非人力资源经理的人力资源管理-007-讲义.pptx

《非人力资源经理的人力资源管理-007-讲义.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《非人力资源经理的人力资源管理-007-讲义.pptx（138页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、寄语寄语“你你可可以以不不必必踏踏遍遍每每一一条条河河流流，但但你你却不可以没有见过大海却不可以没有见过大海”摘自李泽尧专著有效管理十八项技能摘自李泽尧专著有效管理十八项技能1主讲：李泽尧非人力资源经理的非人力资源经理的人力资源管理人力资源管理2课程目标课程目标、增进对人力资源管理的重视、增进对人力资源管理的重视、提高人力资源管理的自觉性、提高人力资源管理的自觉性、建立与人力资源部门的工作默契、建立与人力资源部门的工作默契、提高人力资源的利用率、提高人力资源的利用率3来者何人？来者何人？李泽尧李泽尧著作及成果著作及成果已经出版：已经出版：跟单员工作手册跟单员工作手册广东经济出版社广东经济出版社

2、跟单员培训金典跟单员培训金典广东经济出版社广东经济出版社企业目标责任制考核方法与实例企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社广东经济出版社企业自我诊断手册企业自我诊断手册广东经济出版社广东经济出版社有效管理十八种技能广东经济出版社有效管理十八种技能广东经济出版社中国人生存谋略中国人生存谋略四川人民出版社四川人民出版社跨国公司员工的八个行为习惯跨国公司员工的八个行为习惯北京大学出版社北京大学出版社意识心理学意识心理学西南交通大学教材西南交通大学教材工程施工企业目标责任制考核方法与实例工程施工企业目标责任制考核方法与实例广东经济广东经济4来者何人？来者何人？李泽尧李泽尧清清华华大大学学、中中国

3、国人人民民大大学学商商学学院院及及中中山山大大学学之之颐颐园园学学院院、高高等等继继续续教教育育学学院院、中中外外管管理理研研究究中中心心：高高级级经经理工商管理硕士理工商管理硕士(MBA)(MBA)研修班特聘教授研修班特聘教授中山大学教授经理研究会特约顾问中山大学教授经理研究会特约顾问原原广广州州亚亚加加达达miniMBAminiMBA教教育育中中心心负负责责人人、管管理理系系教教授授、系系主主任任、“在在职职经经理理人人MBAMBA班班”及及“国国际际项项目目经经理理文文凭凭班班”班项目管理、管理学基础课程教授。班项目管理、管理学基础课程教授。华华南南轮轮胎胎、华华强强本本邦邦电电器器、鑫

4、鑫兴兴工工贸贸等等公公司司管管理理咨咨询询项目首席顾问（前二者年销售均逾亿）项目首席顾问（前二者年销售均逾亿）5内容提要内容提要第单元尖刀理论第单元尖刀理论第单元人力资源管理概论第单元人力资源管理概论第单元人力资源管理要项第单元人力资源管理要项第单元企业激励机制与激励技巧第单元企业激励机制与激励技巧第单元人力资源管理技巧：劝导与训导第单元人力资源管理技巧：劝导与训导问题互动与讨论问题互动与讨论6第单元尖刀理论第单元尖刀理论7对一把尖刀而言对一把尖刀而言刀尖部分是关键刀尖部分是关键飞镖的杀伤力飞镖的杀伤力全靠四个刀尖全靠四个刀尖执行力与执行力与“尖刀尖刀”概念概念“尖刀尖刀”、“刀尖刀尖”的的概

5、念概念8主体主体关键指标关键指标可能的干扰因素可能的干扰因素国家国家发展是硬道理发展是硬道理姓社姓资的问题与讨论姓社姓资的问题与讨论个人个人能力是硬道理能力是硬道理学历、文凭、关系、地位学历、文凭、关系、地位企业企业效益是硬道理效益是硬道理人性化、企业文化、团队精神人性化、企业文化、团队精神员工员工绩效是硬道理绩效是硬道理资历、忠诚、工作态度资历、忠诚、工作态度决策者决策者优选目标优选目标影响选择的个人偏爱、嗜好影响选择的个人偏爱、嗜好管理者管理者达成目标达成目标人性化管理、大众逻辑、关怀人性化管理、大众逻辑、关怀什么是什么是“尖刀尖刀”、“刀尖刀尖”：目标的干扰因目标的干扰因素素9泽尧名言：

