪个部门意见？为什么？LGD评分表评分表测评小组成员构成测评小组成员构成主管总监、主管部门经理、部门员工1至2人人力

16、资源部经理、员工发展主管、外部专家1人注：部门经理以上人员或其它重要岗位人员招聘，总经理参加招聘测评所有测评小组人员必须首先参加人力资源部组织的测评培训，否则不能参与测评小组专业知识技能测评专业知识技能测评操作技能知识组织现场操作，由各用人部门提出标准，人力资源部固定下来形成制度。用人部门参与人力资源部组织的现场操作测评，提出评价意见。各用人部门提出标准、制作多份考卷，人力资源部固定下来形成制度。用人部门参与人力资源部组织的考试评卷，提出评价意见。目目 录录人力资源规划与招聘体系人力资源规划与招聘体系职业生涯设计体系职业生涯设计体系培训体系培训体系考评体系考评体系薪酬激励体系薪酬激励体系通过职

17、业生涯发展规划引导华能员工将个人目标通过职业生涯发展规划引导华能员工将个人目标与组织目标协调一致与组织目标协调一致个人发展设想员工所感知的公司发展A有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将华能公司作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是华能的机会B有个人的发展目标,希望并相信随华能业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与华能的需要相符C无个人的发展想法,华能很稳定安逸,在华能混下去BBBBAAAACCCC职业发展规划的含义和特征职业发展规划的含义和特征职业生涯开发与管理是通过有组织、有计划的努力，来实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡。它是人力资源

18、开发与管理的深化与发展，核心是最大限度地发展本公司的人才。目标目标良好的职良好的职业发展规业发展规划应具备划应具备的特征的特征可行性：要有事实依据，并非是美好的幻想或不着边的梦想，否则将会延误生涯良机。适时性：规划是预测未来的行动、确定将来的目标，因此各项主要活动，何时实施、何时完成，都应有时间上的妥善安排，以做为检查行动的依据。适应性：规划未来的职业生涯目标，牵涉到多种可变因素，因此规划应有弹性，以增加其适应性。持续性：人生每个发展阶段应能持续连贯衔接。职业发展规划是个人成才的有效方法职业发展规划是个人成才的有效方法成就事业需要树立明确的目标，这样才能向着目标方向努力，才能有意识地收集有关素

19、材，创造有利条件，使事业尽快取得成功职业发展规划可以使人充分认识自己，客观分析环境，科学地树立目标，正确选择职业，运用适当的方法，采取有效的措施，克服职业生涯发展困阻，避免人生陷阱，获得事业的成功职业发展规划是组织开发人才的有效手段职业发展规划是组织开发人才的有效手段帮助员工认识自己、分析环境，使其树立正确的人生目标全员培训，不可能让所有的员工到大学进修或脱产培训，只有在实际工作中开发，在业余时间自我成才，这需要帮助员工掌握成才的方法让员工的发展与组织的发展相一致，让员工的职业生涯目标与组织发展战略相吻合在员工发展与自我成才的过程中，组织提供必要的信息，创造成才的机会，开辟员工发展的道路v实现

20、双赢政策v推行全员培训，全面提高员工的素质。职业发展规划是组织留住人才的最佳途径职业发展规划是组织留住人才的最佳途径人才才能发挥获取报酬社会角色人才流失的原因人才流失的原因报酬太低，人才难留才能得不到发挥，专长得不到利用社会角色问题，人们往往认为职称与职务的高低，是一个人能力大小、贡献多少的体现，如果不能量才使用，给予适当的职务或职称，人才是留不住的人才可以比喻为三条腿的圆凳上坐着的人，圆凳的任意一条腿出现问题，凳面上的人就会滑下来，即人才流失v通过职业发展规划，使员工自我分析，认识自己，了解自己，估计自己的能力，评价自己的智慧，成功地把握自己，真正的体现自己，使自己的才能得到充分发挥，稳住“

21、才能发挥”这条腿v通过职业发展规划，员工可选择适合自己发展的职业，正确设定自己的人生目标，采取有效的行动，使人生事业发展获得成功，担当起一定的社会角色，稳住“社会角色”这条腿v当一个人的才能得到了发挥，并担任一定的社会角色时，他的地位及职务也得到了提高，待遇和报酬也必然相应提高，即通过职业发展规划，稳住了“获取报酬”这条腿制定职业发展规划的原则制定职业发展规划的原则v清晰性原则：清晰性原则：目标、措施应清晰、明确，实现目标的步骤要直截了当v挑战性原则：挑战性原则：目标或措施应具有挑战性v变动性原则：变动性原则：目标或措施具有弹性，可依循环境的变化而调整v一致性原则一致性原则：主目标与分目标、个

