人力资源经理实践提升培训.pptx

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1、总体说明评价内容及方法资质知识与技能素质模型业绩能力学历司龄、管理经验行业经验考试素质评估业绩分数评价的内容包括能力和业绩，能力包括资历、知识与能力、素质模型：业绩为全年的业绩表现情况，具体关系如下图所示：个体报告经理类姓名：XXX业绩总得分：72.48业绩档次：出色；优秀；一般能力总得分：58.64业绩档次：出色；优秀；一般人事建议：年龄得分：100司龄得分：65管理经验得分：100学历得分：100管理测试平均34素质评估平均59.2管理资历平均89.593.752764.57n素质模型测试 素质是人先天和后天职业发展不断融合的个性特征结果。素质无高下之分，但却有较强的适应性，个人素质与职业

2、素质匹配程度越高，从基数上说绩效越高。我们提供动机因素（Motivation）、心理因素(Psychologic)、行为空间(Idiosyncrasy)特质三方面测试结果，提出职业发展建议，并提供职业匹配测试结果。动机因素是指职业发展的深层次驱动愿望。心理因素是指职业发展形成的心理特质。行为空间是指职业发展形成的行为特质。动机心理行为空间动机：把内心的需求转变成行动的驱动力量。动机构成了核心职业价值观（做什么）以及维护和推动这种价值观的力量（要不要做）。心理：在社会活动过程中的心理需要。心理因素会影响到对职业的满意程度。行为空间：在社会活动过程中由于经常使用形成的习惯能力。行为空间是人们最常见

3、的技能，决定了短期内最适合的职业。xxxx经理素质模型因素因 子释 义动机责任担当能承担任务，不推卸责任 坦诚言行一致、不欺瞒 心理建立互信善于与人达成并保持心理契约 目标驱动围绕目标，注重实效 服务服务、支援他人的意愿 完美力臻精细、追求完美 行为空间计划与组织工作步骤化水平和实施能力 规范与标准工作内容程序化能力和标准建立水平 团队团队融合、团队协作与领导督导跟进通过检查、帮助、指导工作更有效的完成任务和目标 沟通与人交流的意愿和素养姓 名基准值域值匹配率XXX39634888%XXX39632883%XXX39630176%XXX39628772%XXX39626767%XXX39624

4、662%本人素质模型结构如下所示:本人应聘职位素质模型匹配情况如下所示:对于xxxx（经理）职位，你的职位素质模型匹配率为“54%”，需要在今后进一步有针对性地提高。本职位你的相对优势是“计划与组织、团队意识、建立互信”，相对劣势是“责任担当、坦诚、服务”。对于本职位，你目前需要优先提升事业成就欲望，这样才能平衡发展。对于本职位，你在工作中倾向于与人相处，要注意更好的执行工作任务。”对于本职位，你的管理技能相对强，需要进一步提高执行技能”。Nmghr呼和浩特市人力资源协会 .分享学习快乐，帮助伙伴成功！素质模型在人才选用中的应用 素质是人先天和后天职业发展不断融合的个性特征结果。素质无高下之分

5、，但却有较强的适应性，个人素质与职业素质匹配程度越高，绩效越高（从基数上说）。个人素质的三大内容：动机因素、心理因素、行为空间。动机因素是指职业发展的深层次驱动愿望。心理因素是指职业发展形成的心理特质。行为空间是指职业发展形成的行为特质。MPI职业素质匹配测试可以提供三方面的参考。如何让合适的人到合适的位置上？员工品质主动工作服务学习管理者责任担当结果驱动督导团队经营者超越突破商业敏锐系统整合激励分享、分担、共进NMHRANMHRA企业目标管理与绩效实现分享、分担、共进NMHRANMHRAKRA:Key Result Area,关键成果领域 -是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，-也是对公司