6、泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么不要问管理是什么，而要问管理做什么什么是管理、什么是执行力什么是管理、什么是执行力?达成目标是硬道理达成目标是硬道理10民营企业：低能高聘？民营企业：低能高聘？能力能力愿力愿力绩效绩效=愿力愿力X能力能力如何达成目标？如何达成目标？11如何达成目标如何达成目标:愿力与能力愿力与能力愿做事与能做事愿做事与能做事能否能否如何做如何做能否做能否做愿否愿否要否做要否做可可能能性性必必要要性性12做好了有什么好处？做好了有什么好处？做不好有什么坏处？做不好有什么坏处？案例案例:浙江网通浙江网通业务员不按时完成业务方案业务员不按时完成业务方案好处：奖励好处：奖励

7、指导指导等；等；坏处：扣款等坏处：扣款等13什么叫愿力什么叫愿力Y=kxb：bb惰性之源：惰性之源：固定工资是惰性之源固定工资是惰性之源b惰性惰性b=0：惰性：惰性=0创业：创业：为自己工作为自己工作/打工打工Y Y（总工资）（总工资）=b(=b(基本基本)+kX)+kX（浮动）（浮动）14摘自李泽尧专著摘自李泽尧专著跟单员培训金典跟单员培训金典管理管理=自理自理+代理代理自理靠心力，代理靠法制。自理靠心力，代理靠法制。主导过程主导过程测量结果测量结果管理管理=自理自理+代理代理15Y Y（总工资）（总工资）=b(=b(基本基本)+kX)+kX（浮动）（浮动）b(基本基本)时时Y Y（总工资）

8、（总工资）=kX=kX（浮动）（浮动）拿佣金拿佣金为自己工作为自己工作适于：适于：代理性质代理性质结果测量方便、测量成本低结果测量方便、测量成本低16Y Y（总工资）（总工资）=b(=b(基本基本)+kX)+kX（浮动）（浮动）k k时时Y Y（总工资）（总工资）=b(=b(基本基本)拿基本工资拿基本工资为老板打工为老板打工适于：适于：自理性质自理性质过程易监控、监控成本低过程易监控、监控成本低17投资与消费之别投资与消费之别挣钱快乐挣钱快乐还是花钱快乐还是花钱快乐?18目标，目标的达成目标，目标的达成手手段段：支支持持目目标标和和支持目标达成支持目标达成目的目的手段手段手段是残酷的，目标是人

9、性的手段是残酷的，目标是人性的目标是人性的，手段是残酷的目标是人性的，手段是残酷的19讨论：讨论：企业到底应该是企业到底应该是以人为本以人为本以利为本以利为本20被驱动被驱动主动主动驱动驱动以人为本以人为本以利为本以利为本铁打的营盘铁打的营盘流水的兵流水的兵发动机发动机21、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。神仙式的员工神仙式的员工无个人价值追求无个人价值追求普罗米修斯普罗米修斯复合型员工复合型员工钱钱+希望希望+面子面子现实的员工现实的员工钱钱唯利是图唯利是

10、图、对于爱钱的员工而言，我们可以不谈人而只谈、对于爱钱的员工而言，我们可以不谈人而只谈工作，只谈赏罚分明。工作，只谈赏罚分明。刀尖处刀尖处管理可以不谈人管理可以不谈人22刀尖处刀尖处管理可以不谈人管理可以不谈人要点：要点：。寻找志同道合的人。寻找志同道合的人爱钱前爱钱前进而进而爱：工作学习爱：工作学习。改变观念。改变观念让他爱：钱前让他爱：钱前23业绩业绩广义的钱广义的钱:钱途钱途+前途前途24非对称式非对称式对称式对称式利用：表面不谈利用：表面不谈“钱钱”实际想着钱实际想着钱合作：可以敞开谈钱的问题合作：可以敞开谈钱的问题目标为管理者一方所有目标为管理者一方所有目标为管理者和被管理者共同所有

11、目标为管理者和被管理者共同所有客客气气、彬彬有礼客客气气、彬彬有礼坦诚相见、打是亲骂是爱坦诚相见、打是亲骂是爱剥削，单赢剥削，单赢双赢、共同进步双赢、共同进步信息封锁信息封锁信息开放信息开放双方永远处于博弈中：双方永远处于博弈中：管理管理=自理自理为了共同目标一致对外：为了共同目标一致对外：自理自理=代理代理+自理自理集权集权授权授权小老板小老板大企业家大企业家资本家资本家企业家企业家对称式管理与非对称式管理对称式管理与非对称式管理参见李泽尧主编中国职业经理人成长计划丛书参见李泽尧主编中国职业经理人成长计划丛书25人力资本人力资本资金资本资金资本利润利润成本成本奖金奖金分红分红被驱动被驱动发动