22、人目标与组织发展目标保持一致v激励性原则：激励性原则：目标应符合员工的性格、兴趣和特长，应对员工产生内在激励作用通过职业发展管理促进员工和组织共同发展通过职业发展管理促进员工和组织共同发展员工个人发展目标组织发展目标职业发展目标自我适性评价未来职务设计生涯发展规划自我启发、成长员工个人不断成长组织不断发展目标：追求自我实现把握人才需求动向实现量才使用目标计划性人才培育掌握经营策略重点目标：有效活用人才员工个人需求组织发展需求职业发展管理的任务职业发展管理的任务职业生涯目标设定配合与甄选绩效评估职业生涯发展评估工作与职业生涯的调适组织提供工作分析资料、工作描述，宣导经营理念、人力资源开发的策略等

23、，员工据此设定自我发展目标，使个人的目标与组织目标相配合配合组织发展目标与方向，晋升优秀员工，提供升迁管道，及早确定有潜力者，确定甄选升迁标准，使员工公平竞争包括工作表现的评估、工作士气的调查，并提供相关回馈资料给组织或员工包括各种教育与训练、工作的扩大与丰富化、责任的加重、激励措施组织应协助员工发展职业生涯目标，并进行适切的评估。找出员工的优缺点及组织的优劣势，分析员工职业生涯发展的可行性。职业生涯发展根据绩效、生涯发展的评估结果，对员工的工作或职业生涯目标作适当的调整，使员工的工作、生活与目标密切融合。职业发展管理中员工、主管、人力资源部的角色职业发展管理中员工、主管、人力资源部的角色划分

24、（一）划分（一）任务目的员工的角色主管的角色人力资源部的角色设定职业生涯目标确定职业生涯努力方向，实现个人的理想剖析自己分析有关因素规划自我发展目标为员工提供有关信息协助员工剖析自己帮助员工确定目标职业发展规划指导分析员工发展目标的可行性配合与选用配合组织发展目标与方向，晋升优秀员工提供自己的真实资料争取获得晋升界定某一工作所需的技能、知识和其他特殊条件甄选候选人，提出建议协调过程指导与分析对主管和员工提出忠告确定甄选升迁标准对候选人进行考核、面视绩效评估指导和教导员工达到最好的绩效，提高工作满意度自我评估请求和接受回馈提供回馈和教导以正视或非正式的方式进行评估监督和评价各种评估量表，使其达到

25、一致性和公平训练主管人员和评估员工职业发展管理中员工、主管、人力资源部的角色职业发展管理中员工、主管、人力资源部的角色划分（二）划分（二）任务目的员工的角色主管的角色人力资源部的角色个人职业生涯发展创造良好的环境，沟通生涯目标负起自我生涯发展的责任寻找和获得有关自我和生涯趋向的真实信息界定和沟通完成发展性的计划组织并指导有关职业发展问题讨论提供真实的反馈信息提供有关生涯发展方面参阅资料鼓励和支持员工的生涯发展提供有关职业发展方面的参阅资料及信息训练主管人员如何带领员工讨论为员工职业生涯发展提供训练、教育的机会为员工提供轮岗的机会及时通报职位空缺情况制定并公告有关职位的标准及要求职业生涯发展评估

26、每年对员工的工作能力及其潜能进行评估，使其与公司的发展需求相结合并确保组织效能持续增长进行自我认识和自我评估研究分析自我发展存在的问题根据当前的绩效、潜能和兴趣评价员工与其他主管沟通信息确认机会和问题推动员工生涯规划的实施训练主管人员如何对员工进行职业生涯发展评估职业生涯调适使工作、生活、生涯目标能密切的融合接受评估意见必要时调整工作与职业发展目标根据评估结果，提出调整意见并实施对调整方案进行备案协助主管完成员工的工作或发展目标的调适宁波华能建立管理、业务、技术三条发展通道，鼓励宁波华能建立管理、业务、技术三条发展通道，鼓励员工专精所长，为组织培养管理、业务、技术人才员工专精所长，为组织培养管