6、经营最有价值的部份。KPI:Key Performance Indicator,关键业绩指针 -是从KRA中提取出的主要工作目标。-目标达成情况的衡量手段。-也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。基本知识什么是KPI?KRA?明确战略测绘地图构建系统驱动执行1234目标管理的过程目标管理的过程公司定位公司定位优势优势 劣势劣势 机会机会 威胁威胁 SWOTSWOT分析分析 行业要素分析行业要素分析公司分析公司分析全能的冠军专业企业专门企业公司战略公司战略公司定位公司定位公司愿景公司愿景明确战略更低廉的成本优秀的品牌或较高的知名度稳定可靠的质量难以模仿的核心技术出众的性能生产资料的相对垄断卓越的设

7、计行业标准的独占出众的营销水准优厚的政策背景良好的客户关系和客户资源雄厚的资本实力便利购买或网络供应商大力支持轻松使用业务伙伴同力合作快速、及时供货不断引领潮流的研发水平优质的售前、售后服务市场机会快速反应的水平灵活的定制产品公司战略公司战略公司定位公司定位公司愿景公司愿景形成地图形成地图BSCBSC价值树价值树资质模型资质模型目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略测绘地图l效率；l质量；l流程；l安全；l成本l市场形象；l市

8、场表现；l客户满意；l新产品或新服务；l新客户l新结构l收入l利润l收益率；l增长率；lEVI新技能；新文化；新结构；新资质；新方法标杆法、等级法、大目标要求法、推演递进法核心流程演绎法公司战略公司战略公司定位公司定位公司愿景公司愿景形成地图形成地图BSCBSC价值树价值树资质模型资质模型提高净资产回报率净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率控制财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率增加销售收入降低成本费用1.11.11.21.21.31.31.1.11.1.11.1.21.1.21 1主营业务收入核心指标核心指标一般指标一般指标测绘地图公司战略公司战略公司定位公司定位公司愿景

9、公司愿景形成地图形成地图BSCBSC价值树价值树资质模型资质模型职业素养职业素养职业素养职业素养能力能力能力能力知识知识知识知识 领导能力领导能力领导能力领导能力 团队合作团队合作团队合作团队合作 沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力 逻辑思维能力逻辑思维能力逻辑思维能力逻辑思维能力 业务发展能力业务发展能力业务发展能力业务发展能力 正直诚实正直诚实正直诚实正直诚实 认真负责认真负责认真负责认真负责 行业知识行业知识行业知识行业知识 专业知识专业知识专业知识专业知识-管理知识管理知识管理知识管理知识-业务知识业务知识业务知识业务知识 测绘地图公司战略公司战略公司定位公司定位公司愿景公司愿景形成地图

10、形成地图BSCBSC价值树价值树资质模型资质模型过滤点过滤点SMARTSpecific具体的Measurable可衡量的Achievable能达到Realistic相关的Time Bound时限分解分解测绘地图公司战略公司战略公司定位公司定位公司愿景公司愿景形成地图形成地图BSCBSC价值树价值树资质模型资质模型过滤点过滤点SMART分解分解第一层关键业绩指标第二层关键业绩指标第三层关键业绩指标大客户部公司贡献（准利润）公司收入增长公司供销部生产部其它部门大客户部贡献大客户收入增长公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率中小企业部测绘地图权权权权 重重重重类类类类 型型型型确定点确定点公司战略

11、公司战略公司定位公司定位公司愿景公司愿景形成地图形成地图BSCBSC价值树价值树资质模型资质模型过滤点过滤点SMART分解分解KPIKRA定定定定 量量量量定定定定 性性性性平等对待平等对待平等对待平等对待区别对待区别对待区别对待区别对待测绘地图测测绘绘地地图图公公司司战战略略组织组织配置配置事务事务流程流程HRHR管理管理与开发与开发企业目标生产力分 工LHH分工工作专精化规模指挥链2050人2-3层50250人3-4层250人500人4-5层5001500人5-6层权变权变纵横构建系统测测绘绘地地图图公公司司战战略略组织组织配置配置事务事务流程流程HRHR管理管理与开发与开发企业目标组织和