12、机发动机拿多少钱拿多少钱做多少事做多少事做多少事做多少事拿多少钱拿多少钱企业动力学理论企业动力学理论资料来源：李泽尧专著跨国公司员工的八个行为习惯资料来源：李泽尧专著跨国公司员工的八个行为习惯26目标、业绩谈工作目标、业绩谈工作人人事事流流程程结论：目标和业绩是刀尖结论：目标和业绩是刀尖1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说说“”我告诉：我告诉：“从人开始搞从人开始搞改革改革是不对的。是不对的。”2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，

13、然后，从10%、20%开始，所谓动人。开始，所谓动人。3、目标拿准了工作才不会弄错方向。、目标拿准了工作才不会弄错方向。27有效管理之执行力模型有效管理之执行力模型资料来源：李泽尧专著有效管理十八项技能资料来源：李泽尧专著有效管理十八项技能执行力执行力=管理技能管理技能+领导艺术领导艺术企业管理企业管理人力资源管理人力资源管理绩效管理绩效管理1。有效目标分解。有效目标分解2 2。主导。主导3 3。个案突破。个案突破4 4。强势管理。强势管理5 5。危机意识管理。危机意识管理6 6。愿景管理。愿景管理目标与绩效目标与绩效自理自理代理代理领导艺术领导艺术管理技能管理技能28第单元人力资源管理概论第

14、单元人力资源管理概论291、企业众多资源中、企业众多资源中人人最重要最重要企业动态生命体：良性循环还是恶性循环企业动态生命体：良性循环还是恶性循环30人人才才人才机制人才机制企业观念企业观念企业人才政策企业人才政策操纵柄操纵柄设备设备技术技术系统系统制度制度材料材料人人企业与人企业与人人的因素最重要人的因素最重要31进言事事情情终终究究是是人人去去做做出出来来的的，对对于于员员工工尤尤其其是是管管理理者者的的开开发发，恰恰恰恰就就是是让让一一个个企企业进入良性循环的开始。业进入良性循环的开始。企业竞争力也正是从良性循环开始。企业竞争力也正是从良性循环开始。321、明确、简化且具现代化功能的组织

15、架构、明确、简化且具现代化功能的组织架构组组织织的的布布建建就就须须具具有有现现代代的的功功能能，这这是是第第一一个个要要求求。西西方方文文化化的的最最大大特特点点，就就是是把把复复杂杂的的事事情情简简单单化化。命命令令系系统统的的报报告告系系统统应应力力求求一一致致，且且组组织织层层级级（垂垂直直面面）及及幕幕僚僚系系统统（水水平平面面）应应尽尽量量简简单单，这这是是第第二二要求。要求。2、各部门明确的工作职责、各部门明确的工作职责3、各岗位明确的职位说明、各岗位明确的职位说明使每个人晓得任务在哪里，如何在岗位上作出良好的工作绩效。使每个人晓得任务在哪里，如何在岗位上作出良好的工作绩效。4、

16、规范行为标准的人事管理制度、规范行为标准的人事管理制度清清楚楚地地告告知知成成员员“哪哪些些事事是是该该鼓鼓励励的的，哪哪些些事事是是被被禁禁止止的的”，而而且且要要加以执行与控制。加以执行与控制。2、组织环境优化的人力资源管理措施、组织环境优化的人力资源管理措施335、公平竞争的考核制度、公平竞争的考核制度6、具有激励作用的薪资水准、具有激励作用的薪资水准7、明确的升迁调降制度、明确的升迁调降制度贯彻能者上、劣者下的竞争法则。贯彻能者上、劣者下的竞争法则。绩绩效效考考核核、薪薪资资给给付付、升升迁迁调调降降是是否否该该“透透明明化化”？从从长长远远来来说说，答答案案应应是是肯肯定定的的。但但

17、是是为为了了避避免免不不必必要要的的困困扰扰，薪薪资资水水准准及及绩绩效效考考核的结果核的结果“黑箱化黑箱化”（？）（？），但是其制度要透明化。，但是其制度要透明化。8、与员工分享的福利制度、与员工分享的福利制度能能与与企企业业成成员员“分分享享”企企业业利利益益，企企业业的的成成员员才才愿愿意意为为企企业业“分分忧忧”。能能够够分分享享与与分分忧忧的的组组织织就就不不会会有有困困扰扰，困困扰扰的的团团队队管管理理者者总总是是把时间用在处理困扰的事情上。把时间用在处理困扰的事情上。9、使员工增能的教育训练制度、使员工增能的教育训练制度3410、有效的沟通做法、有效的沟通做法要做好主管角色，有两