27、理、业务、技术人才新员工新员工业务骨干业务骨干技术骨干技术骨干管理骨干管理骨干总经理副总经理总监部门经理主管员工管理通道管理通道资深高工高级工程师工程师助理工程师技术员资深业务员高级业务员一级业务员二级业务员初级业务员业务通道业务通道技术通道技术通道注：包括销售和采购人员注：包括技术、开发、质量管理、检验人员注：其他人员通过目标的设定，引导员工发展，使之与华能发通过目标的设定，引导员工发展，使之与华能发展要求相统一展要求相统一部门经理为本部门员工职业发展辅导人 职业发展辅导人与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向通过业务考核，对被辅导人进行能力评估 确定职业发展辅导人确

28、定目标与发展方向能力评估确定能力开发需求组织培训新员工上岗 与发展目标相对应，找出需要开发的能力人力资源部组织针对性培训建立健全管理职务任免办法建立健全管理职务任免办法职务任免由主管上级提出，越级审核，报总经理审批上一级岗位出现空缺时从具备职务晋升资格的人员中选拔管理职务任免倡导公平竞争机制，推行能上能下的晋升制度对有突出贡献者实施破格晋升担任公司低一级职务2年以上，其中须担任本部门低一级职务满1年以上 上一年年度考核成绩为“良”以上，本年度四次考核成绩均在“良”以上 具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力 晋升条件晋升条件降职条件降职条件年度考核成绩为“差”的 或连续两次季度考核为“

29、差”，同时年度考核为“基本合格”的 或连续两年年度考核为“基本合格”的 成立业务评审委员会，对销售人员、采购人员就各评成立业务评审委员会，对销售人员、采购人员就各评审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审（一）审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审（一）积分积分=A+B+C+D+EA:考核加分考核加分A=Ai考评成绩优秀良好每季度加分Ai105B:职务加分职务加分部门经理以上主管加分B52C:资历加分资历加分C=C1+C2工作经验在华能工作5年以上或从事本行业10年以上在华能工作3年以上或从事本行业6年以上在华能工作1年以上或从事本行业2年以上C25分3分1分学历、知识博士硕士本科本科以下C

30、1201052D:业务能业务能力加分力加分业务能力D销售人员累计销售额=元，回款率=%；对顾客需求信息非常了解，与主要的客户建立良好的长期关系；透彻了解公司产品市场的发展趋势和竞争情况，对营销战略的正确制定起到重要作用累计销售额=元，回款率=%；对顾客需求信息比较充分了解，与主要客户建立良好关系；充分了解公司产品市场发展趋势和竞争情况，对应销战略的正确制定起到一定作用累计销售额=元，回款率=%；对顾客需求信息比较了解，与主要客户建立良好关系；了解公司产品的市场发展趋势和竞争情况累计销售额=元，回款率=%；对顾客需求信息有一定了解，与主要客户建立了关系；了解公司产品采购人员掌握十分丰富、充分的供

31、应商信息，严格筛选供应商，与主要供应商建立的长期稳定的关系，严格控制采购成本，采购十分及时，透彻了解公司采购产品的行情，对公司核心竞争力的形成起到重要作用掌握丰富、充分的供应商信息，严格筛选供应商，与主要供应商建立的稳定的关系，严格控制采购成本，采购及时，充分了解公司采购产品的市场行情掌握较丰富、充分的供应商信息，比较严格筛选供应商，与主要供应商建立的比较稳定的关系，采购成本控制比较严格，采购及时掌握一定的供应商信息，通过比较筛选供应商信息，与主要供应商建立了关系，采购成本控制比较严格，采购比较及时分值2515105E:外语加分外语加分外语水平精通外贸英语，英语谈判能力很强熟练运用外贸英语，能

32、够独立进行涉外谈判具备外贸英语运用能力，能够参加涉外谈判分值E1062成立业务评审委员会，对销售人员、采购人员就各评成立业务评审委员会，对销售人员、采购人员就各评审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审（二）审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审（二）业务职务积分标准业务职务积分标准职务名称 基本任职资格 积分标准（建议值）三级业务员 在别人的指导下承担具体的市场销售或采购工作 15二级业务员 具有一定的实践经验，能够独立承担市场销售或采购任务，一般不需要指导 30一级业务员 有一定的行业专业知识和较丰富销售或采购实践经验，可在一定程度上指导他人业务的开展，并能独立承担较大的合同40高级业务