12、岗位设计组织和岗位设计吸引、保吸引、保留获得长留获得长期成功的期成功的必需人才必需人才业绩与奖励业绩与奖励评估与发展评估与发展招聘招聘确定招募起点确定目标要求确定人才来源制定定性和定量的业绩指标制定业绩评估流程评估长处/不足确定发展需求及支持设计薪酬体系（如总体薪酬水平，奖金水平及奖金支付方案）制定将工作成效与关键业绩指标、工作分级及奖金挂钩的公式了解组织中人力资源方面的差距确定关键岗位及职能、所需素质、汇报结构和成功标准设计工作分级标准构建系统测测绘绘地地图图公公司司战战略略组织组织配置配置事务事务流程流程HRHR管理管理与开发与开发企业目标R=?R=?部门部门构建系统测测绘绘地地图图公公司

13、司战战略略组织组织配置配置事务事务流程流程HRHR管理管理与开发与开发企业目标年度经营目标及计划的控制流程 年度预算计划的控制流程 构建系统绩效考核的设计驱动执行考核形考核形式设计式设计因素平因素平衡设计衡设计考核层考核层级设计级设计角色功角色功能设计能设计频率周频率周期设计期设计运作流运作流程设计程设计过滤程过滤程式设计式设计形式方法特点关 键绩 效指 标法制定考核主体成功的关键绩效指标和标准进行量化考核。适用于相对稳定的组织，职能了解深，成功的方向比较明确，局限是需要数据积累，缺少了其他人的参与不利于协作，过于对事。360度测 评法通过上级、同级、下级和外部人员的综合测评进行考核。可以全面

14、了解到综合信息，局限是人为因素大、信息失真、对人不对事、实施周期长、成本高。MBO法通过分解集团经营目标确定考核项目和形式适用于相对成熟的企业，整体目标落实情况好，互相协同，局限是不利于被考核人了解不足，以提高绩效。高级高级中级中级初级初级工工 作作成成绩绩 工工 作作 能能力力 工工 作作 态态 度度 战略管理的同一性绩效考核的设计分享、分担、共进NMHRANMHRA驱动执行考核形考核形式设计式设计因素平因素平衡设计衡设计考核层考核层级设计级设计角色功角色功能设计能设计频率周频率周期设计期设计运作流运作流程设计程设计过滤程过滤程式设计式设计逐层式监督式矩阵式实施强度、灵活性、易操作绩效考核的

15、设计分享、分担、共进NMHRANMHRA驱动执行考核形考核形式设计式设计因素平因素平衡设计衡设计考核层考核层级设计级设计角色功角色功能设计能设计频率周频率周期设计期设计运作流运作流程设计程设计过滤程过滤程式设计式设计持续执行数据提供者决策、验收者组织、协调者监督、审核者实施、操作者绩效考核的设计分享、分担、共进NMHRANMHRA驱动执行考核形考核形式设计式设计因素平因素平衡设计衡设计考核层考核层级设计级设计角色功角色功能设计能设计频率周频率周期设计期设计运作流运作流程设计程设计过滤程过滤程式设计式设计激励效果、力度、成本X+1年X年1X+1年X年2X+1年X年4X+1年X年12按年度按半年度

16、按季度按月度绩效考核的设计分享、分担、共进NMHRANMHRA驱动执行考核形考核形式设计式设计因素平因素平衡设计衡设计考核层考核层级设计级设计角色功角色功能设计能设计频率周频率周期设计期设计运作流运作流程设计程设计过滤程过滤程式设计式设计 公开、公正、公平准备阶段准备阶段1、设计项目、设计项目2、制定标准、制定标准改善阶段改善阶段1、实施改善、实施改善2、检查反馈、检查反馈辅导阶段辅导阶段1、改善项目、改善项目2、改善方法、改善方法实施阶段实施阶段1、绩效评估、绩效评估2、反馈面谈、反馈面谈绩效考核的设计分享、分担、共进NMHRANMHRA驱动执行考核形考核形式设计式设计因素平因素平衡设计衡设