18、个条件是必备的：要做好主管角色，有两个条件是必备的：一是：要懂得沟通，一是：要懂得沟通，二是：要乐于沟通。二是：要乐于沟通。有有些些企企业业从从来来不不沟沟通通，因因此此内内部部人人员员各各行行其其是是。这这种种各各行行其其是是的的团团队队勉强是个组织。勉强是个组织。企业企业应制订诸如文件、报告、会议的做法，并训练成员沟通技巧。应制订诸如文件、报告、会议的做法，并训练成员沟通技巧。35人力资源人力资源人力资源人力资源广义：广义：智力正常的人智力正常的人狭义狭义n能能够够推推动动整整个个经经济济和和社社会会发发展展的的劳劳动动者者的的能能力力，即即处处在在劳劳动动年年龄龄的的已已直接投入建设和尚

19、未投入建设的人口的能力。直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。（清华大学清华大学张德张德）n包包含含在在人人体体内内的的一一种种生生产产能能力力，它它是是表表现现在在劳劳动动者者身身上上的的、以以劳劳动动者者的的数数量量和和质质量量表表示示的的资资源源，它它对对经经济济起起着着生生产产性性的的作作用用，使使国国民民收收入入持持续续增增长长。它它是是最最活活跃跃最最积积极极的的主主动动性性的的生生产产要要素素，是是积积累累和和创创造造物物质质资资本本、开开发发和和利利用用自自然然资资源源、促促进进和和发发展展国国民民经经济济、推推动动和和促促进进社社会变革的主要力量。会变革的主要力量。（南京大

20、学南京大学赵曙明赵曙明）n企业组织内外具有劳动能力的人的总和企业组织内外具有劳动能力的人的总和。（复旦大学复旦大学郑绍濂等郑绍濂等）n一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。n企业全体员工的能力。企业全体员工的能力。3 3、基本概念、基本概念36人力资源这个名词从1970年代以来开始被广泛地使用.Human 是指人；Resource 是指财富Human Resource 是将人力当做一种财富价值观n人力资源是非常特殊的一类资源人力资源是非常特殊的一类资源:主观能动性,高增殖性,可再生性,可变动性生理与心理特性,社会性.概

21、念概念概念概念37人力资源的特征人力资源的特征n能动性：唯一能起到创造作用的因素自我强化选择职业积极劳动n两重性既是生产者，又是消费者高增值性挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%n时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同n再生性有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发n社会性：受民族文化和社会环境影响。38基本观点基本观点n有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源；有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源；n人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益；人力资本投

22、资的效益大于物力资本投资的效益；n教育投资是人力资本投资的主要部分；教育投资是人力资本投资的主要部分；n人力资本的理论是经济学的重大问题等人力资本的理论是经济学的重大问题等人力资本理论人力资本理论人力资本理论人力资本理论39人力资本人力资本人力资本人力资本（Human CapitalHuman Capital）n人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。n对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。n人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。人力资本理论人力资本理论人力资本理论人力资本理论创始人创始人西奥多舒尔茨（Theodore W.Sch

23、ultz）加里S贝克尔(Gary S.Becker)40人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理 运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。概念概念概念概念何谓人力资源管理Human Resource Management41具体而言,人力资源管理是一种以“人”为中心的现代管理哲学.它以策略方法来系统化的发展人及人的工作能力系统化的发展人及人的工作能力,并强并强调达成组织和个人的目标调达成组织和个人

24、的目标.使人适其所使人适其所,尽其才尽其才,畅其流畅其流,尽其用尽其用,就就是人力资源管理的意义是人力资源管理的意义.人力资源管理42人力资源管理的演进人力资源管理的演进 阶段阶段人力资人力资源管理源管理型态型态角色角色定位定位本质本质主要职责主要职责目标及特点目标及特点第第一一阶阶段段作业型作业型办事办事员员人事管人事管理理建存人事资料建存人事资料提供人事资讯提供人事资讯核发薪资核发薪资记录出缺勤记录出缺勤强调企业的利益强调企业的利益着重今日着重今日重视劳动力供给重视劳动力供给缺乏整体架构缺乏整体架构第第二二阶阶段段管理型管理型管理管理者者人力资人力资源管理源管理制订管理制度制订管理制度强化