33、员 有系统的行业专业知识、市场营销知识或采购知识，具备丰富的实践经验，可指导他人业务运作，并独立承担公司重要的合同，对营销战略及年度营销计划或采购计划能起到一定的指导、策划作用，为公司做出重要贡献 55资深业务员 有精深的行业专业知识、市场营销知识或采购知识，具备极为丰富的实践经验，并能够领导或独立承担重大的市场开拓工作和大型合同，透彻了解公司产品市场的发展趋势和市场竞争格局，对营销战略及年度营销计划或采购计划能起到重要的指导、策划作用，为公司核心竞争力的形成做出卓越贡献 70成立技术评审委员会，对技术人员就各评审项目成立技术评审委员会，对技术人员就各评审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审

34、打分，对应评审积分标准进行综合评审积分积分=A+B+C+D+E+FA:考核加分考核加分A=Ai考评成绩优秀良好每季度加分Ai105B:论文加分论文加分B=Bi市级刊物省级刊物国家级刊物国际刊物每一篇Bi13520C:职务加分职务加分C=Ci部门经理以上项目经理每月加分Ci10.5D:资历加分资历加分D=D1+D2工作经验5年以上1到5年1年以下D2每年3分每年2分1学历、知识博士硕士本科本科以下D1201052E:外语加分外语加分E=Ei外语水平全国6级或国家高级工程师外语考试全国4级；或国家工程师外语考试分值Ei105F:业务能力加分业务能力加分F=Fi业务能力责任能力知识能力分值Fi620

35、分620分技术人员责任能力评分标准技术人员责任能力评分标准责任能力 分值 全面把握公司的技术发展方向，并为公司作出技术决策 20指导产品技术方向，大项目总体设计 18一般项目总体设计，大项目子项目设计 16小项目总体设计，主持工艺、技术改进 14产品单项功能设计、开发 12独立单项功能开发；担任较低级技术员工的导师 10辅助单项功能开发8辅助技术性工作6技术人员知识能力评分标准技术人员知识能力评分标准知识能力 分值 广博的知识面，深厚的理论基础；对行业技术有全面了解；全面掌握国内外同行业最新技术发展 20广博的知识面，良好的专业理论基础；对行业技术有全面了解；掌握国内外同行业有关方面技术的最新

36、发展 18良好的专业理论基础；对行业技术广泛了解；了解国内同行业技术领域有关方面的最新发展；能迅速将市场信息转化为工程技术决策 16良好的专业理论基础；掌握行业技术原理；掌握开发的全过程；能把握项目整体，解决项目开发中的关键技术问题；能根据用户需求作出针对技术方案 14熟练技术工具；能根据功能描述设计出实际产品或部件 12具备研发工作或艺基本技能，熟悉技术工具10熟悉简单产品部件设计 8具备本专业基础理论、专业知识、基本实验技能 6技术人员职务积分标准技术人员职务积分标准职务名称 基本任职资格 积分标准（建议值）技术员 具有一定的专业基础知识，在别人的指导下从事具体的设计、工艺改进、或者技术支

37、持工作，具有完成一般技术辅助性工作的能力 30助理工程师 具有一定的专业理论知识或者实践经验，能独立从事具体的研发、工艺改进、项目开发及其他技术支持工作，同时无重大工作失误，并且注重公司形象的宣传 40工程师 具有丰富的专业理论知识、较丰富的实践经验和设计能力，能负责具体项目的组织开发工作、工艺改进工作或者至少负责过一个重大项目（组织实施或是主要参与者）60高级工程师 有系统的专业理论知识或者重大项目设计的实践经验，正承担（或负责过）分系统的主要设计或正主要负责某产品（项目）的生产、工艺改进全流程或者参与过2个以上重大项目（组织实施或是主要参与者）80资深高工 正承担（或负责过）大系统设计，或

38、学术领域公认专家、学术带头人，或正承担公司产品、技术发展研究及改进总体规划工作，或具备丰富的工程设计经验且负责过2个以上重大工程的系统设计及组织实施 100目目 录录人力资源规划与招聘体系人力资源规划与招聘体系职业生涯设计体系职业生涯设计体系培训体系培训体系考评体系考评体系薪酬激励体系薪酬激励体系培训是改善员工绩效，使员工具备华能需要的知培训是改善员工绩效，使员工具备华能需要的知识和技能，改善员工态度的有效办法识和技能，改善员工态度的有效办法导致员工绩效问题的经常导致员工绩效问题的经常性原因性原因:1.缺乏对工作结果的反馈;2.没有明确的工作职责;3.缺乏必要的知识和技能4.没有适当的奖励体系