17、计考核层考核层级设计级设计角色功角色功能设计能设计频率周频率周期设计期设计运作流运作流程设计程设计过滤程过滤程式设计式设计落实效果、效力、对接口排队法正态分布法部门一部门二部门X离散分布法平均高低绩效考核的设计分享、分担、共进NMHRANMHRA驱动执行考核形考核形式设计式设计因素平因素平衡设计衡设计考核层考核层级设计级设计角色功角色功能设计能设计频率周频率周期设计期设计运作流运作流程设计程设计过滤程过滤程式设计式设计价值取舍、利弊权衡、文化锚定团队个人负激励正激励合作竞争经济政治短期长期绩效考核的设计分享、分担、共进NMHRANMHRA驱动执行绩效考核的实施评估文件规则1.业绩衡量标准业绩衡

18、量标准KPI指标能力指标2.业绩合同业绩合同计算类型项目权重来源4.业绩挂钩的薪酬业绩挂钩的薪酬奖金业绩评级3.业绩评估报告业绩评估报告总结KPI完成率评估绩效考核的设计分享、分担、共进NMHRANMHRA驱动执行绩效考核的实施评估文件规则升迁表升迁表12123344主要带头人主要带头人提升到高一级超级明星超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人主要带头人提升到高一级主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实业务扎实不动准备下一步业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警

19、告提供有针对性的发展支持失败者失败者咨询退出失败者失败者咨询退出失败者失败者警告咨询退出业绩差业绩差提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持关关键键业业绩绩指指标标资质资质绩效考核的设计分享、分担、共进NMHRANMHRA驱动执行绩效考核的实施评估文件规则模型模型 1KPI奖金资质工资涨幅模型模型 2KPI奖金资质工资涨幅模型模型 3KPI奖金资质工资涨幅计算相对较容易计算相对较容易KPIKPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观完成情况与薪酬的联系很清晰客观对资质的重视可能会不够对资质的重视可能会不够对不能完成对不能完成KPIKPI的惩罚很

20、严厉的惩罚很严厉 确保资质的侧重较为平衡，因为依据确保资质的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会少市场情况年薪的增加可能会少 KPIKPI完成情况与薪酬的联系不明确完成情况与薪酬的联系不明确 资质评估可能会较主观，这会使薪酬资质评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低过高或过低 计算较困难计算较困难 KPIKPI完成情况与薪酬的完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰联系不够直接、清晰 资质评估可能较主观，资质评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低这会使薪酬过高或过低绩效考核的设计分享、分担、共进NMHRANMHRA驱动执行绩效考核的实施评估文件规则全额奖金或一无所有全额奖金或一无所有现实目标

21、挑战性目标100按比率增长按比率增长100S-曲线曲线基本目标奖金奖金奖金现实目标挑战性目标现实目标挑战性目标绩效考核的设计分享、分担、共进NMHRANMHRA驱动执行绩效考核的实施评估文件规则1 2 3 4 5“和我相似和我相似”效应效应1 2 3 4 5刻板印象刻板印象（简单归类、贴标签）（简单归类、贴标签）对比错误对比错误居中倾向居中倾向1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5过宽过严过宽过严人力资源工作热点之五薪资薪资构成津贴福 利基本工资绩效工资保 险高差异性低低 刚性 高分享、分担、共进NMHRANMHRA人力资源工作热点之五薪资 单一型薪酬分级结构特点：一职一薪，同

22、职同薪，标准互不交叉，提职才能增资。优点：简便易行，不足之处是同样职务、岗位或工种内部缺乏激励作用，难以体现不同劳动熟练程度的差别。工资标准职务工资标准职务可变型薪酬分级结构：特点：一职数薪，同职可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增资。优点：有利于体现同职务、同岗位、同工种内部的劳动差别，避免职务升迁与工资增长之间的矛盾。重合部分工资标准重合可变型薪分级结构：特点：一职数薪，同职可不同薪，标准适当交叉，不同职亦可同薪，不升职亦可增资。优点：平稳过渡，便于工作调动；便于更开放地使用人才。注意：不同职务之间的工资标准交叉不宜过大。薪资分级结构分享、分担、共进NMHRANMHRA人力资源工作热点之五