25、薪资激励制度强化薪资激励制度强强化化教教育育训训练练与与发发展制度展制度主动提供资讯主动提供资讯兼顾组织及员工兼顾组织及员工兼顾现在及未来兼顾现在及未来发发展展业业务务执执行行策策略略建立环境建立环境队队三三阶阶段段策略型策略型策略策略伙伴伙伴策策略略性性人人力力资资源管理源管理参参与与经经营营管管理理决决策策整整合合企企业业内内外外环环境境，以以制制定定人人力力资资源管理策略源管理策略以以组组织织目目标标为为目目标标经经营营策策略略的的次次系系统统43发展过程发展过程传统人事管理与现代人力资源管理的差异传统人事管理与现代人力资源管理的差异美国管理学者盖斯特（美国管理学者盖斯特（D.E.Gue

26、st）将两者之间的差异整理如下表：）将两者之间的差异整理如下表：差异项目差异项目传统人事管理传统人事管理人力资源管理人力资源管理时间与计划观点时间与计划观点短期的、反应的短期的、反应的专案的、边际的专案的、边际的长期的、预先的长期的、预先的策略的、整体的策略的、整体的心理契约心理契约遵守遵守承诺承诺控制制度控制制度外部控制外部控制自我控制自我控制与员工的关系与员工的关系多元的、集体的、多元的、集体的、低信任的低信任的单一的、个别人、单一的、个别人、高信任的高信任的喜好的结构制度喜好的结构制度科层的、机械的、集中科层的、机械的、集中的、正式的角色界定的、正式的角色界定积极的、投入的、积极的、投入

27、的、弹性的角色弹性的角色人力资源管理人力资源管理部门的角色部门的角色专家专家/专案的专案的与直线管理层与直线管理层全面整合全面整合人人力力资资源源管管理理的的成效指标成效指标成本最小化成本最小化绩效最大化绩效最大化44 战略战略规划规划制度制度招聘招聘与与配置配置薪酬薪酬绩效绩效激励激励培训培训与与开发开发劳动劳动关系关系人力资源管理人力资源管理知识体系知识体系45知识体系人人力力资资源源管管理理哲哲学学人员配置人员配置人力开发人力开发薪酬管理薪酬管理劳资关系劳资关系安全保障安全保障人力研究人力研究工作分析、人力资工作分析、人力资源规划、招聘源规划、招聘员工上岗培训、职员工上岗培训、职业发展规

28、划业发展规划薪酬体系、奖金福薪酬体系、奖金福利、绩效评价利、绩效评价工会、工资谈判、工会、工资谈判、申诉处理、公平申诉处理、公平安全、健康、就业安全、健康、就业人力资源信息库、人力资源信息库、员工沟通系统员工沟通系统职能职能工作内容管理目标管理目标一份值得去一份值得去做的工作做的工作安全无虑的安全无虑的工作条件工作条件足够的薪酬足够的薪酬福利福利有保障的就有保障的就业条件业条件充分的就业充分的就业指导指导工作绩效反工作绩效反馈馈学习与发展学习与发展积极的社会积极的社会环境环境雇雇员员的的献献身身精精神神46第单元人力资源管理要项第单元人力资源管理要项人力资源规划的含义人力资源规划的含义是指根据

29、企业发展规划，通过企业未是指根据企业发展规划，通过企业未来的人力资源需求和供给状况的分析及估来的人力资源需求和供给状况的分析及估计、计、对职务编制、人员配置、教育培训、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划行的人力资源部门的职能性计划。471、产生职缺的时候、产生职缺的时候2、增加生产的时候、增加生产的时候3、增加新工作的时候、增加新工作的时候4、储备的需要、储备的需要何时需要人力何时需要人力48月份人力需求调查表月份人力需求调查表 部门部门生生产产计计划划工工时（或负荷）时（或负荷）需需 求求职位职

30、位需需 求求人数人数现现 有有人数人数差数差数处理处理总经理室总经理室企划课企划课人事课人事课总务课总务课工务课工务课财务课财务课会计课会计课营业一部营业一部设计课设计课开发课开发课生技课生技课检验课检验课品管课品管课生管课生管课物料课物料课制一课制一课合计合计注注：1、每每月月由由人人事事部部发发给给各各部部门门。2、由由各各部部门依人力需求估算，并提出差数处理方法。门依人力需求估算，并提出差数处理方法。49确定招聘职位、人数确定招聘职位、人数月份人员招聘计划表月份人员招聘计划表 部部门门需需求求时时间间需求理由需求理由需求人员需求人员合合计计备注备注递递补补增增产产新新增增储储备备其其他他