39、;5.工作态度问题解决办法解决办法:培训改善管理1 经常鼓励职工积极参加学习和培训1 预先制定培训后希望达到的标准1 积极指导员工的培训和学习1 培训和学习应该是主动的而不是被动的1 参加培训的人要能从培训中有收获、有满足感1 采用适当的培训方式和方法1 培训方式要多样化1 对不同层次、不同类别的培训对象要采用不同的培训方法员工培训必须遵循几项基本原则员工培训必须遵循几项基本原则制定培训计划和标准设计培训课程选定培训方法准备培训条件制定培训人员实施培训计划分析评估效果评价培训的有效性评价培训的效益性培训工作程序培训工作程序培训需求分析培训的组织培训的组织组织实施组织实施人力人力资资源部源部负责

40、员工培训的组织，每年年初根据华能培训需求制定培训工作计划及其相应的经费预算，报总经理办公会审议批准后组织实施。凡接受过华能培训的员工，其培训情况（成绩）将记入该员工人事档案，作为其工作调整、晋级、调薪的参考 协助协助 各部各部门门的管理者的管理者是员工培训活动的决策者和监督者，应于年初根据部门工作需要制订本部门员工的年度培训计划，报人力资源部统一安排，并积极参与对下属的培训 培训需求来自于两个方面，一是绩效改善需要，培训需求来自于两个方面，一是绩效改善需要，二是与企业发展一致的员工发展需要二是与企业发展一致的员工发展需要上级明确绩效问题上级搜集相关的信息上级分析问题原因人力资源部审核、制定培训

41、计划下级填写培训申请表上、下级共同讨论确定培训需要 了解员工本人对工作的自我感觉和意见要求，作为培训计划制定的重要参考 创造上下级之间思想交流的渠道和场合，促进集体协作 为企业的职业生涯开发规划提供素材 公公 司司 经经 理理 教会经理有效应用他们的经验、发挥他们的才能 帮助经理及时掌握公司外部环境和内部条件的变化 帮助经理掌握一些必备的基本技能 使新上任的经理迅速了解战略、方针、目标、关系 基基 层层 管管 理理 人人 员员 多数基层管理人员过去都是从事业务性、事务性工作，没有管理经验，所以必须通过培训使他们尽快掌握必要的管理技能、明确自己的新职责、改变自己的工作观念、熟悉新的工作环境、习惯

42、新的工作方法 专专 业业 人人 员员让他们了解他人的工作，促进各类专业人员的沟通与协调，使他们 能从公司整体出发共同合作不断更新专业知识，及时了解本领域大额最新知识 一一 般般 职职 工工依据工作说明书和工作规范的要求，明确权责界限，掌握必要的工 作技能，以求能按时有效地完成本职工作不同类别人员培训需要不同不同类别人员培训需要不同培训培训公 司环 境上岗项定期专项培训专项培训是对员工进行新业务、新技能等专项内容进行的培训 上岗培训上岗培训是员工上岗前进行的岗位基本知识、基本技能的培训 定期培训定期培训是为加强员工岗位知识技能和提高员工素质而按照培训计划对员工定期进行的培训员工培训的内容包括上岗

43、培训、定期培训和专项员工培训的内容包括上岗培训、定期培训和专项培训，培训方式包括内部培训、外派学习和轮岗培训，培训方式包括内部培训、外派学习和轮岗专公司培训战略及规划在职培训、脱产培训直接传授式培训参与式培训职工上岗前培训职工再培训其它方法个别指导开办讲座会议小组培训案例研究角色扮演模拟训练头脑风暴参观访问工作轮换事务处理训练影视法公司概况基本知识精神态度读书活动函授进修征文建议员工培训的方法有很多员工培训的方法有很多通识训练通识训练部门内工作部门内工作引导引导部门间交叉部门间交叉引导引导介绍部门人员；组织结构；部门职责；基本专业知识技能培训；工作程序与方法；关键工作指标该部门人员介绍；该部门

44、主要职能;本部门与该部门联系事宜；未来部门间工作配合要求公司理念；企业文化；发展战略；基本政策；组织结构；历史沿革；公司规章制度；产品介绍；基本礼仪；品质意识每位新员工在进入公司后必须经过每位新员工在进入公司后必须经过岗位职前教育岗位职前教育新员工报到人力资源部人力资源部员工所在部门员工所在部门公司部门公司部门发放员工手册部门内工作引导补强训练通识训练部门交叉引导合格合格是否需要交叉引导合格重新引导开具培训证明培训记录归档重新引导是是否否否是职前教育流程职前教育流程中高层管理人员的培训中高层管理人员的培训 上岗培训上岗培训应知：经营管理知识、现代领导科学知识、相关法律、法规应会：制定计划方法、