23、薪资薪资方案之4P原则Pay for Position职（岗）位Pay for Performance业 绩Pay for Person技 能Pay for Price劳动力价格职务评估技能评估绩效评估薪资调查职务岗位序列资历技能序列绩 效兑 现薪 资起 点分享、分担、共进NMHRANMHRA人力资源工作热点之五薪资薪资方案之4P与工资线 岗位工资数岗位评价分数最低工资最高工资工资线技能序列2004006008001000岗位序列分享、分担、共进NMHRANMHRA人力资源工作热点之五薪资薪资政策薪资调查职位评估薪资测算结构设计薪资方案薪资方案制定流程该流程的优点？分享、分担、共进NMHRAN

24、MHRA人力资源工作热点之五薪资薪资政策薪资政策薪资调查薪资调查职位评估职位评估薪资测算薪资测算结构设计结构设计薪资方案薪资方案企业薪金政策企业薪金政策：就是企业管理者对企业薪金管理运行的目标、任务、途径和手段的选择，是企业在员工薪金上所采取的方针策略。企业的薪金政策受到多种宏观因素和微观因素的影响，具体为：(1)宏观要素是指企业薪金运行的外部环境因素，例如国家经济运行状况，经济增长率，通货膨胀率，劳动力市场的供求状况，企业所在地的劳动力收入水平，同行业员工的收入水平，以及国家税收、财政和产业政策的变化等。(2)微观要素是指企业经营发展和薪金管理状况，例如当前的经营收益状况，企业未来的发展和经

25、营政策，以及企业劳动力的成本收益，薪金管理运行状况等。分享、分担、共进NMHRANMHRA人力资源工作热点之五薪资薪资政策薪资政策薪资调查薪资调查职位评估职位评估薪资测算薪资测算结构设计结构设计薪资方案薪资方案收获利润并向别处投资较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平着重于成本控制无发展和衰退阶段保持利润和保护市场平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平奖励管理技巧正常发展至成熟阶段以投资促发展高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利刺激创业迅速发展阶段经营战略薪酬组合薪酬策略企业成长阶段分享、分担、共进NMHRANMHRA人力资源工作热点之五薪资薪资政策薪资政策薪

26、资调查薪资调查职位评估职位评估薪资测算薪资测算结构设计结构设计薪资方案薪资方案企业薪金政策的主要内容包括：(1)企业薪金成本投入政策，例如，是采取扩张劳动力成本，还是紧缩劳动力成本的政策？前者需要增加员工人数，提高工资水平；后者需要减少员工人数，降低工资水平。(2)企业工资制度的选择，例如，是采取稳定员工收入的策略，还是激励员工绩效的政策？前者多与等级和岗位工资制度相结合，后者与绩效工资制度相结合。(3)企业工资结构和工资水平的确定，例如，是采取向高额工资倾斜的工资结构，还是采取均等化，或者向低额结构倾斜的工资政策？前者要加大高级员工比例，提高其薪金水平；后者要缩减高薪人员比例，降低其薪金水平

27、。(4)策略上采用领先型还是追踪型还是滞后型。主要考虑战略需要和财务质量。分享、分担、共进NMHRANMHRA人力资源工作热点之五薪资薪资政策薪资政策薪资调查薪资调查职位评估职位评估薪资测算薪资测算结构设计结构设计薪资方案薪资方案企业薪金调查的目的确定起薪点、高点，建立有竞争力的结构。企业薪金调查的方法 通过人际关系探听；在招聘市场上调研；不要放过面试的机会！行业协会信息。注意：直接竞争对手的情况，尤其是紧缺人才。最好分岗位收集数据，否则至少也要按职类收集 留心了解福利政策方面的隐型报酬分享、分担、共进NMHRANMHRA人力资源工作热点之五薪资薪资政策薪资政策薪资调查薪资调查职位评估职位评估