31、主主管管等等位位技技术术等等位位事事务务人人员员基基层层工工人人其其他他合合计计50人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源总计划人力资源总计划职位编制计划职位编制计划人员配置计划人员配置计划政策调整计划政策调整计划人员培训计划人员培训计划人员供给计划人员供给计划人员成本计划人员成本计划人员需求计划人员需求计划人力资源规划人力资源规划人力资源规划模型（人力资源规划的内容）人力资源规划模型（人力资源规划的内容）51人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划流程人力资源规划流程外部环境外部环境内部环境内部环境不采取行动不采取行动需求需求供给供给招聘招聘人员短缺人员

32、短缺限制雇佣限制雇佣人员过剩人员过剩需求供给需求供给比较比较人力资源计划人力资源计划需求预测需求预测供给预测供给预测52人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划的具体内容人力资源规划的具体内容（一）人力资源总计划（一）人力资源总计划1、人力资源总原则2、人力资源总方针3、人力资源总目标（二）职务编制计划（二）职务编制计划1、组织结构2、职务设置3、职务描述4、职务资格53人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划的具体内容人力资源规划的具体内容（三）人力配置的计划（三）人力配置的计划1、人员数量2、人员职务变动3、人员职务空缺（四）人员需求的计划（四）人员

33、需求的计划1、需求的职务名称2、需求的人员数量3、期望到达职位的时间54人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划的具体内容人力资源规划的具体内容（五）人力供给计划（五）人力供给计划1、人员供给的方式2、人员内部流动政策3、人员外部流动政策4、人员获取途径5、人员获取实施计划（六）培训计划（六）培训计划1、培训需求分析2、培训课程内容3、培训形式4、培训考核管理55人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划的具体内容人力资源规划的具体内容（七）人力资源政策调整计划（七）人力资源政策调整计划1、调整原因2、调整步骤3、调整范围（八）人工成本计划（八）人工成本计

34、划1、工资计划2、奖金计划3、福利计划4、保险计划56人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划人员需求预测人员需求预测销售及生产趋势销售及生产趋势可能的员工流动比率可能的员工流动比率员工的质量和性质员工的质量和性质以提高产品质量或进入新市场的决定以提高产品质量或进入新市场的决定（一）人员需求预测中需要考虑的因素（一）人员需求预测中需要考虑的因素本部门能够获得的经济资源本部门能够获得的经济资源1234557人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划（二）确定人力资源的特定技术（二）确定人力资源的特定技术2 2、比率分析、比率分析 以某些原因性因素（如销售额）所需要的雇员数量（如销售

35、人员）这两种因素的比率为依据3 3、散点分析、散点分析是一种通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术1、趋势分析、趋势分析 通过趋势分析企业在过去5年左右时间中的雇佣趋势，以此依据来预测企业未来人员需求的技术58人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划组织内部候选人供给预测组织内部候选人供给预测A、搜集候选人素质特质的工具、搜集候选人素质特质的工具1、资料数据库、资料数据库 工作绩效记录 教育背景及培训记录 提升的可能性59人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划A、搜集候选人素质特质的工具、搜集候选人素质特质的工具2、人员调配图、人

36、员调配图 当前绩效（优秀、令人满意、需要改革）提升潜力（可以提升、需要进一步培训、有问题）提升的可能性3、职位调整卡、职位调整卡可能替补人 当前绩效 提升潜力 需要接受的培训60人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划组织内部候选人供给预测组织内部候选人供给预测B、内部候选人的来源、内部候选人的来源1、内部选拔的优点、内部选拔的优点有利于激励士气和提高工作绩效 对组织目标要有认同感，更不容易辞职 激发员工长期观点考虑问题 比较安全，因为已经有了较长期的考验 适应过程较短，需要的培训也更少61人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划B、内部候选人的来源、内部候选人的来源2、内部选

37、拔的缺点、内部选拔的缺点 如果申请者未获批准，则容易挫伤积极性 从相同级别人中选拔出一个晋升，别人不太满意 最大的弊端是近亲繁殖3、内部选拔的方法：、内部选拔的方法：工作公告 工作特征 工作时间表 工作要求 薪资等级 主管姓名 公告日期/结束日期62接班人培养计划接班人培养计划人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划1、为何提出这样的问题、为何提出这样的问题 企业外部环境混乱 不足的资源 激烈的竞争 成本压力 企业前途：增长/死亡 持续地改变 文化冲击63人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划2、从内部培养接班人的好处、从内部培养接班人的好处传达正确信息提升士气 降低人才流失