45、会议组织方法、领导能力提高方法、对下属指导方法等、英语应用技能、计算机技能 定期培训定期培训 企业管理知识技能培训 战略规划能力提高培训 领导能力、管理能力、协调能力、沟通能力训练 专项培训专项培训新业务技能、新管理理论适应性培训品牌管理培训质量管理培训华能内部典型案例分析学习销售人员的培训销售人员的培训 上岗培训上岗培训应知：公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程应会：外贸英语、基本销售技能、应用文写作、计算机应用 定期培训定期培训业务政策、销售技能提高、营销知识、职业道德 专项培训专项培训新业务技能、新营销理论适应性培训市场推广、谈判技能培训英语应用培训统计分析培训华能内部典

46、型案例分析学习采购人员的培训采购人员的培训 上岗培训上岗培训应知：公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程应会：外贸英语、谈判技能、应用文写作、计算机应用 定期培训定期培训业务政策、谈判技能提高、采购知识、职业道德 专项培训专项培训新业务技能、新采购理论适应性培训库存控制手段培训统计分析培训团队合作技能培训华能内部典型案例分析学习技术人员的培训技术人员的培训 上岗培训上岗培训应知：公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程应会：相关技术原理、计算机技能 定期培训定期培训公司政策、先进产品/技术培训，质量管理培训 专项培训专项培训行业新技术、新设备、新理论适应性培训项目管理

47、技能培训团队合作技能培训华能内部典型案例分析学习职能人员的培训职能人员的培训 上岗培训上岗培训应知：专业领域基础知识、公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程、相关法律、法规应会：制定计划方法、英语应用技能、计算机技能、相关岗位技能 定期培训定期培训企业管理知识技能培训企业价值观、企业战略方针、职业道德培训专业技能提高 专项培训专项培训新业务技能、新管理理论适应性培训综合素质提高培训团队合作技能培训华能内部典型案例分析学习 对掌握某些复杂专业技术不利，可能使之降低会停止发展 对保持和继承传统经验不利，可能降低工作效率 未能及时参加轮换的员工可能情绪收到影响 常常由于业务上的需要不能

48、如期执行轮换 影响职工收入或使工资计算复杂化 各部门有本位主义思想，不愿放走骨干新职工巡回实习培养多面手轮换培养管理骨干轮换活跃思想轮换其它轮换容易出现的问题职务轮换制度职务轮换制度外派培训外派培训申申请请程序程序 各部门推荐有关人员到外学习培训，均须填写个人进修申请表并附相应文件，送人力资源部审议并上报公司总经理批准后，费用纳入联社教育培训经费。培训费用超过3000元以上者与公司签订培训合同，培训结束后应在公司工作两年以上，否则向公司支付相当于培训费用的违约金 成成绩绩呈呈报报 参加进修人员，须在教育培训课程结束返回后填写个人进修报告书交直接领导及人力资源部。将考试成绩、结业证书送人力资源部

49、存档记录。外派受训人员返回后，应在一定时期内将受训所学的知识整理成册，作为讲习材料，自任讲师，由人力资源部组织向有关人员授课，授课记录由人力资源部负责登记于个人教学记录表中培训评价培训评价培训层次培训内容反应层学习层行为层受训人员喜欢该项目吗？对培训人员和设施有什么意见？课程有用吗？他们有些什么建议？受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高培训后，受训人员的行为有无不同？他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识结果层组织是否因为培训经营的更好了评价方式问卷笔试绩效考试由上级、同事、客户和下属进行绩效考核差错率销售额质量培训费用管理培训费用管理v设立培训专项经费，年度总经费预算

50、报主任办公会审批,由人力资源部控制使用v凡涉及费用的培训活动，主办部门根据年度培训计划报人力资源部，人力资源部根据公司规定报销培训费用v计划外培训应由主管领导向人力资源部提出申请，获得批准后执行。xx元以下由人力资源部经理审批，xx元以上由主管总监审批v培训费用包括：1、培训者授课费、工资或津贴；2、音、像、图片、资料费；3、食宿、交通费、差旅、场地租赁、学费等；4、培训设备购置费；5、其它一切实际发生费用。目目 录录人力资源规划与招聘体系人力资源规划与招聘体系职业生涯设计体系职业生涯设计体系培训体系培训体系考评体系考评体系薪酬激励体系薪酬激励体系考评体系考评体系考评概述考评概述考评维度与权重