28、薪资测算薪资测算结构设计结构设计薪资方案薪资方案市场基准法 分析/描述职位 搜集市场数据 形成薪资结构 匹配“标准职位”安排“非标准”职位市场定位确定市场定位确定根据市场趋势根据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工能力、绩效员工能力、绩效表现、经验等确定表现、经验等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级职位等级职位等级晋晋升升幅幅度度分享、分担、共进NMHRANMHRA人力资源工作热点之五薪资薪资政策薪资政策薪资调查薪资调查职位评估职位评估薪资测算薪资测算结构设计结构设计薪资方案薪资方案职位ABCDEFG甲评定结果1342567乙评定结果2143-5-丙评定结果1-23645

29、评判序数和44108111512参加评定人数3233232平均序数1.323.32.675.556职位相对价值的次序1243657序列法:简单排列（职位单一、职位较少的中小企业）分享、分担、共进NMHRANMHRA人力资源工作热点之五薪资薪资政策薪资政策薪资调查薪资调查职位评估职位评估薪资测算薪资测算结构设计结构设计薪资方案薪资方案全体职位捉对比较法全体职位捉对比较法决定平均比较数目N(N-1)/2N(N-1)/2一一比较并列出每次比较中的较高职位统计每个职位被列为较高职位的次数按“次数多寡”全部排序职位ABCDE合计A/+-+3B-C-D-E-分享、分担、共进NMHRANMHRA人力资源工作

30、热点之五薪资 评分法运用的是明确定义的要素（责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素），每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值，然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。薪资调查薪资调查职位评估职位评估薪资测算薪资测算结构设计结构设计薪资方案薪资方案薪资政策薪资政策完成岗完成岗完成岗完成岗位说明位说明位说明位说明因素设因素设因素设因素设计分配计分配计分配计分配标杆岗标杆岗标杆岗标杆岗位评估位评估位评估位评估形成共形成共形成共形成共同理解同理解同理解同理解部门单部门单部门单部门单位评估位

31、评估位评估位评估纠偏与纠偏与纠偏与纠偏与再评估再评估再评估再评估讨论排讨论排讨论排讨论排序结果序结果序结果序结果完成岗完成岗完成岗完成岗位评估位评估位评估位评估评分法因因 素素责任责任因素因素知识知识技能技能因素因素努力程努力程度因素度因素工作工作环境环境因素因素因素总因素总分值分值396396267267237237100100权权 重重39.6%26.7%23.7%10%分享、分担、共进NMHRANMHRA人力资源工作热点之五薪资薪资政策薪资政策薪资调查薪资调查职位评估职位评估薪资测算薪资测算结构设计结构设计薪资方案薪资方案 职 等职 级一类岗二类岗三类岗四类岗实习秘书助理秘书秘书专员高级

32、秘书主管秘书职阶职级叠 幅分享、分担、共进NMHRANMHRA人力资源工作热点之五薪资薪资政策薪资政策薪资调查薪资调查职位评估职位评估薪资测算薪资测算结构设计结构设计薪资方案薪资方案1.计时工资制：计时工资是一种按照单位时间工资标准和劳动时间计算和支付工资的方式。2.计效工资制：计效工资制又称计件工资制。计件工资是根据员工完成的工作量或合格产品的数量和计件单价计发的劳动报酬。3.业绩挂钩工资：业绩挂钩工资(PRP)不只考虑工作结果或产出，它还关注实际工作效果。员工个人的业绩是依照预先设定的目标，或是对比岗位描述中所列的各项任务，利用一定的业绩评估手段进行测量的。作过这种评估后，根据结果分配报酬。4.福利性报酬体系 这类工资体系是一种工资替代形式。它们之所以流行与其税收优惠不无关系，公司为员工支付税前“柔性贷款”，员工可用于医疗保健费用。分享、分担、共进NMHRANMHRA分享、分担、共进NMHRANMHRA问题交流与探讨