38、 费用更低、风险更低 时间短，有利于保持领导的延续性 降低、减慢企业发展的机会成本 企业文化的认同、选任更准确3、培养接班人计划要达到的目的、培养接班人计划要达到的目的为企业提供足够的领导人才 保持有效的延续性 支持企业的快速发展 协助进行管理层本地化工作 处理人员流失（减少人员流失）64外聘人员的困扰外聘人员的困扰最好的求才地点在自己企业内最好的求才地点在自己企业内新的职缺，对大多数的企业成员来说意味着新的希望。新的职缺，对大多数的企业成员来说意味着新的希望。1 1、招才不易、招才不易2 2、成本高、成本高3 3、影响薪质体系、影响薪质体系4 4、影响内部士气、影响内部士气5 5、易受排斥、

39、易受排斥6 6、不易产生预期成员、不易产生预期成员7 7、流动率高、流动率高65人才的招募（人才的招募（recruitmentrecruitment）1 1、内部员工推荐、内部员工推荐2 2、向人才市场取才、向人才市场取才3 3、应用媒体、应用媒体4 4、委托人才公司、委托人才公司5 5、学校、学校 66企业任才应考虑哪些条件企业任才应考虑哪些条件（1 1）有好的工作态度、敬业精神）有好的工作态度、敬业精神（2 2）能团队合作）能团队合作（3 3）学习能力强，可塑性高）学习能力强，可塑性高（4 4）稳定性高，能配合企业的长远规划）稳定性高，能配合企业的长远规划（5 5）专业能力强）专业能力强

40、67工工作作分分析析，目目的的在在于于分分析析与与每每项项工工作作有有关关的的活活动动和和任任务务，以以便便决决定定能能够够胜胜任任该该项项工工作作的的人人员员所所需需要要的的条条件件（例例如如力力气气、平平衡衡感感、灵灵活活度度等等）。确定需要施行哪些测验以便测量这些工作技巧。确定需要施行哪些测验以便测量这些工作技巧。为为了了确确定定这这些些测测验验的的价价值值或或结结果果，AMCO把把这这些些测测验验项项目目先先在在现现有有的的员员工工中中施施行行，然然后后再再将将测测验验高高分分者者与与低低分分者者与与其其工工作作绩绩效效进进行行比比较较。AMCO发发现现测测试试成成绩绩好好的的人人，其

41、其实实际际的的工工作作绩绩效效要要比比测测验验成成绩绩差差的的人人好好很很多多，测测验验成成绩绩高高者者完完成成的的工工作作几几乎乎是是成成绩绩差差者者的的两两倍倍，这这个个发发现现让让AMCO公公司司能能够够在在测测验验的的过过程程中中，评评估估工工作作申申请请者者未未来来能能够够提提供供的的生生产产力力。后后来来该该公公司司的的实实践践表表明明，通通过过测测验验的的每每位位员员工工每每年年可可以以为为公公司司增增加加4900美美元元的的价价值值，也也就就是是说说，一一个个经经由由测测验验挑挑选选出出来来的的工工人人，可可以以预预期期比比没没有有经经过过考考试试的的人人每每年年多多生生产产4

42、9004900美美元元的的产产品品，而而AMCOAMCO公公司司每每年年大大约约要要雇雇用用20002000人人的的新新进进钢钢铁铁工工人人，或或者者可可以以这这样样说说，因因为为经经由这项测验，每年为公司增加了约由这项测验，每年为公司增加了约1000万美元的价值。万美元的价值。这项测验计划所带来成功，要归功于这些测验中测量了一些重要的工这项测验计划所带来成功，要归功于这些测验中测量了一些重要的工作技能，而工作分析为这些测量所得的信息奠下了根基。作技能，而工作分析为这些测量所得的信息奠下了根基。专题：工作分析专题：工作分析68工作分析的意义工作分析的意义1、为招募及甄选人才打下基础、为招募及甄

43、选人才打下基础2、为培训计划打下基础、为培训计划打下基础3、为绩效评估打下基础、为绩效评估打下基础工工作作分分析析就就是是针针对对每每一一项项工工作作列列出出详详细细的的工工作作责责任任、工工作作内内容容或或工工作作行行为为，根根据据这这些些责责任任、内内容容或或行行为为，可可以以发发展展为为绩绩效效评评价价项项目目，并在每一阶段经由协调每一项目的目标。并在每一阶段经由协调每一项目的目标。4、为薪酬的核定打下基础、为薪酬的核定打下基础5、为为公公司司的的内内部部沟沟通通打打下下基基础础每每个个人人的的理理解解不不同同，在在一一个个没没有有明明确确标标准准的的环环境境里里，认认知知标标准准不不同

44、同是是造造成成不不愿愿沟沟通通或或沟沟通通困困难难最最大大的主因。的主因。6、可以改善离职率、可以改善离职率根根据据美美国国的的统统计计资资料料，招招募募一一个个新新进进人人员员所所产产生生的的费费用用大大约约是是该该员员工一年薪水的工一年薪水的1/3。（1）招募者过度的推销；（）招募者过度的推销；（2）企业的过度要求）企业的过度要求69需求职位的工作分析与资格条件设定需求职位的工作分析与资格条件设定职位说明：职位说明：（1 1）职称）职称（2 2）职等）职等（3 3）直接主管）直接主管（4 4）管辖范围）管辖范围（5 5）职务分掌）职务分掌（6 6）直接责任）直接责任（7 7）主要权力）主要

45、权力（8 8）任用之资格条件）任用之资格条件70任用之资格条件任用之资格条件任用之资格条件通常包括（以工厂的物料主管为例）以下内容：任用之资格条件通常包括（以工厂的物料主管为例）以下内容：1、性别、年龄、性别、年龄如：男女不限，年龄如：男女不限，年龄3045岁。岁。2、身体状况、身体状况如：身高、体重、视力及健康状况。如：身高、体重、视力及健康状况。3、学历、学历如：大专以上。如：大专以上。4、经历、经历例如：从事大型企业物料主管工作三年以上经验。例如：从事大型企业物料主管工作三年以上经验。5、特殊专长、特殊专长例如可操作例如可操作MRP系统，可从事物料绩效评估工作。系统，可从事物料绩效评估工

46、作。6、特殊要求、特殊要求例如：麦当劳的服务人员身高的要求。例如：麦当劳的服务人员身高的要求。71姓名：姓名：岗位（职岗位（职务）名称：务）名称：部门：部门：直接上级：直接上级：直接下级：直接下级：序号序号责任事项责任事项（做些什（做些什么）（依么）（依据工作的据工作的任务）任务）相关相关工作工作记录记录工作结果工作结果标准及绩标准及绩效指标描效指标描述（依据述（依据工作的目工作的目标）标）前前工工序序及及相相关关人人后工序及后工序及相关人相关人时时间间百百分分比比频率频率（日、（日、周、周、月）月）职职务务分分析表析表 72工作分析工作分析什么是工作分析？什么是工作分析？工作分析是指对各种工

47、作性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。工作分析的目的工作分析的目的员工完成什么样的体力和脑力劳动？工作将在什么时候完成？员工如何完成此项工作？工作在哪里完成？为什么要完成此项工作？完成工作需要哪些条件？工作分析工作分析73工作分析工作分析工作分析工作分析工作分析的意义工作分析的意义工作分析工作分析对岗位部门和组织结构的分析对岗位部门和组织结构的分析对工作内容及岗位需求的分析对工作内容及岗位需求的分析对工作主体员工的分析对工作主体员工的分析人力资源计划人力资源计划招聘选择录用招聘选择录用教育培训开发教育培训开

48、发绩效评价绩效评价薪酬福利薪酬福利员工和劳动关系员工和劳动关系组织模型、层级关系组织模型、层级关系指指导导指指导导74工作分析的流程工作分析的流程调查阶段调查阶段设计阶段设计阶段分析阶段分析阶段确定阶段确定阶段反馈指导反馈指导准备阶段准备阶段123456工作分析工作分析工作分析工作分析75工作分析的方法工作分析的方法职位问卷分析法职位问卷分析法工作日写实法工作日写实法观察法观察法工作抽样法工作抽样法面谈法面谈法关键事件分析法关键事件分析法工作分析的常用方法工作分析的常用方法工作分析工作分析工作分析工作分析76职位问卷分析法职位问卷分析法工作日写实法工作日写实法观察法观察法工作抽样法工作抽样法面

49、谈法面谈法关键事件分析法关键事件分析法用于定量分析，它将工作科学合理地分解成为多个基本领域并提供一种可以量化评价的分数顺序。意义是全面分析研究工时利用的情况，找出工作损失的原因，拟定改进措施，提高劳动生产效率等。通常与面谈法结合使用。根据概率和数理统计学的原理，对工作岗位随机抽样调查并利用数据资料对总体状况做出推断的方法。通常与观察法结合使用。请管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作来说比较关键的工作特性和事件，从而获得资料。工作分析工作分析工作分析工作分析77观察法观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法面谈法效率较高面谈对象

50、可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真职位问职位问卷分析卷分析法法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致写实法写实法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作关键事关键事件法件法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点78工作说明书包含的内容工作说明书包含的内容基本资料基本资料岗位职责岗位职责岗位标准岗位标准岗位名称岗位编号岗位等级定员标准直接上级分析日期工作职责岗位关系